【補助線】「プロジェクトマネジメントをする」ｖｓ「プロジェクトをマネジメントする」
本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。 ◆プロジェクトマネジメントの２つのスタイル プロジェクトマネジメントには２つのスタイルがある。 一つは、「システム工学」によるプロジェクトマネジメントである。システム工学というのは、「システム論」、「数理計画法」、「オペレーションズリサーチ（意志決定論）」、「ネットワーク論」、「制御工学」、「情報処理や計算」などを含む学問の体系であり、ＰＭＢＯＫに代表されるようなこれらの理論を使ったプロジェクトマネジメントの手法がこの記事でいう「システム工学」によるプロジェクトマネジメントである。ここでは、これをシステム工学型プロジェクトマネジメントと呼ぶことにする。 プロジェクトマネジメントという場合、一般的にはこれを意味している。 もうひとつは、「チームワーク」によるプロジェクトマネジメントである。こちらのスタイルは、そもそも手法として明確になっているわ
【補助線】ＰＭＢＯＫは本当に日本に馴染むのか
本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。 昨年末に、新しいバージョンのＰＭＢＯＫ（Ｒ）が出た。 日本には２万人以上のＰＭＰがいる。一方で、未だに、「プロジェクトマネジメントの定着化」といったセミナーをやると多くの人が参加してくれる。どういうことなのだろうか？ ４年に一度の機会なので、少し、いくつかの視点から論考してみたい。 ◆米国組織の特性 冷泉彰彦さんという方が、 冷泉 彰彦「アメリカモデルの終焉、金融危機が暴露した虚構の労働改革」、東洋経済新報社（2009） の中で、米国企業における成果主義の前提となっている組織の特性をいろいろと解説してくれている。この本を読んでいると日本で米国流のプロジェクトマネジメント（ＰＭＢＯＫ）がうまく行くには、ドキュメント化ｖｓ暗黙知といった表面的な話ではなく、成果主義同様、相当な制度と価値観の変革が必要だと思い知らされる。 ヨコの軸：同じレベルの他の
【補助線】コストが品質に与える影響
本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。 ◆あるエクスサイズ なかなか、貴重な体験をした。PMstyleのコミュニケーションマネジメントのセミナーを受講された方は記憶にあると思うが、X-podというレゴブロックを使って、プロジェクトマネジャーの指示で40部品くらいのロボットを組み立てるグループエクスサイズがある。 プロジェクトマネジャーが完成図や組み立て図を別の場所で見てきて、メンバーに指示を出して設計図通りのロボットを完成させるというエクスサイズで、コミュニケーションの難しさを体感すると同時に、コミュニケーションスキルを磨くことを目的に行うエクスサイズである。 エクスサイズでは、最初は何もせずに、とりあえず、取り組んでみる。すると、まず、完成できるチームはない。過去に実施した回数は三桁だが、１回目で完成したチームは一桁にとどまっている。１回目での成功理由は、「プロジェクトマネジャー
Microsoft Projectの代替ソフトウェアとしてプロジェクト管理が可能でガントチャート表示もできるフリーソフト「OpenProj」
Windows、Mac、Linuxのいずれでも動作が可能で、JRE1.5以上がインストールされていれば問題なく利用できるのがこの「OpenProj」。ガントチャート、ネットワークダイアグラム、WBSとRBSチャート、レポートの印刷とPDFによる出力、コスト計算などなど、プロジェクト管理に必要なほとんどの機能が備わっています。 また、Microsoft Projectのファイルを開いたり保存することも可能です。ただのビューワーではなく、実際に編集できるのでかなり便利。メニューなどはほとんど日本語化されており、抵抗なく使うことができます。 ダウンロードとインストール、実際の表示などは以下から。 Home | Serena Open Source and Hosted Project Management Software http://openproj.org/ 今回はWindows用を使うの
リーダーが押さえておくべき１０箇条 - モチベーションは楽しさ創造から
私の上司は「能力」が低すぎます！：NBonline(日経ビジネス オンライン にもありますが、今、上司、リーダーの役割が果たせていない上司が増えているとういコトが問題になっています。 これから更に景気悪化が深刻化してくるようになれば、職場はドンドン元気がなくなっていくでしょう。かといって、カンフル剤などはありませんから、各職場のリーダーの役割が特に重要になってきます。リーダーのモチベーション力、やる気を引き出す力は当然の事かもしれませんが、それ以外にリーダーの役割とは、どのようなものがあるのでしょうか？ 今週読んだ本で、新将命さんが書かれた「伝説の外資トップが説く リーダーの教科書」には、リーダーが果たすべき役割が上手にまとめてありました。リーダー必読の書ではないでしょうか？ 伝説の外資トップが説く リーダーの教科書 作者: 新将命出版社/メーカー: 武田ランダムハウスジャパン発売日: 2
「管理部長のコンプライアンス」と「社長のコンプライアンス」
これまで見てきたように、日本企業はこれまでにない新しい環境の中、コンプライアンスや内部統制の体制をきちんと構築し、浸透させていかなくてはなりません。そこには、大きく分けて２つのアプローチがあります。 ハード志向な「管理部長のコンプライアンス」 その１つは、巷間いわれるコンプライアンス体制で、業務に関わるルールを明確にし、そのルールを守ることができるようなプロセスを埋め込んでいくことです。このハード志向な方法を「管理部長のコンプライアンス」と呼んでいます。 一方、組織そのものの存在意義や価値判断基軸を明確にし、従業員全員で共有していくソフトな分野のコンプライアンスがあります。私は、先ほどの管理部長のコンプライアンスの重要性を強く認識した上で、それよりも基本的なものと位置づけ、こちらを「社長のコンプライアンス」と呼んでいます。 法令に基づいた社内ルールを作成するとともに、プレッシャーが少々強く
データベースコンサルタントのノウハウちょい見せ トラブルシューティングのコツ その２
各種インフラ技術(OS、ストレージ、ネットワーク)やオラクル製品といった話題を取り上げます。著者は小田圭二、「門外不出のOracle現場ワザ」、「絵で見てわかるOracleの仕組み」、「絵で見てわかるOS/ストレージ/ネットワーク」などの著作もあります 今回のテーマは「信頼される火消し」です。 外部からの飛び入り火消しという想定で話をします。 自プロジェクト以外で大トラブルが起きてしまい、 急に声がかかったという想定です。 ただでさえ難しいトラブル対応に、部外者というハンディが ついている状況です。「何しにきたの？」という目線や 「事情も知らないくせに、言いたいことを言うんだろ？」という 言外のメッセージが痛い状況です。 アプリケーションについては、作成したベンダーしか 手が出せませんが、インフラは違います。インフラに関する 知識があれば、外部の人間でも火消しとして活躍する余地はあります。
【補助線】経験がプロジェクトマネジャーをダメにする？！
本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。 ◆メンタルモデル メンタルモデルという言葉を聞かれたことがあるだろうか？我々の心に固定化されたイメージや概念のことだ。刷り込み、思いこみだと言ってもよい。 ハーバードビジネスレビュー２００８年８月号にプロジェクトマネジャーのメンタルモデルをめぐるたいへん興味深い論文が載っていた。これだ。 キショア・セングプ、タレク・アブデル、ルーク・ファン・ワッセンホフ「プロジェクト・マネジャーが陥る「経験の罠」 」 この論文では、プロジェクトマネジメントのシミュレータを使って、数百人にのぼるベテランのプロジェクトマネジャーの調査をやっている。そして、その結果、必ずしも、これらの経験の豊富なプロジェクトマネジャーのパフォーマンスが高いわけではないことが分かった。むしろ、同じ失敗を繰り返し、パフォーマンスが低いケースが多いという結果が出た。 そしてその原因はな
【補助線】プロジェクトリーダーをやる気にさせるもの
本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。 ◆プロジェクトリーダーのやる気はメンバーのやる気 これ自体が僕の持論かもしれないが、プロジェクトメンバーをやる気にさせるには、プロジェクトリーダー（マネジャー）がまず、やる気になることが必要だ。 たとえば、ステークホルダからのやる気を削ぐコンタクトは自身が全部引き受けるというプロジェクトマネジャーは結構多い。一種のメンタリング行動だと思うが、これを喜々としてやっているプロジェクトマネジャーも結構いるが、多くの人はそれで自身は疲れ切って、やる気をなくしている人も少なくない。そんな様子をはたから見ていて、メンバーがやる気になって自分の仕事をやることはあまり考えられない。 これでは何をやっているかわからない。リーダーが腐れば、メンバーが腐り、チームが腐る。間違いなくこの伝染はある。 一方で、一人だけテンションが高いなどと揶揄されながらも元気一杯のリ
【補助線】考え抜く
本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。 ◆ちゃんと考えていますよ！ ？？？ 「ハウツープロジェクトマネジャー」から、「考えるプロジェクトマネジャー」になろうと訴えた。思ったとおりの反応があった。 言われるまでもなく、「考えている」 本当に考えているのだろうか？たとえば、こんなことをやっている。 顧客からスコープ追加の要求が増えた。ぎりぎりの予算とスケジュールでやっていると思っているので、本当はやりたくない。そこで、プロジェクトマネジャーは担当リーダーにこんな指示をする。 「○○の機能を追加しろと言ってきた。細かい仕様は適当に仮定して、時間と人をどれだけ追加すれば実現できるかを検討して、明日までに教えてほしい」 翌日、リーダーは２週間と３人という答えを持ってきた。 そこで、プロジェクトマネジャーは少し「考え」、顧客に次のように申し出た。 「わたしたちとしては品質を下げることは信用の問
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