オープンソースが社会で受容されるにつれ、コミュニティの中においても一定の倫理が求められる傾向が強まっている。Code of Conduct(行動規範)を定める開発プロジェクトが多くなったのもその流れだろう。しかしながら、ライセンスによって使用者に対して倫理的な行動を求めることは現在に至っても忌避されており、それを悪だと看做す人々も多い。これは何故だろうか？ (本稿は「オープンソースとは何か？ Open Source Definition逐条解説書」の付録の一つとして収録されている文書である。) 嫌いな奴を排除する 大抵の人には嫌いな人がいるものだ。人間とはそのようなものだろう。その嫌いな人々に自分が開発したソフトウェアを使わせたくないという感情を持つことを中々否定できるものではない。そして、ソフトウェアの開発者には開発したソフトウェアに対する著作権が帰属する。著作権に基づいて第三者に対しソ

2021年11月末にピクシブを退職します。 先日、なかなか読み応えがある退職エントリーが上がっていました。ものすごい熱量が感じられたし、それに自身のネガティブな過去なんかも隠すことなく堂々と語っていて、自信に満ち溢れたいい記事だと思いました。 note.com 僕自身も、過去の失敗談を交えつつ、それを10の教訓という形で内省し、ピクシブで行ってきた6年4ヶ月の活動を締めてみたいと思います。最近マネージャーになって苦しんでいる人とか、自分のボスが何を考えているのかわからないという人の、ちょっとしたコンテンツになれば良いかなと思います。 1. 入社直後が一番、会社を客観視できる 前職はNTTコムウェアというSIerでした。インターネットが大好きだった僕は、30歳を目前にして気持ちが抑えられず、ネット業界への転職活動を開始。そして2015年8月に、ピクシブ株式会社へと入社します。 2015年、H

1200人以上の全社員がリモートワーク。GitLabが公開する「リモートワークマニフェスト」は何を教えているか？ スケールする組織を支えるドキュメンテーションの技術を”GitLab Handbook”から学ぶ その コメント GitLab Handbookで面白かったもの@コミュニケーション編 GitLabのリモート統括責任者が語る　日本企業が「まずやるべきこと」 を読んだ。主題はGitLab社の https://about.gitlab.com/handbook/ である。 2022.02追記 GitLabで学んだ最高の働き方 Developers Summit 2022-02-18 2022.01追記 リモートワークのいま学びたい、GitLab Handbook非同期コミュニケーションのススメ - Qiita Handbook要点 「GitLab社ではリモートワークの中でも生産性高く働

中野 仁 (AnityA) @Jin_AnityA リーダーシップと意思決定の分布が日本が独特という話。 階層主義で合意形成を重んじるとなると、上下左右全部に話を通して凄まじいコミュニケーションコストがかかる上に、上と左右からはとりあえず意見だけは言えるのでリーダーに対して投げられる石がだいたい当たるという事では…。 pic.twitter.com/bqHxAufImN 2021-08-20 12:06:00

ご存知の通り戦争モノの本だが、なぜか既視感たっぷり。 企業が起こす問題の形は様々だけど、結局一皮むけば根本にあるものはこの時と変わらない。 過去の深い失敗から、今の組織のあり方について学べることはまだまだ多い。 このまとめを書籍化した『見ればわかる！ビジネス書図鑑』販売中。

はじめにどうも、すべての経済活動を、デジタル化したいLayerXの福島です。 本日、LayerXはD&I(ダイバシティー&インクルージョン, 以下D&Iと記載)に関するポリシー「LayerX D&I Policy」を発表しました。 そもそもどういう意図でこれを出すのか?どういった考えでこのポリシーにコミットしていくのか?それはLayerXという会社の強みにどうつながっていくと考えてるのか?を今日は書いていきたいと思います。 ポリシーの意図ポリシーを打ち出す上で重要視したのは2つです。 ①「経営」が打ち出すコミットできるポリシーであること。広報施策の1つにしないこと ② 実行可能な「身の丈」D&Iであること です。 ポリシーをみたメンバー1人1人が「なんか突然きれいごといいだしたな」「そうはいってもうちはまだベンチャーだし、それよりも重視することがあるよな」と感じて、しらけてしまわないよう、

November 2022 Update:  Hey there! You’re reading a post written at the launch of Gitcoin DAO, May 2021, and a lot has happened in the past year and half. As an addendum to this original post, here’s an update on what the DAO has accomplished since its launch: We got a global community of dozens of contributors to work towards a shared mission, distributed across 5 workstreams. We distributed

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人が信号無視をする時、「遅刻しそうだから急ぎたい」というように、何かしら個人的な動機から始まります。 そしてそれを実行してしまうのは機会が整っているからです。 もし信号の近くにお巡りさんがいたら、その人は信号無視なんてしないでしょう。しかし、誰も信号無視をしていることを見ていなければ、不正を行う機会が作られてしまいます。 あるいは、最後の良心で「それでも信号無視はいけない」と思いとどまればよいのですが、信号無視をする人の心情は「みんなもやってるから」とか「遅刻しそうなのは社会が悪い」とか自己を正当化する思考に陥ってしまっています。 その結果、信号無視という不正は発生してしまうのです。 COSOモデルを使った不正の防止「機会」を排除する不正のトライアングルでは、「動機」「機会」「正当化」３つがそろった時に不正が発生するとしていますが、逆に言えば１つでもそろわなければ不正というものは生じにくい

日本でもDXという言葉がバズワード化しています。毎日のように様々なメディアの記事で、いかにビジネスを、行政をデジタル化していくかを目にしない日はなくなりました。 そんな中、先日こんなつぶやきをしました。 デジタルネイティブな会社文化ってなんだろうというのをまとめたもの。LayerXでも原理原則ここに従っていきます pic.twitter.com/7VirEQHBVV — 福島良典 / Yoshinori Fukushima (@fukkyy) October 29, 2020 思わぬ反響を得まして、もうすこしまともにまとめてみようと思った次第です。 ちなみにこのスライド自体、LayerX社内にある会社の戦略・方針を示した「LayerX羅針盤」というスライドがありまして、そこから抜粋したものであります。 (さすがにLayerX羅針盤自体を共有することはできませんが、上記スライドのような粒度で

Five years ago, in October of 2015, 34 other Googlers and I took a leap of faith into the unknown, leaving the creature comforts of the G to create something most people thought of as a long shot, at best. I can’t help but smile at the simple way it all started out. I remember sitting on the worn out carpet of our small, unglamourous new office at 2 Bryant Street, Suite 220, waiting to meet with t

1. チャーミング be プロフェッショナルみたいなのが好きじゃなくて、悪意のない可愛げのある組織にしたい。朝ガールフレンドと喧嘩したら元気なくなるし、そんな日もある。間違ってもいいしやる気ない日があってもいいけど、悪意ない前提だから何か理由があると察してまわりが心配できる組織がいい。 — Yusuke Sato (@usksato) March 13, 2019 仕事の中でイラッとしたり不安になったりしたときに、いや、でもこの人に悪意があるはずがないから、という前提がわかりあうための基本姿勢だと思う。だからそういうエントリマネジメントしたい。チャーミングも悪意も伝染する。ミスやモチベの上下は許せるけど悪意は萎える。 — Yusuke Sato (@usksato) March 13, 2019 応援される人、愛される人たちで満たされて、結果的に愛される組織でありたい。必要なのは、この人に

「ちゃんとすること」の、悪い意味での強力さを、近頃よく感じています。 ちゃんとすることで組織は硬直化し、反骨精神のないつまらない企業に変容していくのです。 # このエントリを公開するキッカケになった当社 HR Manager のインタビュー記事: http://compass.campus-web.jp/archive/538/ ◆ 体調不良になるインターン たとえば、当社の新卒採用向けインターン (3 日間) は参加学生およびメンターとなる当社メンバーに圧倒的に負荷をかけ、苦しい中、答えが出ない中でのチームメンバーに対する振る舞いや諦めずに考え抜く力、やり切る姿勢をみています。逆に学生のみなさんにも、説明会でカッコイイことを言っていた僕やメンターが、体力的につらい中でどういったサポートをしてくれるのか、リーダーシップを発揮できるのかをみてもらいたいと思っています。双方の「ナマ」を見て上で

マネジメントの本質について。私自身、会社を経営していて思うのは、マネジメントというのは、まさしく「なんとかすること」であるし、そのために「管理」や「監視」は手段に過ぎないのだということ。 会社に関わる人たちを幸せにすることが経営の目的なのだとしたら、それに最も適した手段をとるべき。私の経営する会社ソニックガーデンは、プログラミングとコンサルティングという創造性の求められるナレッジワーカーたちがいる。 ナレッジワーカーたちに高い品質と生産性を出してもらうにはどうすれば良いか、と考え尽くして辿り着いたのが「管理ゼロ」というマネジメントのスタイルだった。報酬や罰則といった外発的動機づけでは、高い成果はでなかったのだ。 人は興味関心のあることに取り組む時に、もっとも熱心になるというのが人間の本質だと思う。そうであれば、その人が興味関心のあることを仕事にしてもらうようにすれば良い。それが本当の適材適

DHH が Twitter で言及していた記事がおもしろかったので著者の許諾をもらった上で翻訳しました。 Paying remote workers differently solely depending on their zip code is immoral. If you can afford to hire from both San Francisco and St Louis, you can afford to pay both the same for the same work. If you can't afford SF rates, that's fine too! https://t.co/A1nJkPlimG — DHH (@dhh) May 25, 2020 Salesforce の Product Manager 、 Blair Reeves さんの記事。

ご指摘の全諸要素に加え、「創業者の、常識はずれなビジョンと常識はずれな高い目標を掲げる姿勢」「そこに向かって全員が突入していく様が普通だと感じられる現実歪曲空間」しかもそれで成功。それが「スタンダードだ」と感じる感性と経験、が正体… https://t.co/VrRv42uKkA

Goodpatchの組織とカルチャー崩壊からの再構築までのストーリーを描く記事、後編です。前編をまだ読んでない方はこちらから。 流れを変えた17年新卒カツキのプレゼン2018年に入りましたが、まだ会社には閉塞感が残っていている状況でした。そんな時に会社でオースティンであるSXSW2018への参加資格を掛けて、希望者が自分の持つデザインノウハウのプレゼンをして、全社員の投票でオースティンに行けるメンバーが決まるという社内企画がありました。 SXSWに行くために6名のメンバーがプレゼン大会に参加したのですが、そのプレゼンの場に出た当時の新卒1年目のカツキのプレゼンは組織の流れを変えていく大きなキッカケとなりました。 「僕は経験も少ないし、ノウハウのプレゼンもできないけど、このGoodpatchの事が大好きです！僕はこの会社を世界で一番有名なデザイン会社に成長させたいです！SXSWでGoodpa

ミラティブという会社をやっている赤川です。 2020年のテーマは「結果」。結果にとことんこだわる1年にするぞ、と年末年始に心を研いで新年を迎えた。 今年、まず結果を切望しているのは採用・仲間づくりだ。2019年は特に人材採用という意味では「結果」が出なかった。 年初に決めた採用人数は大幅未達。採用の遅れは、そのまま開発やアクションの遅れに直結することとなった。やりたいこと、成し遂げたい野心に対して、まだまだ50余人のチームは小さすぎる。特に、ものづくりに関わる人材を希求している。 一方で、頭数さえ揃えば良いのかというとそんなはずはない。世の不景気のきざし含め、今後も巻き起こる逆境の中を一緒に支え合っていけるような、最高に誇らしいチームでいつづける点を妥協するつもりもまたない。強みは違ってもお互いに尊敬しあえるメンバーを今後も集め続けたい。 その両立のために、単純なアクション量とあわせて、ミ

エリック・ファーガリンド「SNS」創業者兼共同経営者（左）：1976年生まれ。幼少期からのバスケ好きが高じて、16歳のときからスポーツショップ「ニュースポーツ」で働く。その後、ペーターが働いていた「フリースバーグ」が「ニュースポーツ」を買収し、ペーターと同僚になる。そして、1999年に共同で「スニーカーズエンスタッフ」を立ち上げた ペーター・ヨンソン「SNS」創業者兼共同経営者（右）：1972年生まれ。16歳のときにガソリンスタンドとスポーツショップ「フリースバーグ」で働き始め、その後「ニュースポーツ」での仕事に専念。10年ほど販売員として働く間にエリックと出会い、1999年に共同で「スニーカーズエンスタッフ」を立ち上げた PHOTO : YOSHIAKI HIKINUMA 12月14日、スウェーデン発のスニーカーショップ「スニーカーズエンスタッフ（SNEAKERSNSTUFF以下、SNS