id:naoya さん講演『技術と問題解決』講演記録パート - そんなことはさておいて
ｷｬｰ @naoya_ito ｻｰﾝ!! （今から講演会— sylph01 (@s01) 2015年5月20日 Access でなんか講演してくれという話で小一時間エモい話したけど、質疑応答が #rebuildfm リスナーからの SHIROBAKO とかゼノブレイドクロスとかの質問で草— Naoya Ito (@naoya_ito) 2015年5月20日 「rebuild.fmの人」やTwitterの@記法の名前もそうなんですがヘビーはてなユーザーの私としてはやっぱりid記法で呼びたい id:naoya さん（伊藤直也さん）の新卒向け講演が社内で行われたのでまずは講演記録パートです。本名と所属は以前から「がんばればわかる」ようになってますし*1、出して困るような厄介な人は幸い身近にいないので身バレとか知らない。 以下長いので続きを読む記法で。感想パートは1日以内に別記事で更新します。 「
ビジネス貢献するためのエンジニアリングの話をデブサミでしてきた #devsumi - @i2key のBlog
Nintendo switchの初期不良を引き当てたので、ゼルダをやるために開けておいた予定がなにもすることなくなってしまったのでブログを書いた。私のswitchは今頃京都にあるでしょう。 Developers Summit 2017 でコンテンツ委員しつつ登壇もしてきた もともとは、デブサミオーガナイザの鍋島さんからコンテンツ委員としてお声がけ頂き、今回はコンテンツ委員という立場でデブサミに関わっていました。 そのため、コンテンツ委員が登壇とか自作自演感甚だしいので自分が登壇するつもりはまったくなかったのですが、GuildWorks -ギルドワークス-の市谷さんから越境をテーマに株式会社ヴァル研究所の新井さんと自分の3人でやりませんかとお誘いを受け、以下で登壇することに。 「新規事業が対峙する現実からエンジニアリングを俯瞰する」 新規事業が対峙する現実からエンジニアリングを俯瞰する #d
グーグルが突きとめた！社員の「生産性」を高める唯一の方法はこうだ（小林 雅一） @gendai_biz
社員の生産性を極限まで高めるには、どうすればいいのか――米グーグルが2012年に開始した労働改革プロジェクトの全貌が明らかになった。 社員同士のコミュニケーションを中心に、その仕事ぶりを徹底的に観察するワーク・モニタリングは、果たして功を奏したのだろうか？ ●"What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team" The New York Times, FEB. 25, 2016 プロジェクト・アリストテレスとは 上の記事によれば、米グーグル（持ち株会社に移行後の正式社名は「アルファベット」）は2012年に生産性向上計画に着手した。 この計画は「プロジェクト・アリストテレス（Project Aristotle）」と呼ばれ、同社の「人員分析部（People Analytics Operation）」によって実施された。 グ
Joy, Inc.を読んで、幸せなチーム作りを考えてみた - Unknown Error
私は日々、幸せな組織を作りたい、と思っています。幸せな組織とは、笑いに満ち溢れ、物事について真剣に議論し、困難なことも前向きに取り組んでいる組織です。自分の見ているチームメンバーが、主体的に動いて課題を解決していく姿を見ると、うれしくなります。逆に、モチベーションが下がって暗い表情を浮かべている人を見ると、チームに何か問題があるんじゃないか、何も言えない雰囲気になってしまっているんじゃないか、やらされ仕事になってしまっているんじゃないか、といろいろ考えてしまいます。 これまでの経験上、良い状態のチームと良くない状態のチームをまとめると、以下の通りです。 良い状態のチーム お互いを尊敬出来ている 特定の人物が特定の機能を担当していない 助け合いが出来ている、困っている人を積極的に助けている 現状に甘んじない メンバー同士でタスクの進捗に対して突っ込みを入れている 自分たちでタスクを定義してい
事業成長にコミットするエンジニア組織への道のり
4. Agenda • リクルートライフスタイルの紹介 • エンジニア組織黎明期の話 • 急拡⼤とその先に待っていたもの • 社員エンジニアの価値とは • チャレンジをする組織へ • ⽂化を作るための⽇々 • エンジニアドリヴンで組織を変える • まとめ 4 5. ⾃⼰紹介 ＜略歴＞ • 〜2012年 – 受託系開発会社でCS -> PG -> SE -> MGRとして勤務 • 2012年5⽉〜 – 株式会社リクルートに転職 – 新規⽴ち上げ、サービス運⽤改善に携わる • 2015年4⽉〜 – ネットビジネス本部 グループマネジャー就任 – 新規開発、スマホアプリ開発、ホットペッパービューティー開発の部署を担当 5 ⼩川 健太郎 ネットビジネス本部 ディベロップメントデザインユニット プロダクト開発3G グループマネジャー 6. リクルートでの時系列6 20
経営の”踊り場”問題 - Yamotty Blog
2016 - 12 - 28 経営の”踊り場”問題 プロダクト-プロダクトマネージャー 本記事は「経営の踊り場問題」と勝手に呼んでいる問題とその対策について、わざわざクリスマスの夜に行った4つのツイートをまとめ・補記したもの。主にスタートアップや新規事業など「急速な成長」を前提とした組織体を想定している。 停滞期に起きること 踊り場を抜けるにはユーザーやプロダクトと向き合い切る以外に解はないと思ってるんだけど、「これまで順調に伸びて来た売り上げがストップ」みたいな状況は社内の雰囲気を悪くする。 結果、マネジメントが組織や人間関係の問題にフォーカスしがちに。これを「経営の踊り場問題」と呼んでる。→続 — Yamotty (@yamotty3) December 25, 2016 踊り場が目線を内に向ける リリースした直後は底にいるので、サービスは伸びるしかない。難しいのは伸ばし続けること。ふ
わたしのバイモーダル戦略 : 小野和俊のブログ
このところ知人からよく、「小野さんはプログラマーから経営者になった」と言われる。これはまさにその通りで、かつてソースコードを美しくリファクタリングすることに情熱を燃やした私は、いまは組織をより良いものにしていくことに情熱を燃やしている。つまりリファクタリング対象がソースコードから会社に変わったのだ。 そんな私が今やや苦戦しつつもやりがいを感じて取り組んでいるのが、「2つの異なる文化の共存協調」だ。具体的には、大企業的な文化とベンチャー的な文化を共存させ、かつ協調させようにしようとしている。ウォーターフォール的な文化とアジャイル的な文化の共存協調、と言い換えることもできるだろう。 アプレッソでかなり自由にやってきた私にとって、当初、セゾン情報の動き方は不慣れであり、また動きが遅く感じることもあった。だが少しすると、こうした動き方や文化にも相応の合理性があり、アプレッソで取り入れることが望まし
自律的なチームを作るために —組織心理学・臨床心理学の応用—
Japan Product Manager Conference 2016 の アンカンファレンスで発表させて頂いた内容です。 http://pmconf.jp/
部下が「やらされてる」と思わない、仕事を楽しませるマネジメント8つのコツ - 僕が自由を証明しようと思う
ぼくは、ありがたいことに今までかなりの人数のマネジメント経験をさせてもらいました。当然ですが一緒に働いているメンバーは、ほんとにいろんな考え方、働く動機、性格すべてが違うので、マネジメントに全員に通用するほんとの「正解」はありません。 ただ、今までの経験から、仕事のやる気があるメンバーを潰さない、もっと言うと向上心を持って仕事と向き合ってもらえるようなマネジメントの最適解はノウハウとして掴んでいると自負しています。 今回は、上司が絶対にやってはいけない、部下を潰すマネジメント事例を紹介したいと思います。 理屈だけで指導するのは愚の骨頂 個人のビジョンを持ってもらうこと、もしくは与えて気づいてもらうこと 放置ではなく、任せること 上司から話しかけること、寄り添うこと、愛情表現すること 褒めるときはみんなの前で、叱るときはマンツーマンで 褒めるときは結果を見て、叱るときはプロセスを見て どんな
マネージャーの仕事は安定させることではない｜Tsuyoshi Yasunishi｜note
マネージャーの仕事は管理すること？マネージャーは、日本語で「管理者」と訳されることがありますが、管理という言葉に「コントロールする」というニュアンスが含まれており、どうしても部下（という言葉も上下関係を感じるため私自身には違和感がありますが）や組織を思い通りに動かそうとします。 ただ、業務を実行するのはメンバーであり、マネージャーではありません。メンバーの立場になった時に、言われたことをするだけで成果がでることはほぼ無いことは実感があるのではないでしょうか。 やる人が意思決定したほうがモチベーションもパフォーマンスが上がる自分で考え、意思決定したことがそのまま成果になる。その数と量を増やしていければ、成果も増えるはずです。マネージャーがすべてをコントロールすると、脳みそは1つ。10人メンバーがいれば脳みそは11個使うことができます。となると、組織的にはいかにメンバーが考える幅を広げていくか
組織が死にいたる病
今日、会社の事業部長と話していて、どうしても目の前の案件や問題解決を優先してしまって、気づいたら未来への打ち手が全く打てずに早半年・・・みたいな状況になりやすいよねー・・・！！という話をしていたので、自戒200%ぐらいで、組織が未来への… — 今日、会社の事業部長と話していて、どうしても目の前の案件や問題解決を優先してしまって、気づいたら未来への打ち手が全く打てずに早半年・・・みたいな状況になりやすいよねー・・・！！という話をしていたので、自戒200%ぐらいで、組織が未来への布石が打てなくなるフラグを考えてみた。 熱さと議論が煮詰まり死に至ったsaileチームの皆さんリーダーが忙しすぎる最も多くの情報を持ち、ビジョンを示す役割のリーダーが目の前のタスクに追われてしまい、「未来を考え、メンバーに示す」という本来の役割を全うできていないケース。忙しすぎる＝戦いを略せていない＝戦略がない＝頭を使
Medium の組織体系とマネジメント
Medium では従来の組織体系に代表されるガバナンス体制や社内政治などの要素を可能な限り取り排除し、社員一人一人の声を大切にしています。結果として Medium では組織マネジメントにおける新しいフィロソフィー — それもいまの Medium にフィットし、スケーラブルなもの — を探求しつづけました。ここ数年で我々は「ホラクラシー」を採用してきました。最近ではホラクラシーの先を見据えて、次世代 Medium のあるべき体験やそれを支えるシステムを密に繋げる構想を検討しています。 ホラクラシーは既存の上から下に命令を下すレガシーな組織体系から脱却し、分権型マネジメントとダイナミズムを可能にします。個々のチームは自律したサークルのように成形され独自の裁量と判断の基、運営されています。結果としてこれまでの組織図や人ありきで成立していた編成から、やらなければならない仕事を中心に組織が編成される
エンジニアのモチベーションを下げる方法 - jfluteの日記
モチベーションの高いエンジニア... ガンガン働いてくれそうで、放っておいても安心でしょうか？ 安心してください。 簡単に下げられますよっ！ o 序の口: ディスプレイを小さくする o 序二段: 毎日スーツを着させる o 三段目: 椅子を固くして、机を狭くする o 幕下: 簡単に作れるでしょ？って上から目線で言う o 十両: 打ち合わせ一杯で連続した集中時間を与えない o 前頭: 情報共有しづらい、風通しの悪い現場に o 小結: 引き継ぎなしで人をどんどん入れ替える o 関脇: 背景わきまえず、コード汚い、仕組みひどいと言う o 大関: 仕事を突然終了させて無意味感を与える o 横綱: 本質的でないことに時間を取らせる仕組み 序の口: ディスプレイを小さくする エンジニアの仕事の多くはパソコンの中にあります。そのパソコンの中を覗く唯一の手段はディスプレイです。そんな狭い中で、色々な資料をみ
マネジメントとリーダーシップはどう違うか | タイム・コンサルタントの日誌から
大学でプロジェクト・マネジメントを週1回教えていることは前にも書いたが、授業は毎回必ず、前回の復習と、学生から出た質問への答えからはじめることにしている。出席シートに質問欄を設けて、そこに気になったことへの質問をかいてもらうのだ。むろん授業でも最後に「質問は？」ときくのだが、だいたいの学生はなぜかその場では質問せずに、紙に書いてくる。 いろいろ出た質問の中から、いつも「本日のBest Question」を選出し、その質問者の名前を明示してほめることにしている。良い質問を考えることは、単に回答を考えるよりも、ずっと価値があるからだ。一般に、マネジメントの問題には正解がない。正解がない中で、自分で考えて決めていかなくてはならない。これは、たくさんの正解を覚えてどれだけ早く答えるかを競ってきた東大みたいなところでは、とくに大切だ。 さて、「マネジメントとは何か」という授業をやった後で、面白い質問
サーバントリーダーシップが陥れる「良い兄貴問題」 - Noize
今回の記事ではエンジニアやIT業界ではすでに定着した感のあるポッドキャスト『rebuild.fm』の#123について触れてみたいと思う。 rebuild.fm いきなり横道にそれるが、podcastはランニング中や移動中に1.5倍速で流して聞けるのが便利。一方でメモがとれず終わった後にきちんと整理する時間を取らないと「要旨はなんだったのか」が曖昧になり自分に残らない感があるのが悩ましいですね。 今回のゲストである @naoya_itoさんが『エンジニアチームのリーダーシップ』というテーマについて『Fate/Zero』というアニメの11話「聖杯問答」になぞらえてうまく例えていた。 「聖杯問答」の内容について、超端的に言うと、世代を超えた3人の王が統治の仕方を論じ、民や臣に厚いタイプの王が大いなる野望を追いかけるタイプの王に負ける、という話。 趣旨：サーバントリーダーシップの是非 放送を通じた
2015年に毎月実施したふりかえり会について - mo-fu note
ふりかえり会とは何か? 毎月、前月の自分の活動を振り返ってテキストにまとめ、 まとめたものを各自持ち寄り、内容を要約して参加者に話しフィードバックをもらう会です。 過去の自分の活動をふりかえり、他者にそれを共有しフィードバックをもらい 未来(翌月)のアクションに繋げられるようにお互いを支援する会とも言えるかもしれません。 現在は部署やチーム関係なく集まって実施しています。 なぜふりかえり会をやるのか? 個人のふりかえりだけでは発見できない気づきを、他者との対話の中から見つけ、 次のアクションに活かすことで、個人の成長に繋がると考えています。 例えば「〇〇をおこなったけど上手くいかなかった。初めに失敗して迷惑をかけてしまった。」 という振り返りを個人でおこない、反省してそのままで終わってしまうと、 暗い気持ちになって、1つの側面から振り返りをして終わってしまうことがあり、 未来に繋げる形でふ
マネジメントは難しい - 銀色うつ時間
マネジメントは難しい。 得体の知れないプロジェクトという怪物に対して、有用なアプローチを見出し、いかなる手段を用いても遂行しなければならない。考えるべきことは山ほどある。プロジェクトのスケジュール管理、非エンジニアとの企画検討、要件のヒアリング、仕様策定。差し込まれる割り込み案件、実装すべき機能のタスク化、ブレイクダウン。設計・コードレビュー、チームの技術力底上げ、メンバのモチベーション管理、その他雑用、ドサ回りに至るまでもがマネジメントに含まれる。 『Team Geek』を読んで共感する部分もあったが（HRT原則は本当に心がけるべき）、違和感を拭えないのは、メンバを「信じて、任せるべき」であるとする部分だ。チームとしての総合力が突出して高くない且つスケジュールがタイトな現場に於いては、これは当てはまらないと感じている。 マネジメントには頭と時間を使う。仕様策定やアプリケーションの設計など
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
Google：マネージャはやはり重要な存在である
Amazon.co.jp: グロービスMBAマネジメント・ブック【改訂3版】: グロービス経営大学院: 本
ベンチャー、社員100人超えで発症する病：日経ビジネスオンライン
