リモートワークをする人必読。組織パフォーマンスを左右する「デジタル心理的安全」とは？ | ハイクラス転職ならdoda X（デューダエックス）
doda X（旧：iX転職）は、パーソルキャリアが運営するハイクラス転職サービス。今すぐ転職しない方にも登録いただいています。 今の自分の市場価値を確かめてみましょう。 Googleによる社内調査以降、多くの組織で「心理的安全性」が重視されるようになりました。心理的安全とは、他者の反応に怯えたり羞恥心を感じることなく、自然体の自分をさらけ出すことのできる環境や雰囲気のこと。 ですが、複業やリモートワークの浸透などビジネス環境が日々刻々と変化する中、「心理的安全性」という概念自体もアップデートさせていく必要があるはず。特にチャットやオンライン会議といったメンバー同士が対面しない「デジタル空間」における心理的安全の構築は、組織のパフォーマンスに責任を負うマネジャーにとって重要な課題ではないでしょうか。 機械学習などの分野で企業を支援するかたわら、チームに雑談を生み出すソーシャルブックマークサー
日本経済新聞社を退職しました - 銀色うつ時間
いわゆる退職エントリ。興味のない人は閉じるボタンを。 11月末で日本経済新聞社を退職した。2年8ヶ月という短い期間だったが、素晴らしい経験をさせてもらった。 やっていたこと 日経に入社して、日経電子版のwebを新しくモダンなアーキテクチャで作り直すプロジェクトの立ち上げから参画した。これは現在r.nikkei.comというドメインから配信されている。 r.nikkei.com 結局退職までこのプロジェクトがメインの仕事になったわけだが、最後まで全く飽きることはなかった。技術的な面で飽きずに働けるということはエンジニアにとって簡単なようでいて難しいことで、それができたのは最初のアーキテクチャの設計が優れていたこと、特定のフレームワークやライブラリに過度にロックインさせないポリシー、新しい取り組みにどんどん挑戦していけるカルチャーや環境（これは単純に人手不足という話もあるかもしれない）があって
メルカリの小泉さんと組織の課題について話したら恐ろしい程勉強になった話 – tsukuruba – Medium
僕の中で仕事人生に影響を与え続けてくれている三大COO（と勝手に呼んでる人たち）がいる。 一人目がアカツキ共同創業者COOの香田哲朗くん、二人目がフリークアウト(元)COOで現hey代表の佐藤裕介さん、そしてメルカリ社長兼COOの小泉文明さんだ。 それぞれ社長もできる人だが、COOとして事業及び組織の構築も構造的分析もハイレベルにできる。恐ろしく広域のアビリティを持ち、バイタリティとバランス感覚に優れ、超人的な仕事量をこなす人たちである。 そのうちのお一人であるメルカリ小泉さんと1on1させてもらう機会があり、その話が組織の課題に悩む他の人にもとても有用だと思ったのでメモを公開させていただくことにした。（ほんとにメモなんで乱文ご容赦ください） ツクルバでは組織・文化づくりに社をあげて徹底的に投資していく方針なので、非常に参考になった。 ＊＊＊以下メモ＊＊＊ [お題] メルカリで急激に組織を
エンジニア採用が変化してますよ。という話｜Kazuhiro Chida
こんにちは、HR TechスタートアップでHRをしています。なんだかんだで、採用という領域に14年くらい関わっています。 ここ最近、IT/Webエンジニア採用において大きな変化を実感していて、それに対して経営者や人事の変化が少ないな、と感じていたので記事にします。 願わくば、エンジニア採用をやっている企業の経営者や人事の役に立てば幸いです。 変化さて、その大きな変化というのは、採用企業と求職者間における情報量の逆転です。変化の傾向自体はずっとあったのですが、ここのところ閾値を超えた感じがあります。 数年前のソシャゲブームのときも、求人倍率としては求職者が優位ではありました。それでもまだ当時は採用企業のほうが情報強者で、待遇につられてブラック企業に入ってしまうエンジニアが多かったのを記憶しています。 それまでは求人情報といえば、求人広告やエージェントから伝えられる情報をもとに求職者が判断し、
なぜ製品仕様を合議制で決めてはいけないのか。
プロダクトマネジメントにおいて「製品仕様を合議制（多数決）で決めてはいけない」というルールがあるが、それは何故なのか。そして、だとしたらどのように人の意見を取り入れるのが良いのか、を考えてみた。 なぜ製品仕様を合議制で決めてはいけないのか。合議に参加している人たちは、その問題の責任者ほど制約条件や問題の背景を深く理解をしていないから。合議制や多数決で物事を決めると、必ずその結果に満足している人たちの方が満足していない人たちよりも多くなる。これは素晴らしい手法だ。 しかし、製品開発の目的は社内の人を満足させることではない。正しい製品をつくることだ。製品にとっての正しさとは、「その製品を顧客（市場）が求めていること」であり、これを満たすためには様々な調査や知識が必要だ。 製品仕様のように、問題の複雑さが一定を超えると、知識を持っている人と持っていない人の意見に違いが出始める。世の中（「社内」と
初転職4年間のまとめ、あるいはCTOを辞めたお話 - 考えた。
4年間務めた株式会社セプテーニ・オリジナル、およびコミックスマート株式会社を退職しました。役職はどちらもCTOでした。どなたかの役に立つことを願い、4年間の活動とその結果をまとめます。2014年。開発組織を作るためにやってみた事 と 2015〜2016年で開発組織を作るためにやってみたこと を最新結果と共にまとめた物になります。 前提：自分は何をやりたかったのか "高速で高品質な開発ができる組織を作りたかった"が一つ。これは前のエントリ技術的負債について考えたで詳しく述べています。 もう一つは "有名プロダクトも知名度もない会社で腐った開発をしてたら、採用ができないよの解決"です。採用は会社の生存には欠かせない重要な要素ですが、エンジニアにはセプテーニの知名度はほぼありませんし、GANMA!等を除けば基本的に社内向けのツール開発になります。その上で開発文化も残念な状態になってしまってはエン
「自分が苦労していたんだから他人にも同じ苦労させたい症候群」にどう立ち向かうべきなのか
タイトル長すぎると思ったんですが、「自分が苦労していたんだから他人にも同じ苦労させたい症候群」ってなんか適切な呼び方あるんでしょうか。 軽くぐぐったんですが、うまい略称が見当たりませんでした。どなたか、適切な略称をご存知でしたら教えてください。 まあ、字面から言わんとしているところは了解していただけると思います。 例えばPTAとか。例えば町内会とか。例えばマンションの自治会とか。 もしかすると企業や学校でもそうなのかも知れませんが、「ある程度長く続いていて、硬直化した組織」では、しばしば下記のような状態が見受けられることがあります。 ・どう考えても不要かつ無駄な作業が、何故か改善・撤廃されない ・改善しようとすると、そこに長くいた人から何故かよく分からない抵抗や圧力がかかり、改善することが出来ない ・現在の作業者も全員無駄な苦労だということを認識しているが、嫌々その作業を継続している ・本
ADHDで管理職をやっている者なんだが
週末の借金玉氏(id:syakkin_dama)のエントリやそれを受けて書かれたわかり手氏(id:ganbarezinrui)のエントリ、http://anond.hatelabo.jp/20170227005158 あたりのブコメとか読んでいて、随分と世知辛いねえ、と思ったのだけれど、良い場所が無いので増田にこれを書いている。たぶん超長い。 俺はタイトルに書いてあるようにADHD（診断済み）だ。典型的な注意欠陥・多動性が認められ、一方でASDの症状はゼロという純正ADHDマンである。なので先のお二方のエントリは全力で泣きながら、共感しすぎてヘドバン状態で読んだ。でもわからない人には何が「なので」なのか本気でわからないんだと思うし、それで正常なんだろうということも理解している。 んで、一般的なIT関連の企業で管理職をやっている。それなりに多様な部下もいる。業界的にブラックな香りがするWeb
新しいディレクターが来て会議を変えた話
がっきー@漫画家総合垢 @gakky88NSR ゲーム開発時代の話。 開発の中盤、開発は難航していた。 会議はミスやトラブルの責任の追求が中心に行われ、処刑場になっていた。 ある日、新しいD（ディレクター）が配属された。 僕の大好きなゲームを作った人だった。 2017-02-10 22:39:45 がっきー@漫画家総合垢 @gakky88NSR Dが来て初めての会議。 リーダーはいつもの様にミスした者や遅れた者を探し、追求し、叱った。 Dはそれを見て笑った。 「ずっとこんな事してたの？」 「やめやめ！会議のやり方を変えます」 2017-02-10 22:40:07 がっきー@漫画家総合垢 @gakky88NSR 「まず、進捗の報告は出来てない物、問題のある物だけで良いです。 出来てる物は予定表で分かるから必要無い。 で、その問題がどうすれば解決出来るか、助けがいるなら何が欲しいかだけを話し
「人間より組織構造にフォーカスを」伊藤直也が解く、チームなのに“1人”になってしまう謎
チームなのに「1人」になってしまう構造 伊藤直也氏（以下、伊藤）：ちゃんと作っていくものやミッションと組織の構造をきちんと合わせていきましょうというのが、マネジメントの基本としてものすごく大事です。しかし、形を合わせただけでは、その通りに機能してくれないことがあります。 これはKaizen Platformにいたときにあったことですが。Kaizen Platformは内製組織らしく、さっきみたいにプロダクトマネジャーが真ん中にいて、エンジニアがいて……という構造になっていて、各ユニットごとにきちっと切ってありました。 しかし、よく見ると、各ユニットのなかではエンジニアが3人くらいずついますが、エンジニア同士があまり一緒に仕事をしていないんですよね。 そこで、エンジニアと1:1の面談をして「最近どう？」と聞くと、「う～ん、なんか最近1人で仕事している感じですね」とみんな言っていて、「あれ、な
組織におけるコミュニケーションパスの問題 - セカイノカタチ
人が何人か集まってプロジェクトを行う場合、どのような組織を組み、レポートラインをどのようにするかというのは非常に重要な問題です。 常時炎上しているような組織やプロジェクトは、コミュニケーション戦略に問題があったり、そもそも戦略そのものがない場合が多いように思います。 プロジェクトメンバーが増えてくると、急激に歩留まりが悪化することは、システム開発に携わる人ならば、誰もが実感として感じていることと思いますが、今回は、コミュニケーションパスの本数という視点から、このことを見て行きたいと思います。 コミュニケーションパスとなんぞや？ そんな用語があるのかは知りませんが、コミュニケーションを行う人同士の連絡経路の数です。 「全員が全員と必要に応じて連絡を取り合う」というモデルを取る場合、下記のようにコミュニケーションパスが増大していきます。 これは、人数－1の等差数列の和に等しくなっており、計算式
他人と自分を比べないこと - WETな備忘録
今にいたるまでずっと、他人と自分を比べて、そして自分が優れていたときの優越感と、自分が劣っていたときの劣等感を、そういう臆病な自尊心を、原動力に生きてきたように思う。 しかし今は、少しずつだが、他人と自分を比べない方法を見つけつつある気がする。 自分の原動力が自尊心であることに気づき始めたのは2年前の夏だったようだ。 まさにこの数日後、僕は当時所属していた会社から、今の会社に転職することになる。社員数は、1500人から、15人になり、エンジニアは5人に満たなかった。 win as a team, win as a result プログラミングに触れてからまだ3年経っていなかった僕は、スタートアップのエンジニアである彼らの高い技術力についていくのに必死だったし、居場所を自覚するために業務にいち早く貢献したかった。 そういうとき、自分の評価を気にするあまり能力を偽って（強がって？）大きく見せる
上司・社長が従業員に隠している９つの真実 - ICHIROYAのブログ
ホンネっていうのは、なかなか言えるものではない。 言えば、誰かを傷つけるかもしれないし、ブーメランのように自分に帰ってきて、突き刺さる場合もある。 まあ、しかし、どうしても言えないけど、愚痴としてこぼしたくなる時もある。 それは、シャチョーさんとか、偉い管理職のひとたちでもおんなじで、決して部下や従業員の前では語らないことも、同じ立場同士では、ブツブツ言い合うこともある。 先日、バンブルビー通信さんが、 こんな上司の下で働きたい 優れた上司が持っている8つの信念 というエントリーで、ある記事を紹介しておられて、多くの共感を集めていた。 できればこのエントリーを読んでいただきたいのだけれど、簡単に言うと、現代のビジネスの場は、戦場ではなく多くの生き物が支えあって生きている生態系のようなもので、優れたリーダーは、ビジョンと共感と人間性の尊重によってチームを率いることで、チームを活き活きと機能さ
情報共有の必要性について
本エントリは、社内向けに書いた記事を公開するものです。 なぜ情報共有するのか みなさんご存知の通り、コーポレートサイトにて、以下のように謳われています。 意見やアイデアは、ミーティング、社内SNS、メールなどで積極的に発言しましょう。不採用かもしれないと思っても、他のアイデアと合わさることで新しいものになることがあります。そのために、すべてのアイデアに耳を傾けると同時に、頭に浮かんだことをどんどん外に出しましょう。 また、インターネットで表現し続ける、コミュニケーションし続けることを楽しんで、自分たちが一番のユーザーであることを心掛けましょう。 大切にしてほしいこと | 採用情報 | 株式会社paperboy&co. このことからもわかる通り、様々なことに関してアウトプットを行い、広く共有することは、我々みなに求められていることです。 組織面からの理由 他にも理由があります。それは、我々が
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ヒーローは高くつく - 火消しの文化を消滅させる
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