人を叱るときは「人前で」が、なぜ重要なのか（プレジデントオンライン） - Yahoo!ニュース
川崎製鉄とNKKの統合により誕生したJFEグループのトップとして、鉄鋼業界の国際的な再編のなかで経営を指揮、その後NHK経営委員会委員長や東京電力会長を歴任したプロ経営者でもある數土文夫さん。製鉄所のエンジニアとして技術畑を歩み、やがては経営の道へと進むなかで、歴史や中国古典を座右の書に「人間学」を学び、財界きっての教養人としても知られる。そんな數土流マネジメントの流儀の一部と、リーダーのための組織運営の知恵をご紹介しよう。(第3回/全3回) 【写真】世界最大の規模を誇るJFEスチール西日本製鉄所福山地区の高炉。 ■失敗も危機も経験したことがない 経営には人間学が必須です。人間に興味がない人が、人間の集団を率いることはできません。私が川崎製鉄の社長だった時代も、「人間に興味がない者を上級管理者にするな」と、口癖のように人事部に言っていました。 人間に興味を持つことは経営者として成功するため
「至急」を乱用するディレクター、マネジャー、管理職は、マネジメント能力が低い。
端的にいうと、私は「至急」という言葉が好きではありません。 なぜ好きではないのか。 「催促されたくない」という意味でこの言葉が好きでない方は多いでしょう。 人に急かされることが嬉しい人なんていませんから、総じて「至急」という言葉を使うと嫌わるものです。 しかしそのこと以上に、私があえて「好きでない」としてこの言葉を取り上げるのは、 「自分の仕事の段取りの悪さを、強い立場を利用して他人に解決させるズルい言葉、人をダメにする言葉」 だと思うからです。 そもそも、なぜ「至急」などという言葉を使って、他人に指示・依頼しなければいけない状況に陥るのでしょうか。 それは主に、指示・依頼をする側に計画性がないからです。 起こりうる障害を予測して予防・回避する力。 時間や段取りを管理する力。 無理が生じないように交渉する力。 プロジェクト全体を想像し、悪影響が出ない最適な打ち手を考える力。 要するに、マネ
なぜ、マネジメントが重要なのか？ 米Microsoftで働く日本人エンジニアが語る、“楽しく開発”するために必要なこと - Part3
2018年1月11日から13日の3日間、第8回目となるRegional Scrum Gathering® Tokyoが開催されました。スクラムの初心者からエキスパート、ユーザー企業から開発企業まで、立場の異なる様々な人々が集まる学びの場である本イベント。世界中からスクラム開発におけるエキスパートたちが一堂に会し、最新の情報や自身の知見を惜しげもなく語ります。2日目のKeynote「敢えて属人化せよ！ エキスパートの集団こそが最強のチーム」に登壇したのは、Microsoft本社で活躍するエンジニア、河野通宗氏。日本からアメリカへと移った中で感じたカルチャーショックと、その開発環境について語ります。 ハッカソンがエンジニアにもたらすもの 河野通宗氏（以下、河野）：では、話の続きをやります。（スライドを指して）ハッカソンの力って書いてあるんですけど、ハッカソンって、みなさんどういうイメージを
エンジニアのためのマネジメントキャリアパス ―テックリードからCTOまでマネジメントスキル向上ガイド - Nothing ventured, nothing gained.
オライリーから本日出版された「エンジニアのためのマネジメントキャリアパス ―テックリードからCTOまでマネジメントスキル向上ガイド」はエンジニアリングマネジメントを考える人には必読の書だ。 エンジニアリングマネジメントを考える人とは、今すでにエンジニアの上司である人やエンジニアリング組織の長である人はもとより、人事上の上司ではないが、後輩などの面倒を見る立場の人や開発において技術的にリードするような人、そして漠然と将来のキャリアパスとしてマネジメントを考えている人までを含む。さらに言うならば、技術系でなくても、自社の技術組織の戦略を考える立場である人も読むべきであろう。 目次を見るとわかるが、本書はマネジメントされる立場のエンジニアから話は始まる。そしてメンタリングする立場になったとき、次にテックリードになったときと、まさにキャリアパスを1つずつ登っていくのに際しての心構えと具体的なスキル
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