能力成熟度モデル統合 - Wikipedia
能力成熟度モデル統合 (のうりょくせいじゅくどモデルとうごう、英: Capability Maturity Model Integration, CMMI) は、組織がプロセスをより適切に管理できるようになることを目的として遵守するべき指針を体系化したものである[1] 。 平易な言い方をすると、ソフトウェア開発組織及びプロジェクトのプロセスを改善するために、その組織の成熟度レベルを段階的に定義したものである。 CMMIは、もともとは能力成熟度モデル (CMM; Capability Maturity Model) として開発された。 概要[編集] 成熟度レベルの特性 CMMIは、プロセスの評価や改善をすすめるための枠組みであり、段階表現と連続表現の2つの表現方法がある。段階表現では、組織の実施プロセスを評価し、レベル1からレベル5までの5段階の成熟度レベルを（組織に対して）出すことができる
低率初期生産 - Wikipedia
低率初期生産（Low rate initial production, LRIP, エルリップ）とは、軍用装備品などのプロジェクト管理またはその取得プログラムで用いられる、装備化の当初の段階に行われる少量生産を指す用語である。LRIPを行うことにより、最初に調達を予定している国防機関は、量産契約を締結する前に長期間の試験を徹底的に行い、その装備品が定められた要求性能を満たしてるかどうかを十分に確認することができる。一方、製造企業は、これを量産の試行段階として利用し、量産に使用する組立ラインをあらかじめ準備することができる。このため、LRIPを行って、要求に応じながら手作業で製造する試作段階から最終的な量産段階への移行を段階的に進めようとする場合が多い[1]。LRIPにおいては、企業の生産技術や装備品そのものが十分な完成度に達していない場合もある。また、LRIPにおいて製造される装備品は、試
エンジニアとして事業に貢献するとは「Why-What-Howの一貫性を保ちながら、技術意思決定を積み重ねること」である - Speee DEVELOPER BLOG
※この記事は、2022 Speee Advent Calendar25日目の記事です。 どうもこんにちは。まさかのアドベントカレンダー2022最終日担当、デジタルトランスフォーメーション事業本部 (以下、DX事業本部)ソフトウェアエンジニアの石井です。 私はこれまでDX事業本部の中でも特にHousii (ハウシー)という事業にメインで携わり、約2年間、「エンジニアとして事業に貢献する」というテーマと向き合い続けてきました。過去にも以下のようなテーマで登壇させていただきました。 tech.speee.jp そこで今回はHousiiを通じて得た自身の学びや実際の取り組みをご紹介しつつ、 エンジニアとして事業に貢献するとは「Why-What-Howの一貫性を保ちながら、技術意思決定を積み重ねること」である そのためには、Why-What-Howの接点に関わりながら、技術意思決定力を磨き続けること
見積・提案書に書いておくと不幸を減らせる前提条件
はじめに ちょっとつぶやいたら思いのほか需要がありそうだったので、簡単にまとめておきます。 おことわり これを書いておけば、すべての不幸を避けられるというものではありません 提出先との関係性次第では、書かないほうがいいこともあるかも 私自身が普段提案している内容が、すべて記載されているわけでもありません（うろ覚えで書いてたり、大人の事情） これを流用しておこったすべての事項について、何らかの責任をとることはできません 本稿では請負による開発を想定しています でも共有することで、この業界の不幸が減ればいいなということでつらつら書いてみます。 他にもあるようなら、Twitterなりコメントなりで提案してもらえると嬉しいです。 前提条件を書く目的 見積・提案書通りに、実施するために必要な条件を明確にする 条件を逸脱したときに、どうなるのかハッキリさせる 上記は概ねつぎのとおり 実現が不可能になる
MVP（Minimum Viable Product）の意味を理解する。そして、なぜ私はEarliest Testable / Usable / Lovableを好むのか。 | ANKR DESIGN | デザインリサーチ・プロトタイピング・サービスデザイン
数年前、私はこんな絵を書いて、アジャイル開発やリーン開発のついての様々なプレゼンで用いた。 そこから、この絵は急速に広まっていった！記事、プレゼン、さらには本（Jeff Pattonの”User Story Mapping”という素晴らしい読み物なのだが）にまで至る所で姿を見せた。多くの人がこの絵は反復型開発、リーンスタートアップ、MVP(minimum viable product)の本質をよく捉えていると伝えてくれた。しかし、元の文脈から切り離して物事を捉える際にはごく自然なことであるのだが、この絵を誤解している人がいる。簡素化しすぎだと非難する人もいる。（正しい指摘である） この絵はあくまで比喩である。実際の車の開発の話ではなく、車を比喩とした一般的なプロダクトの開発の話なのである。 とにかく、これらのバズからこの考えの背景を話す時だと判断したのだ。 １つ目の例：not like
DAO：分散自立型組織の革命とその全貌に迫る｜Go
DAOに限らず、様々なテック企業や業界の分析をしているメディアですので、ぜひ原文やThe Generalistを購読することをおすすめします。 著者のMario GabrieleさんのTwitter ↓ DAOs are absorbing the internet. This is true across dimensions: • Talent. Home for the internet's most gifted • Capital. Controlling billions in digital assets • Social capital. Where bright minds meet & collab • Culture. Defining cyber culture Gm, and let's begin 🧵 pic.twitter.com/5etEk4S5Y9 —
プロジェクトを計画しすぎてダメにする方法 | タイム・コンサルタントの日誌から
「日本企業は、計画しすぎなんです。」——最近、ある外資系戦略コンサルタントから、こんなセリフを聞いた。いわゆるDXに関する話題の時だ。「計画して、それも細かく緻密な計画を立てて、石橋をたたくようにリスクを全て洗い出してから、はじめようとします。そして動き出したら、すぐ進捗率を問題にする。でも、そんなやり方では、イノベーションは動きません。」 たしかにまあ、日本企業、とくに製造業は、まず計画ありきで動いていると言ってもいい。年度計画（いわゆる「予算」）、月度計画、小日程計画・・。建設業も、似たところがある。全体工程表、月間工程表、週間工程表、等々。現場に行くと、計画表は、必ず目立つ位置にはり出してある。 だが、新しいビジネスモデルを創出するような、イノベーティブな試みは、目指すべき目的地が最初から決まっている訳ではない。登るべき山の頂が明確なら、アプローチの経路を地図の上に引き、どこまで登っ
かんばんボードによるプロジェクトの見える化
アジャイル開発でプロジェクトを進めている現場では、やるべき作業を表す付箋や、進行状況を示すチャートをプロジェクトルームの壁に貼って状況を見える化し、共有している光景をよく見かける。 本稿では、昨今のアジャイル開発プロジェクトで広く浸透している見える化の手法を見ていく。その中で、チーム全体がプロジェクトの今の状況を把握し、開発者の自律的な作業を可能にし、協調作業を促進する、三つの視点(とき、こと、ひと)をうまく使うかんばんボードの利用法を提案する。そして最後に、三つの視点によるプロジェクトの見える化を実現している、かんばんボードのソフトウェアによる実装 “TRICHORD” を紹介する。 アジャイル開発プロジェクトにおける見える化 XP(eXtreme Programming)の中に、“情報発信する作業場所”というプラクティスが紹介されている。これはプロジェクトの進行状況を、一目で把握できる
個人開発者とCovid-19 Radarプロジェクト - laiso
Endless road | During our roadtrip we turned off the highway… https://www.flickr.com/photos/98063470@N00/326044514 GitHubリポジトリ Covid19Radar に対して起ったことがかなり特殊な状況だったため、開発を追い掛けていた視線からレポートをします。 この記事の著者について 代表作のない個人アプリ開発者(かなしい) Covid-19 Radar Japan の人ではない GAFAMやCode for Japan の人でもない 4/8 Covid-19 Radarを発見する Covid-19 Radarとは、この時点ではシンガポールのTraceTogetherの日本版を目指した個人開発者 廣瀬一海さんのアプリのリポジトリ 4月にContact Tracing技術について
プロジェクトリーダーというお仕事 - Qiita
概要 そろそろ年度末だし、新年度からプロジェクトリーダーとしてやっていく人もいるかと思うので、プロジェクトリーダーはどういうことをしないといけないかと、心得的なものを投稿しようと思います。今業界全体的にリーダー不足になってるんで、プロジェクトリーダーという役割について興味持ってくれる人が増えると嬉しいです。 ※ここでのプロジェクトとはシステム開発等IT関連のプロジェクトを指すものとします。 軽く自己紹介 2013年頃から7年くらいプロジェクトリーダーとして請負業務などの仕事をしてきました。最近はプロジェクトマネージャーも兼ねてやっていたり、うまくいっていないプロジェクトにコンサルとして入って立て直すというようなこともしています。 レジュメ https://www.resume.id/branch まずは結論から プロジェクトリーダーの使命 「担当するプロジェクトを成功へと導く」 「プロジェ
エンジニアリングマネージャ/プロダクトマネージャのための知識体系と読書ガイド - Qiita
本記事は、Engineering Manager Advent Calenderの１日目です。 はじめに エンジニアリングマネージャ(EM)と呼ばれる職務を設置する企業が増えてきました。 私たちの主催したイベントEOF2019でも700名近い方に参加していだき、また多くの方にご協力いただき成功裏に終わることができました。 EM Meetup/EM.FMなどのムーブメントの中心の一翼を担わせていただき、その高まりを感じる一方で不安も感じます。このエンジニアリングマネージャという職務は非常に多岐にわたるケースが存在していますし、必要だとされるスキルもまちまちです。そして、多くの場合、その企業のステージや状況ごとに求めるものは違います。また、求めていることを明文化することすらされていないケースも存在します。 このことから、エンジニアリングマネージメント自体が一時的な潮流として消費され、消えていっ
Javaなら「この書き方がベスト」と信じて書ける - きしだなおきに聞く、Javaのこれまでとこれから - エンジニアHub｜Webエンジニアのキャリアを考える！
エンジニアHub > 記事一覧 > Javaなら「この書き方がベスト」と信じて書ける - きしだなおきに聞く、Javaのこれまでとこれから Javaなら「この書き方がベスト」と信じて書ける - きしだなおきに聞く、Javaのこれまでとこれから Javaは1995年に誕生し、数多くのコミュニティや企業の影響を色濃く受けてきました。では、黎明期から現代に至るまで、Javaはどのように進化し、生態系を変化させてきたのでしょうか。Javaのスペシャリストとして知られる、きしだなおきさんに聞きました。 1995年に誕生した、オブジェクト指向プログラミング言語・Java。この言語の歴史は、数多くのコミュニティや企業の影響を色濃く受けてきました。 例えば、OracleによるSun Microsystemsの買収後、Javaのリリースサイクルは大きく変化しました。また日本においては、Javaカンファレンス
「至急」を乱用するディレクター、マネジャー、管理職は、マネジメント能力が低い。
端的にいうと、私は「至急」という言葉が好きではありません。 なぜ好きではないのか。 「催促されたくない」という意味でこの言葉が好きでない方は多いでしょう。 人に急かされることが嬉しい人なんていませんから、総じて「至急」という言葉を使うと嫌わるものです。 しかしそのこと以上に、私があえて「好きでない」としてこの言葉を取り上げるのは、 「自分の仕事の段取りの悪さを、強い立場を利用して他人に解決させるズルい言葉、人をダメにする言葉」 だと思うからです。 そもそも、なぜ「至急」などという言葉を使って、他人に指示・依頼しなければいけない状況に陥るのでしょうか。 それは主に、指示・依頼をする側に計画性がないからです。 起こりうる障害を予測して予防・回避する力。 時間や段取りを管理する力。 無理が生じないように交渉する力。 プロジェクト全体を想像し、悪影響が出ない最適な打ち手を考える力。 要するに、マネ
もしも童話「おおきなカブ」がITのデスマプロジェクトだったら
渋谷の雑居ビル。 ホワイトボード前に置かれたパイプ椅子にイヌ、ネコ、ネズミが一触即発の雰囲気で座っている。 扉が開き、慌てた様子の青年が入ってくる。 孫「お疲れ様です、すいませ――」 ネズミ「遅えよッ！！」 ネコ「！！」 イヌ「……ネズミさん、怒鳴るのはやめましょうって……」 ネズミ「……チッ」 孫「あの、本当、すいません。11時からって、皆さんにお約束してたのに……」 イヌ「ま、まぁ。とりあえず、ミーティングの報告をお願いします。もう２時間も押してるんで」 孫「は、はい！ すいません、ではこちらの資料を…… あっ」 イヌ「どうかしましたか？」 孫「印刷した資料が１部たりなくて。……じゃあ、はい！ 僕のは大丈夫なんで、業務委託の皆さんで、どうぞ！」 ネズミ「ッ……！」 イヌ・ネコ「……」 孫「はい、では皆さんお手元に資料ありますかね、お疲れ様です！」 ネズミ「……」 イヌ・ネコ「……お疲れ
実務でどんな git コマンドを使っているか振り返ってみる - Qiita
gitコマンドって実務でどう使うんだろう？ 独学の git コマンドを実務で使いまくり、最近やっとうまく運用できているように感じます。 そのうえで、git コマンドを勉強し始めた頃、「コマンドの説明はいっぱいあるけど、実務でどうコマンドを使うんだろう？」 と感じていたのを思い出しました。 そんな想いから、よく使う git コマンドを実務テイストで振り返ってみました。 本記事に書いていないもの 実務では使うのですが、諸事情により以下は省いています。 submodule 本当はこの記事に含めようかと思ったのですが、長くなりすぎてしまったので、需要がありそうだったら次回作に書こうかと思います。 プルリク コマンドの説明をしたいため、省きます。 Git Flow やら GitHub Flow やらの Flow 系の考え 説明がややこしくなってしまうので省きます。 developブランチ、maste
レガシープロジェクトを引き継いだ時、最初にするべき７つのこと - Qiita
営業一課で使っている PHPアプリを保守してくれないかな？ ○○さんが１人で作ってメンテしてたやつなんだけど 皆さんは上司からこんな仕事を振られたことはないでしょうか？私は過去に何度か経験した1のですが、こういった仕事はなぜか： 正確な仕様を知っている人はいない（知ってた人は辞めた） テスト計画書・デプロイ手順書・仕様書といったドキュメントは無い ソースコードはもちろんスパゲッティ でも、業務ではガッツリ使われているので廃止できない というレガシープロジェクトばかりでした。この記事では、レガシープロジェクトを引き継いでしまった時に、最初に何をするべきか書いていきたいと思います。 なお、ここで最悪なのは「とりあえず、緊急の不具合から直してしまおう」と、いきなりコードの修正にかかることです。 ※おことわり： 「レガシー」には様々な定義がありますが、この記事では「遵法的な職場の」「PHPやRai
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ソフトウェア構成管理のカギを握るベースラインとビルド管理
タスク管理でチームの効率アップ｜MeisterTask
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プロジェクトの基本
