【コラム】コーチングで変わる人材管理 (1) デキない社員がやってきた! - 新米メンターの悪戦苦闘 その1 | 経営 | マイコミジャーナル
今回のシナリオ 新規事業開発部の企画部第二課にはプロジェクトチームが3つある。その1つのチームリーダーである山崎のもとに、1週間前、新入研修がひと通り終わった社員「田中」が配属された。山崎は自分の上司から、田中の上司であると同時に"メンター"として田中の育成を頼むと言われている。 1週間たって、山崎は「これは…このままではダメだ」と強く感じ始めていた。田中の仕事振り、同僚との付き合い方、電話の応対……すべてにおいて、田中は「デキない」のである。田中は何をやらせても仕事を完了したことがない。途中でわからなくなったら、山崎や周りの同僚に聞くこともない。ただ自分のデスクに座り、いぶかしがった山崎が来るのをだまって待っているのである。このプロジェクトチームに配属されたからには、それなりの能力を持ち合わせているのだろうと思い込んでいた山崎にとって、田中は異質な人間であった。まだ慣れていないのだから、
「使えない人間」などいない - 記者の眼：ITpro
「使えない人間が多すぎる」。職場の周りの人たちに対してこんなことを思ったことはないだろうか。「もっと有能な人たちと仕事ができれば効率が上がるのに」といったように。少なくとも，私はこう思っていた時期があった。 私が，考えを改めるきっかけになったのが，2005年の春に今の部署である日経ソフトウエア編集部に配属になったことだ。以前，技術系雑誌（今はなき日経バイト）の編集部にいたときに少しだけプログラミングの記事を書いたことはあったものの，ソフトウエアの開発経験はゼロ。はっきり言って“ズブの素人”である。プログラミングの知識が足りないため，寄稿してもらった原稿の査読すらままならない。 これはまずいと思い，意識の高い技術者の有志が開催しているプログラミング関連の勉強会やイベントにできるだけ出かけるようになった。目的は知識の習得だったが，そうした場に何度か参加しているうちに，私は集まってくる技術者自身
システム開発プロジェクトの魅力を伝えよう
システム開発の経験に乏しいメンバーの“やる気”を引き出すには、システム開発という仕事の楽しさや魅力を分かってもらうことが一番だ。オリエンテーションでその魅力を伝えておこう。 メンバーの“やる気”でドライブするチームをつくるには 今回もオリエンテーションで話すべきことについて考えます。 人はやりたいことや得意なことをするときは、そうではないときに比べて、3倍ほどの力を発揮するといわれています。メンバーのやりたいことと仕事がマッチしていれば、チームとしての能率も上がり、活気も出て雰囲気も良くなります。メンバーがやりがいを持って仕事に臨むことは、理想の人事である「適材適所」にほとんど等しいものです。 筆者は、リーダーとしての最高のチームビルディングとは、この状況をつくることだと考えています。メンバーにやらせようとするのではなく、やる気にさせるのです。少ない人数と時間で作業をこなすためには、各人の
コーチングで風土改革に挑戦 － ＠IT自分戦略研究所
コーチングやファシリテーションは、IT業界でも積極的に取り上げられ、活用している企業や個人も多い。そこで本連載では、コーチングやファシリテーションなどのヒューマンスキルを活用している人と、その事例を紹介していく。 今回は、システムインテグレーション、ソフトウェアの設計・開発などを手掛けるNECネクサソリューションズ：NEXS（社員数2800人）の人材開発部にて、人材育成、教育研修プログラムの企画・運営を担当されていた中島英幸さんのお話を伺いました。 中島英幸氏のプロフィール：1960年生まれ。1983年、日本電気（NEC）入社。人事畑や海外勤務を経て2002年、NEC関連会社5社の合併に伴い、NECネクサソリューションズ人材開発部 人事・人材開発総括グループマネージャに就任。2006年4月より、日本電気 コーポレートコミュニケーション部所属。CTIジャパンコーチング応用コース修了、米国CC
コーチングでモチベーションアップを狙え － ＠IT自分戦略研究所
第１回 コーチングでモチベーションアップを狙え 小田美奈子 2006/2/3 以前連載した「コーチングを身に付けよう」で、身に付けておくと役立つスキルであるコーチングの概要と活用事例について紹介しました。 今回は、IT業界でコーチングやファシリテーションなどのヒューマンスキルを活用している人を取り上げ、その事例を紹介していきたいと思います。皆さんがプロジェクトを成功に導くためのヒントになれば幸いです。 1回目は、大手のソフトウェア会社にて15年のリーダー経験がある後藤敏信氏が、プロジェクトでコーチングを活用して、成果に結びつけた事例を紹介します。 後藤敏信氏のプロフィール：1955年生まれ。ソフトウェア開発会社にて、大手通信事業者の顧客料金システム開発プロジェクトに携わる。システムエンジニアを経て、プロジェクトリーダー、提案型営業を経験。2005年より、インターネットマーケティング会社に勤
SEこそファシリテーションが必要だ － ＠IT自分戦略研究所
SEこそ、ファシリテーションが必要だという。そもそも、ファシリテーションとは何だろうか。そしてSEになぜ、ファシリテーションが必要なのか。それを解説しよう。 ■SEに役立つファシリテーション SEの皆さん、会議やミーティングに費やす時間はどれぐらいですか。 顧客との打ち合わせ、プロジェクトの進ちょく会議、部内打ち合わせ、営業会議……。すべてを合わせると、かなりの時間になるのではないでしょうか。 もし、この時間の効率が2倍になるとしたらいかがですか。つまり、会議時間が半分！ そんなうまい話があるものか。そう思われるのも無理はありません。しかし、それが、あるんですよ。 そして実際は、2倍どころかそれをはるかに超える効率アップが可能なのです。 顧客との要求仕様の見解の相違、これがシステムテストのときに明らかになったらいかがでしょうか。手戻り工数は莫大（ばくだい）です。プロジェクトの進ちょく会議、
KPTを使ったプロセス改善(2)：An Agile Way：オルタナティブ・ブログ
Issue … Problem の本質化。問題を見つめ、本質的「課題」としたもの。「５回のなぜ」などで到達できるもの。「アンチパターン」や「AntiPractices」では、root causeと呼ばれている。 Knowledge … Keep の結晶化。Keepの中には、ナレッジとして抽象化できるものがある。ナレッジの表現形式としては、「名前付け」がまず必要。そして、それを表現する形式としては、Pattern、新しいPractice、AntiPractice、Tips、FAQ、注意書きとして、壁に貼るなどが考えられる。 これを、KPTIRK（ケプターク）と言う名前でKPTの拡張として、Alistairに提案したところ、「日本人はカイゼン慣れしてるな～」という感想をもらった。 hiro さんのご要望にお答えして、KPTIRKのフォーマット例。まだ決まったものはない。 Keep->Knowl
日本ファシリテーション協会：アイスブレイクツール
アイスブレイク集 アイスブレイク（アイスブレーク）とは、人と人のわだかまりを解いたり、話し合うきっかけをつくるためのちょっとしたゲームやクイズ、運動などのことです。初対面の場面だけではなく、ちょうどスポーツにおける柔軟体操のように、心をやわらかくして、会議などの席で人の話をよく聴く手助けもしてくれます。ばかばかしいものやちょっと恥ずかしいもの、人を知るきっかけになるもの、それとなく何かを悟らせてくれるものなど、いろいろなアイスブレイクがあります。 尚、ファシリテーションに関してはこちら、またFAJ主催の基礎講座に関してはこちらを参照ください。 2003年11月22日に東京地区で行われた日本ファシリテーション協会の研究会では、多くのアイスブレイクを集め、それを「ほぐし系」「紹介系」「悟り系」の3つのグループに分類しました。以下にそれらを簡単に紹介します。 なお、アイスブレイクの中には、取りよ
J2EE勉強会での発表資料を公開します - t-wadaの日記
id:takubonさんからいただいたコメントに触発されてちょっと書いてみます。 リリースを行う際に利用者に公開したインターフェイスが「公布済みインターフェイス(published interface)」になります。短い期間のイテレーションを繰り返してチーム間で結合を繰り返していく場合には、利用者は他のチームとなります。イテレーションの期間に応じて不完全な形でインターフェイスを公布する機会があるかもしれませんし、実際に機能を制限してリリースを行ったりもします。 短い期間で反復開発しているということは、インターフェイスを公布する機会が増えるということです。公布する機会が増えれば、リファクタリングの範囲が公布済みインターフェイスに引っかかる確率も増えます。すると、公布済みインターフェイスの変更はリファクタリングの枠を越えて「仕様変更」となってしまうことが多くなってしまいます。 これがイテレーシ
KPT法
ここまでの連載でも何回か触れていたのですが、プロジェクトの運営には、「より良く・より使える」方式への改善が重要です。今回は、さまざまな場面で改善を行うのに有効な、「ふりかえり」の実践です。最近メジャーになってきた感のあるKPT法の使い方、バリエーションについて主に説明していきます。 KPT法とは KPTは、それぞれKeep、Problem、Tryの頭文字で、それまでの活動を、それぞれ、良かったので次もやりたいこと（Keep）、問題だったので次はやめたいこと（Problem）、次にやってみたいこと（Try）の3つの軸で整理する方法です。 この方式の主な特徴は、 シンプルで分かりやすく、理解しやすいこと アナログ的で親しみやすく、参加しやすいこと 「見える化」されているので、外部の人でも状況が分かりやすいこと なところが挙げられます。そのせいか、参加者の「食いつき」が良いようで、次々と利用者が
朝会を15分で終わらせるには理由がある
前回（第2回 「なにはともあれ、まずはチームビルディング」）はチームの基本的な作り方を解説しました。今回のテーマはチームの運営に不可欠な「会議」の上手な行い方です。 会議・会議・会議 プロジェクトにかかわる以上、会議は避けて通れません。特にリーダーなら、なおさらです。いままでは、どこかしら「関係ないや」と感じていた会議にも参加しなくてはいけません。会議にも大小さまざまありますが、今回はその中から、「朝会」「進捗（しんちょく）会」を取り上げて、それぞれの運営のコツをお話しします。 ・朝会 まずは小さな会議代表として、朝会です。朝会は、チームの状況をチーム内部で素早く共有することを目的とした、非常に短時間の会議です。最近何かと話題の朝会ですが、その理由として、「手軽に、すぐに始められる」「効果が見えやすい」「ソフトウェア開発チーム以外にも有効」などがあるでしょう。以下、概要だけ説明します。 朝
ストレス無し仕事フローのためのWEBツール（後編）：Goodpic
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ストレスの無い仕事フローを目指す (前編)：Goodpic
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