サプライチェーンのリスク・マネジメント | タイム・コンサルタントの日誌から
何年か前、国内で工場の事故・火災があいついだことがあった。新日鉄の製鉄所で爆発事故があったと思ったら、すぐにブリジストンの工場でも火災が発生し、かと思うと今度は地震が引きがねとなって出光興産の製油所のタンクが火を噴く、といったぐあいだ。さらに新日本石油の製油所まで出火があった（これは幸い短時間で鎮火したが）。 その時、たぶん出すだろうな、と思ったら案の定、経済産業省は工場の安全体制について指示だか通達だかを出した。問題が起こったら、あわてて指示を出す。問題が起こらない限り、何の確認も質問も出さない。お役人というのは、前もって問題を予知しリスクに対処するという、プリベンティブ・メンテナンス（予防保全）やリスク・マネジメントの考え方が、さっぱり身に付いていないところらしい。 この新日鉄とブリジストンの工場の火災事故に関しては、トヨタが自動車生産量を見直す羽目になった、というのでニュースになった
リスク・マネジメントは本当に可能か | タイム・コンサルタントの日誌から
ときどき人前で、プロジェクトのリスク・マネジメントについてお話しする機会がある（事業リスク・マネジメント、というテーマ名のこともあるが）。そういうとき、私が真っ先に聴衆の方にたずねる質問が二つある。最初の質問は、 「あなたは、リスク・マネジメントが本当に可能だと思いますか？」 という問いかけだ。そして、こう補足する。「マネジメントとは、自分がある程度知っている対象を、自分の目的のために動かして利用することを言いますね。ところで『リスク』とは、自分がよく知らない、予見しがたい事象を指す言葉です。では、自分が知らないものをちゃんとマネジメントできると、皆さんは信じますか？ リスク・マネジメントという言葉は、言語矛盾だと思いませんか。ならば、リスク・マネジメントとは、一体何をマネジメントすればいいのでしょう？」 ちょっと虚を突かれた感じの聴衆の方に対して、次に放つ質問は、こうだ。 「では、皆さん
ロジスティクスと兵站の間 | タイム・コンサルタントの日誌から
ＳＣＭのコンサルティングを主にしていたとき、最もよくぶつかった誤解は、『ＳＣＭって、ロジスティックスすなわち物流の改善のことでしょ？』というものだ。この誤解は関門のようにＳＣＭの入り口に立ちはだかっていて、まずこれを崩さなければサプライチェーンの中核問題の解決に踏み込むことなどおぼつかない。 この短いが典型的なセンテンスは、じつは少なくとも３種類の誤解が蔓草のようにからみ合って出来ている。それは、 （１）サプライチェーン ＝ ロジスティクス、という誤解 （２）ロジスティクス ＝ 物流（輸送）、 という誤解 （３）マネジメント ＝ 改善、 という誤解 の３種類である。 こうした誤解の生まれる背景には、ロジスティクスという概念のわかりにくさがある。最近でこそ、この言葉は誰もが知るポピュラーなものになったが、'90年代の中頃くらいまでは、「ロジスティクスとはそもそも兵站のことで・・
リスクに対する新しいアプローチ | タイム・コンサルタントの日誌から
少し前のことだが、あるコンサルタントの方から知恵を貸してほしいと依頼されたことがあった。公立の某研究機関に対して、要員教育の提案を出そうとしているところで、その中のリスク・マネジメントについて内容をどうすべきか悩んでいるとのことだった。客先担当者の要望は、「我々は公の予算で動いている以上、失敗することは許されない。そこで、所員達に失敗しないためのリスク管理を教えてほしい」という内容だ、という。どうカリキュラムを組むべきか、うまいアドバイスはないだろうか、と私は問われた。 私はちょっと困ったが、正直にこう申し上げた。「“失敗しない方法”は、私には思いつきません。失敗したくなければ、何もしない事しか方法はありませんね。でも、それでは研究所として成り立たないでしょう。およそ研究というのは知らないことを発見するためにやることですから、失敗しない研究などというものは、私には想像がつきません。」 それ
組織のピラミッドはなぜ崩壊したか | タイム・コンサルタントの日誌から
手にならす夏の扇と思へども ただ秋風のすみかなりけり 藤原良経 夏の盛りに、ふと秋の予兆を感じとれる詩人の「気づき」は、まことに素晴らしい。ふつう私たちは、過ぎてしまってから「そういえばあの時が・・」という形で気づくのだ。真っ盛りにいるときは、なんだかその季節が永遠に続くように錯覚する。とくに、ことが経済やお金、つまり私たちの『願望』に関わるときは、そうである。 1990年といえば、日本はバブル経済の絶頂期であった。「どちらを向いても景気の良い話ばかりである」と経済評論家は書いた。日本の地価も株価もスカイロケットのように上昇し、“世界中の人々が最先端都市・東京を一目見ようと集まって来ている”と青山あたりのカフェバーでビジネスマン達が得意気に叫んでいた。その年に、変化の予兆を気づいた人はとても少なかったにちがいない。 どんな変化か？ それは、人口ピラミッドの構造変化である。次のグラフを見
進捗を把握する３つの方法 | タイム・コンサルタントの日誌から
言葉の通じぬ、見知らぬ土地でタクシーに乗った。こちらの告げた目的地を、運転手は分かったんだか分からないんだか曖昧な態度のまま、車を発進させる。しばらく乗ったところでやはり不安になり、「もう半分くらいは進んだのかな？」と口にしてみる。すると、隣に乗っていた若い後輩が気楽そうに答えた。「もう、2/3くらいまで来ていますよ。」「なんでわかるの？」「だって、メーター見てください。空港からだいたい30ユーロくらいって、言われたじゃないですか。もう20ユーロ分、走ってますもん。」 進捗を把握するのは、簡単なように見えて、案外むずかしい。それは、私たちが『進捗とは何か』を、本当には良く理解していないからだ－－こう言ったら驚かれるだろうか。無論、このタクシーの例のように、目的地に向かっているかどうか分からないときに、メーターだけ見て進捗を測るのが無意味な事は、誰でも分かるだろう。では、次の例はどうだろうか
稼動率で管理してはいけない | タイム・コンサルタントの日誌から
エンジニアリング・プロジェクトの一環として工場計画を立案するとき、「稼働率最大」という目標を満たすように工場側から要求されることが、しばしばある。面白いことに、「稼働率を下げて仕事を楽にしてくれ」などとは決して言われない。つねに忙しくすることを求められるのだ（少なくとも日本では）。 生産スケジューリングを最適化問題としてとらえる場合にも、往々にして、この稼働率アップが目的関数にもぐり込んでくる。しかし、ここでもう一度私は、声を大にして言いたい。 「稼働率アップを目標にしてはいけない！」 そもそも工場の稼働率とは何だろうか。ごく単純に定式化するならば、“設備リソースの実稼働時間を、利用可能な時間総数で割って求められる比率”だ。 稼働率で管理する、とは、稼働率がいかに100%という限界に近づいているかで、工場のパフォーマンスを計る考え方である。機械設備の特性上、フル稼働に近ければ近いほどロスや
ドラッカーを学ぶための３冊 - finalventの日記
inspired by ドラッカーを学ぶための３冊 : 金融日記:ドラッカーを学ぶための３冊 明日を支配するもの―21世紀のマネジメント革命: P.F. ドラッカー, Peter F. Drucker, 上田 惇生 ドラッカーの経営学と思想はこの一冊に凝縮されている。 ドラッカー名著集12 傍観者の時代 (ドラッカー名著集 12): ピーター・F・ドラッカー, 上田 惇生 ものすごい名著。読まずに死ねるかの類。 非営利組織の成果重視マネジメント―NPO・行政・公益法人のための「自己評価手法」: P・F. ドラッカー, G.J. スターン, Peter F. Drucker, Gary J. Stern, 田中 弥生 ドラッカーがなぜ経営を重視したかがわかる一冊。逆にいうと世の中のドラッカー読みがいかに的外れかわかる。
なぜ30代前半になると、“ゆきづまって”くるのだろうか
30代前半の社員と話すと「この人は優秀だな」と思う一方、「この人はひどい」と感じることはないだろうか。もちろんどの世代にもいえることだが、特に30代前半はその差が大きく感じる。そこで彼らの特徴を調べてみると、ある共通点が浮かび上がった。それは……。 著者プロフィール：吉田典史（よしだ・のりふみ） 1967年、岐阜県大垣市生まれ。2005年よりフリー。主に、経営、経済分野で取材・執筆・編集を続ける。雑誌では『人事マネジメント』（ビジネスパブリッシング社）や『週刊ダイヤモンド』（ダイヤモンド社）、インターネットではNBオンライン（日経BP社）やダイヤモンドオンライン（ダイヤモンド社）で執筆中。このほか日本マンパワーや専門学校で文章指導の講師を務める。 著書に『非正社員から正社員になる！』（光文社）、『年収1000万円！稼ぐ「ライター」の仕事術』（同文舘出版）、『あの日、「負け組社員」になった…
「和製レコード会社が消える!?」長期化する音楽不況で業界存亡の危機……
CDの売上不振に加え、音楽配信事業の頭打ちも表面化し、新たな収益源を確立できないでいる音楽業界。エイベックスをはじめとする大手レコード会社の苦境も伝わるが、中堅・新興のレコード会社はまさに存亡の危機に立たされているという。「不調が目立つのはトイズファクトリー」と話すのは、某有力マネジメント事務所の関係者だ。 「90年代のトイズファクトリーといえば、ミスチルやSPEED、My Little Loverらが大ヒットを飛ばすイケイケの会社でした。しかし、ここ数年は目立ったヒットも出せず、売行きは下降線。今もミスチルや湘南乃風などの大物がいますが、彼らの場合、マネジメント事務所が原盤権などをガッチリ持っているため、同社はあまり儲からない仕組みになっています。さらに、BUMP OF CHICKENのように何年も作品を出さない気難しいアーティストが多いことも、制作費の増大による経営不振説に拍車をかけて
"Time is Money" | タイム・コンサルタントの日誌から
ほぼ同等の品物ならば、安い方を買う－－たいていの人は、こういう経済原理で動いているはずだ。そう考えるから、メーカーは１円でも安い製品を売り出すために、懸命な努力を重ねつづける。より効率的な生産方式と工場設備、より安価な労働力、より廉価な部品・原材料を求めて・・・。そうした努力が、しかし結局、何をもたらしたか？ 最終製品メーカーが安価な部品を求めて海外生産・海外調達に急速にシフトしたため、国内の部品メーカーは追いつけずに、大きな打撃を被ることになった。国内製造業の空洞化現象である。今のところ、それでも最終組立ラインは日本国内に持っているメーカーがほとんどだが、それさえ次第に変わりつつある。大手自動車メーカーがタイ製のモデルを輸入販売したり、大手家電メーカーが中国製の液晶TVを国内販売しはじめたことは、そのはっきりした兆しの一つかもしれない。 しかし、本当にいつでも安い製品・部品を買うべきなの
書評 「ダメな会社ほど社員をコキ使う」 宋文洲 | タイム・コンサルタントの日誌から
ダメな会社ほど社員をコキ使う（徳間書店・刊） 宋文洲氏は中国出身の元留学生で、今や著名な経営者である。構造解析ソフトを売るために創立した会社・ソフトブレーン（株）が、営業支援ソフトを主力商品に転じて以来、短い間に店頭公開から東証一部まで上場したことで、経営者としての才覚を、皆が知るところになった。 しかし宋さんは上場後数年を経ずして、そのソフトブレーン社の代表権を返上し、単なる顧問職に退いてしまった。「上場した会社は公器だ。いつまでも創業者兼経営者が牛耳っているべきではない」との信念からだ、という。たしかに、一般にワンマン組織は、その経営者個人の器を超えて大きくなることができない。だから、この出処進退の見事さはさすがだった。でも、たいていのワンマン経営者はそれができずに、老害や後継者問題で会社をぐちゃぐちゃにしてしまう。宋さんができた理由はなぜかというと、おそらく彼は何よりも、自分の信じる
ピーター・ドラッカー95歳の詩 | Apelog
2009-11-03 加筆 この記事で紹介している詩の本当の作者は「ピーター・ドラッカー」ではないという情報と、それを調べた以下の記事を教えていただきました。 「95歳の老人の詩」の本当の作者 – サイコドクターぶらり旅 上記サイトではナディーン・ストレイン作という内容から、追記にて以下の様にドン・ヘロルド作ではないかという流れで括られています。 ナディーン・ストレインのオリジナルではないようなのだ。ナディーンの文章は、ドン・ヘロルド(1889-1966)というアメリカのユーモリストがリーダース・ダイジェストの1953年10月号に掲載したエッセイに酷似しているのである。両者を比較したページもあるが、これは確かにインスパイアなどと言い逃れできないほどそっくりだ。 元々の情報ソースは、以前参加したセミナーで初めて聞いたものをウェブ上で検索してという曖昧なものです。誤解を招くような内容を掲載して
"自分がやったほうが早い"はダメ! マネージャがやってはいけない5つのミス | 経営 | マイコミジャーナル
マネージャの仕事の中でも重要なものに、部下に適切に仕事を任せる、というものがある。英語では"delegating(権限の委譲)"という。仕事を丸投げしたり、介入しすぎたりしては部下も思い通りの仕事ができないことは容易に想像がつく。U.S.News & WORLD REPORTに「部下に仕事を任せる際の5つの間違い(原題: 5 Ways Managers Fail at Delegating)」という記事が載っているので紹介しよう。 1. 共通の認識を持たない 仕事が成功裏に終了した時のゴールは何かということを事前に部下と確認しなかったため、最後に出てきたものがあなたの期待したものと違っていたということはよく起こる。 2. 進捗管理をしない プロジェクトの最初に話をするだけで、計画通りに仕事が進む……なんてことはない! プロジェクトに関与し続け、チェックすることはマネージャの有効な武器だ。進
『忙しい人』と『仕事ができる人』の２０の違い
『忙しい人』と『仕事ができる人』の２０の違い 私の周りには、『忙しい人』と『仕事ができる人』がいます。忙しい人は、いつも「忙しい、忙しい」を口癖のようにしています。他人が見ると、何でそんなに忙しいのかが分からなかったりするのですが（仕事の成果から見ると）、本人は忙しいのでしょう。忙しいと言うことが、その人のモチベーション理由のように感じるくらいです。 それと比べると、仕事ができる人は、他人から見ると何かゆったり、自分のペースで仕事をしているように見えるが、結果として大量の仕事を行ったりしている。みなさんの周りにもそんな『忙しい人』と『仕事ができる人』はいないでしょうか？ 『忙しい人』と『仕事ができる人』は何が違うのかという事を、仕事の仕方の違いを通してまとめてみました。（今回は、忙しい人にならない為の時間管理術は省いた内容です。それは、このエントリが好評でしたら、また別のエントリでご紹介さ
第2回 時間管理の5つのレベル ～ベンチマーキングのすすめ | gihyo.jp
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6月に会った元気な60代が異口同音に言った事
この2008年6月，60代のプロフェッショナル4人にお目にかかる機会があった。コンピュータ・アーキテクト，ユーザー企業副社長，コンサルティング会社創業者，大学院学長，と肩書きは様々だが，4人とも若い頃からIT（情報技術）と関わりを持っておられる。4人の話を伺っていて全員が同じ姿勢であることに気付いた。 6月6日，フランク・ソルティス氏に会う 「今年はいくつもお祝い事があります。AS/400が生誕20周年，その前身のシステム/38（S/38）が30周年。さらに私は勤続40年になります」。IBM iシリーズのチーフ・サイエンティスト，フランク・ソルティス氏はこう言って笑った。 ソルティス氏はIBMに入社後，「ハードウエアに依存しないビジネスコンピュータ」という革新的なコンセプトとアーキテクチャを考え，1970年に社内向け提案書をまとめ上げた。提案書提出から8年後の1978年，ソルティス氏の設計
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