「エッ！！アリが過労死？」―生産性向上が組織を滅ぼす!？：日経ビジネスオンライン
グローバル化で企業の競争力が高まる中、企業は、生産性の向上、人件費の抑制、組織の効率化、選択と集中など、生き残りをかけて取り組んでいる。 「集合体をつくって生活する生き物たちは、組織の効率を最大にするような進化をしていない」と語る長谷川氏。集団の利益を高めるために必要なことは？ 生き残るために企業はどうあるべきか？アリの生態から学ぶことがあるのではないか？ 「人より“数字”が偉くなった社会」の問題点を、度々指摘してきた私、河合薫が、働かないアリの意義を伺った前回に続き、今回は、組織の効率化と生産性について、長谷川氏にお話を伺います。 （1回目はこちら） 河合：アリの社会って、働かないアリに、「お前、いつも働いてないじゃないか！」と攻撃するようなアリはいるんですかね。 長谷川：そういうことはないです。働きアリって基本的には全員女王アリの娘なので、女王が子孫をたくさん残してくれればいいわけです
セカイカメラの終わりとムーアの組織リーダーモデルについて
ちょっと前の話になりますが、頓知ドット社のARアプリであるセカイカメラがサービス終了というニュースがありました（参考記事）。 2008年にセカイカメラが出た時はかなり感動しましたし、twitterだか2ちゃんねるだか忘れましたが「繁華街でセカイカメラ使ったら風俗店にボッタクリのエアタグが付いてて未来を感じた」という趣旨の投稿があって妙に納得したものでした。 しかし、エクスペリエンス的にスマホを高く掲げてごちゃごちゃした揺れる画面を見続けるのはあまり快適ではない（しかも見てくれが悪い）ですし、魅力的な関連サービスがなかったことから次第にアプリを立ち上げることは少なくなっていきました。 言うまでもなく、すばらしいアイデアと思えるような商品やサービスが結局普及せずに終わってしまうケースは数多いです（いわゆる、キャズム越えができなかったケース）。実は、商品やサービスがたいしたことなかったというケー
最強にクリエイティブなチームを作るのに必要な「5人の存在」 | ライフハッカー・ジャパン
重要なポイントとは、チームに取り入れるべき「5つの存在」です。ただ与えられるだけの仕事をこなすのではなく、情熱をもって仕事に取り組むチームを築くのに欠かせない、その5つの存在を以下に紹介しましょう。 1．チアリーダー：チームの雰囲気を盛り上げる者 あなたのチームは団結していますか？ やる気が満ちており、楽しんで仕事に取り組める環境ですか？ 答えがノーであれば、必要なのは「チアリーダー」です。 「チアリーダー」はチームのやる気を高め、チームに積極的に関わり、士気を高めつつ、メンバー全員をよりクリエイティブにし、仕事に対する情熱を向上させる存在です。社交的であり、チームメンバーを会話と共同作業に引き込むことのできる、生まれながらの能力をもっています。「チアリーダー」はメンバー同士のコミュニケーションを活発にするため、社交的ではないメンバーは、最初は1歩引いたり、不快に感じることもあるかもしれま
Githubの組織が成長する過程で変えたことと変えなかったこと - ワザノバ | wazanova
GithubのZach Holmanが語るGithubの組織戦略です。まず最初に、 Step #1: ロックスターエンジニアを雇う Step #2: ものすごく透明性のある経営をする Step #3: ブログ/ソーシャルメディアなどでテクノノロジーについて発信する Step #4: カンファレンスで会社について話す Step #5: カネに余裕ができる Step #6: 社員を大勢雇う Step #7: 会社のことを話さなくなる Step #8: コミュニティを無視する Step #9: 創業者が株を売って儲ける Step #10: 別の会社をはじめる という事例を挙げて、Githubは組織が成長する中で、このようなパターンに陥らないように、コミュニケーション及び仕事の進め方をどのように進化させてきたかについて紹介してます。 Dunbar's numberとしてよく知られるとおり、人間が良
【レポート】悪い上司にならないためには - やってはいけない3つの習慣 - ライブドアニュース
2013年10月8日 11時0分 by ライブドアニュース編集部 ざっくり言うと 上司が部下に行ってはいけない3つの習慣が存在するのだという １．部下の自信を蝕む 2. 部下を褒めない 3. 重要な情報を部下と共有しない 3つの習慣を部下に行うと、部下の態度は悪くなり、生産性はダウンするという 上司やチームリーダーがメンバーに及ぼす影響は大きい。「励まされている」「支えられている」と感じると、従業員のパフォーマンスが改善されるという米アイオワ大学の調査からみてもわかるように、上に立つ人間の責任は大きい。良い影響を与えたいのは当然のことだが、一方で、悪い影響を及ぼすことだけは絶対に避けたいーーOpenForumの記事「悪い上司がやっている3つの危機的なミス(原題:The 3 Deadly Sins Of Bad Bosses)」では、上司が絶対に回避すべき3つの習慣を指摘している。 組織やチ
ディレクターがプログラマーとうまくやる方法を全部教えます : LINE Corporation ディレクターブログ
こんにちは、櫛井です。 プロジェクトマネージャーやディレクターの仕事というのは多岐に渡りますが、特にプログラマーと上手にコミュニケーションを取り一定の目的を果たすというのはわりと大変なことだったりするらしいです。私は比較的プログラマーとうまくやれているタイプのようなのであまり苦労した覚えが無いのですが、過去10数年で培ったプログラマーと上手くやる方法を紹介していきたいと思います。おまけで「プログラマーに嫌われる６つのこと」も紹介します。 ※うまくやれてるイメージ図 プログラマーと上手くやる方法をざっくり言うと 役割分担として求められていることをやる お互いのTODOを把握し区切りをつける スケジュール管理をしっかりする といったカンジです。ではそれぞれ説明していきます。 役割分担として求められていることをやる そもそもディレクターが求められる役割とはなんでしょうか。Web開発案件におけるデ
デュルケーム『自殺論』に学ぶ、人間集団に必要な二条件 | タイム・コンサルタントの日誌から
PMOみたいな仕事をしていると、ときどき現場の実務者から頑強な抵抗に遭うことがある。PMOとはProject Management Officeの略で、組織の中にプロジェクト・マネジメントの仕組みや方法論、そして体制などを導入整備する仕事をする部署だ。いってみれば、プロジェクト遂行に関するカイゼンの専門家集団である。 PMOのメンバーは普通、自分自身ではプロジェクト遂行にタッチしない。あくまでプロマネ達に対して、助言や支援を行うだけだ。社内コンサルタントのようなものである。遂行に直接タッチしないのはなぜかというと、いったん実務作業を分担し始めると、結果に対する責任問題が生じるからである。プロジェクトの成果は、プロジェクト・マネージャーが全責任を負うのが原則だ。それなのに、第三者であるPMOが手を出してしまうと、責任の境界が曖昧になってしまうからだ。 ところがこのPMOという仕事、なかなか難
リソースが足りない時にプロダクトマネージャーとして身に付けておきたい10の心構え | ライフハッカー・ジャパン
制約は、想像力を育みます。制約があるからこそ、これまでの枠からはみ出して考えられるようになります。そうすれば、今までに考えたこともなかったようなことに気付くでしょう。陳腐な言い方をすれば、「必要は発明の母」なのです。制約は、素直に受け入れましょう。 3. 進行中の作業に集中せよ あなたの担当する商品に20の変更を同時に行ったらどうなるか、考えたことがありますか？ ユーザーエンゲージメントは？ 市場でのポジショニングは？ コードのアーキテクチャは？ ユーザーインターフェースは？ 想定していた順序で変更が進まなかった場合はどうする？ どんなに優秀なメンバーがそろっていても、これを明確に把握することは難しいでしょう。むやみに手を広げることで、すでに困難な仕事をさらに困難にしてはならないのです。 マルチタスクは幻想です。特に、エンジニアリング、ユーザーエクスペリエンス、マーケティング、ポジショニン
第2回 2つの勘違い｜なめらかな会社が好き。｜みんなのミシマガジン
まず何が苦手かって、組織が苦手です。組織と言いますか、おかしな上下関係が嫌いです。意味もなく上な人とか、意味もなく形式的なルールとかが。そんな人間が組織を作っているのですから、皮肉なものです。 中学校に入るといろんなクラブがあります。なんのクラブに入ろうか、と説明を聞いていると、「テニス部に入ると一年生の間は基本的にボール拾いだよ」と言われて、えっ！？と思いました。どうして全員がテニスできるだけコートを作らないの？と考えてしまう人間です。 結局僕は陸上部で長距離を走っていました。よーいドン、したら、先輩も後輩もないですからね。速ければ先輩を追い越せば良いし、遅ければ抜かれていきます。そんだけです。フラットでした。 高校は山に登るワンダーフォーゲル部に入り、大学はサイクリング部でした。サイクリング部は体育会でしたが、いわゆる体育会的な上下関係はなく、敬語の使えない新入生が入ってきても、2年生
第1回 胡散臭いのが嫌いです。｜なめらかな会社が好き。｜みんなのミシマガジン
こんにちは。近藤と言います。「はてな」というインターネットの会社を経営しています。2001年に会社を作ってから、13年目になりました。思えば随分長い時間になってきました。 会社を作ったのは25歳の時。就職活動をちゃんとやらず、進んだ大学院も中退してぶらぶら、いや、悶々と過ごしていたんですが、ふとしたきっかけで会社を作ろうと思い立ち、気付けば13年もやっています。 よくここまで続いているな、という感覚もありますし、まだこんな所までしか進んでいないのかよ、という気持ちもあります。まあしかし、それが自分です。それ以上でもそれ以下でもない。たぶんもう一度やってもたいして違いはないでしょう。 なぜきちんと就職活動しなかったかというと、ひとことで言うと胡散臭かったんですね（笑）。 だいたい、中学生になったあたりから、僕は世の中とうまく折り合いがつかなくなってきました。だって、なんだか胡散臭くないです
データの鬼、Googleが解析した「よい上司を製造する8つの条件」
検索結果によって人の流れを自由に操る力をもつGoogle。その中で「よい上司」としてチームをまとめ結果を出すには何が必要なのでしょうか。人事チームによる解析計画「Project Oxygen」によって実に驚くべき結論が現れました。 Google流マネジメントの限界 Googleが採用するのは一言でいえば「天才」。豊富な知識と高い技術力をもち、しかも自分で考えて動ける人々が厳しい倍率を潜り抜けてやってきます。そういう人材に自由にさせておけばそれなりに結果が出る……これがGoogle流マネジメントだ、というのが共通の見解でした。 しかし実際には「デキる」チームとそうでないチームが生まれてしまうという現象が起こっていました。しかも「デキる」チームは何をやってもよい結果を出してしまうのです。ならば「高い能力を持った管理職」が大事なのではないか、そういう人物は何を備えているのか。これを探るべく人事チ
父親に聞いた管理職として「ダメなチームをデキるチームにする必勝パターン」 - komagataのブログ
もう定年してますが、郵便局の管理職歴うん十年の父親に社会人の大後輩として、 「管理職としてダメなチームをデキるチームにする必勝パターンみたいなのってあるの？」 と聞いたら 「あるよ」 とあっさり。その話が面白かったので紹介します。 背景父親は郵便局員で公務員だった。郵政民営化する前の話。公務員は一般企業と違い犯罪でも犯さない限り首にならない。（管理の難易度が高い）郵便局の仕事は大きく「郵便」「貯金」「保険」の３つに分かれている。父親は「保険」のセールスマンの管理職を長年やっていた。郵便局の管理職は３年（？）毎に別の局（調布市郵便局とか）に移動する。 1. 新しい職場（チーム）に赴任したらそこの中心人物の協力を取り付ける中心人物：顔役的な人で大抵が年長者やリーダー気質の人。どこの組織にも必ずいて、誰にでもすぐに分かるそうです。（役職的には自分より下の人です。） 父「誰に聞いても山田（仮）さん
マインドコントロールの基礎 - レジデント初期研修用資料
うちの家を、まったくの他人が支配してたことがあったという逸話を読んで思ったこと。 リンク先では、「母の友人」としてやってきた正体のよく分からない人が、家族のそれぞれに怪しい働きかけを行うことで、一家が離散寸前まで追い詰められる。 マインドコントロールというと、なんだか怪しげな、複雑怪奇な技法を想像しがちなのだけれど、リンク先の物語で行われていることはたぶん、「君、なんだか評判悪いみたいだね。でも僕は君の味方だから」という文言を、家族の全員に、何度も繰り返していただけなのだろうと思う。 心理的な隔離の効果 上司に当たる人が、組織から誰かをつかまえて、「君、なんだか評判悪いみたいだね。でも僕は君の味方だから」といい含め、組織に戻すと、呼び出されたその人は、他の人を信じられなくなる。他ののメンバーに自分の評判を確認すれば、もちろん「そんなことはない」という返事が返ってくるのだろうけれど、それが嘘
How to Change the World 〜チェンジ・マネジメント3.0〜
How to Change the World 〜チェンジ・マネジメント3.0〜 Jurgen Appelo, 前川哲次(翻訳), 川口恭伸(翻訳), 吉羽龍太郎(翻訳) アギレルゴコンサルティング 523円 (476円+税) どうすれば自分たちの組織を変えられるだろう？ それには、組織に変革を起こすチェンジ・マネジメントを学習することだ。アジャイルな組織でのマネージャーの役割を説いた『Management 3.0』の著者がコンパクトにまとめた変化のためのガイドブック。 ※本書の公式ハッシュタグは #h2ctw になります。 内容紹介世界が変化を必要としていることは、秘密でもなんでもない。この小さな惑星を見渡してみると、私たちが苦労して作り上げた組織は、働く人の希望を失わせ続け、成果を利用する人をいらつかせ続けている。新たに職場に入る若い人たちは、この世界は本当に意味のあるものが存在しない
サボタージュ・マニュアル日本語版
第二次世界大戦中の1944年に米国のOSS（戦略諜報局）が作成した「サボタージュ・マニュアル」が存在し、現在公開されている。原文はamazonの洋書コーナーで買うこともできる。アメリカと言うのはとても面白い国だ。 さて、このマニュアルは何のために作られたか。それは、敵地で仕事の進みを遅らせるように人々をトレーニングするためらしい。つまりこのマニュアルにあるようなことをなるべく避けていれば、仕事の進みが早くなるはず。「組織と会議」の部分はいろんなところに日本語訳紹介されているが、私が気になったのはこの部分。誰も訳してくれないのでここに。 マネージャーとスーパーバイザ 常に文書による指示を要求せよ。 誤解を招きやすい指示を出せ。意思統一のために長時間議論せよ。さらに、出来る限り不備を指摘せよ。 準備を十分行い、完全に準備ができているまで実行に移すな。 在庫がなくなるまで、注文をさせるな。 高性
一般企業も真似したいギークの7つの仕掛け - Nothing ventured, nothing gained.
開発者やデザイナーが集まるイベントや彼らが所属する企業／組織などで良く行われている仕掛けの中で、そういったギークだけに閉じていてはもったいないと思うものがいくつかある。ここで言う「仕掛け」とは、オープンで活発な議論やユニークなアイデアを引き出すためのイベントの進め方や時間の使い方などだ。 ここではそのうち7つを紹介してみたい。 ライトニングトーク 5分程度のある限られた短い時間で行うプレゼンテーションのこと。時間が来たら強制的に終了させられる。これはもう一般にもかなり定着したと考えて良いだろう。 時間を制限することで、本当に伝えたいことだけにそぎ落とされた説明ができるし、多くの人に話してもらうことが可能となる。 Wikipedia ライトニングトーク イグナイト ライトニングトークの発展形。限られた時間でプレゼンテーションを行うのは同じだが、1枚スライドあたりに費やす時間も制限されている。
退職しました
ぐうたらプログラマの不定期更新日記。 最近さっぱり記事を書いていませんが、近々再開予定です。サークル名に合わせてタイトル修正しましたが、まだどちらにするか悩んでいます。 皆様大変お久しぶりです。日本に帰国後、色々と忙しくしていた隠者でございます。 まぁ、ツイートをごらんになった皆様はご存知のように、昨日、常駐先での業務を完了し、同時に退職となりました。 当時、十数人の創業10年目の技術者集団に、2年以上にもわたり勧誘を受け、ぜひ一緒に仕事をしたいという言葉に誘われて、入社を決意したのが2002年末。当時は、「会社なんかいつ無くなっても仕方ない」といい続けてきた技術集団を、きちんとした会社にしなければと感じた最年長の経営にいた技術者が、「ビジョンがある」という営業出身者に代表権が移ってから10年。 結局、会社への変革はできず、技術者の稼ぎから行った投資が実らず、いつの間にか当時の技術者が一人
会社を楽しくするために「朝会」で実践してみたコト | Lancers社長日記
いいね！ 12 ツイート B! はてブ 53 Pocket 84 2ヶ月ほど前の、朝9時30分の「朝会」でのできごと。ふと気づくと、会社の「朝会」の空気が「どよーん」としている日がありました。夏の暑い日で、長丁場の開発中でもあり、色々と疲弊していたのは間違いないのですが、「自分が経営している会社がこんな空気になるなんて最悪だ！こんな時でも楽しい空気にしたい！」と強く思ったのを覚えています。 その日以来、色々と本を読んだりして、この2ヶ月間、コツコツと小さなことですが、実践してみました。他のメンバーがどう思っているかは知りませんが（笑）、個人的には楽しく「朝会」ができているのではと思っています。 ここでいう「楽しい」というのは、会社として、皆と目標・気持ち・疲れなど色々なことをポジティブに共有できている状態なんだと思っています。 いくつか実践して効果があったことをご紹介できればと思います。
ソフトウェア開発が好きでないサラリーマンエンジニア：柴田 芳樹 (Yoshiki Shibata)：So-netブログ
ソフトウェア開発は、自分で考えて手を動かしてプログラミングして動くものを作ることを繰り返す訳ですが、そもそもソフトウェア開発という「物作り」を好きではないサラリーマンエンジニアが日本には多いのではないかと思います。 その理由は単純で、新卒新人でも中途入社であっても、自分で分析・設計から実装・デバッグまでするのが好きな人を採用していないからだと思います。たとえば、メーカーでソフトウェア開発部門に配属されるような新卒新人でも、大学ではほとんどプログラミングしたことがない人をメーカーは採用します。中途採用であっても、採用面接でプログラミングを伴う技術的な質問をほとんどしません。 その結果、企業の中には、本当にソフトウェア開発が好きなソフトウェアエンジニアと仕事だからというサラリーマンエンジニアがいることになります。そして、サラリーマンエンジニアは、そもそも好きではないので、業務がこなせるようにな
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架空取引:９億円疑い…商社社員１００人以上関与 東京 - 毎日新聞