苦手な相手を従わせる「場の空気」のつくり方 | 実践ビジネススクール
人を動かすための直接的な方法がうまくいかないときは、間接的な手法のほうがよい成果をもたらすことがある。 文＝マーサ・クローマー 翻訳・ディプロマット いまどきのフラットな組織では、「命令」ははやらない。しかしながら、「協働」の時代、人を思うように動かすのは至難の業だ。ストレートにものを言っても通じない相手を従わせるための奥の手とは。 人を管理することはかつてほど簡単ではなくなっている。企業はフラット化し、「命令」よりも「協働」で働くようになった。また、ネットワーク化された組織の登場により、新しい形の協働が必要になっている。さらに、グローバル化によって、文化的に多様な相手と仕事をする場合、人を動かすためのわれわれ［アメリカ人］の従来のアプローチ、つまり、力強く率直な物言いをするというやり方は、必ずしも最善の策ではない。 人を動かすための直接的な方法がうまくいかないときは、間接的な手法のほう
会社が壊れ社員が折れる、その前に…：日経ビジネスオンライン
「まさか自分がなるなんて……、最初は驚きました。でも、仕事がはかどらなかったのが病気のせいと思ったら、ホッとした部分もあったんです」 そう語るのは、今から1年ほど前にパニック障害（医師からの診断名）を患い、3カ月前に復職したA氏。知人から、「メンタルを低下させて仕事を休んでいたヤツがいるから、会って相談にのってやって欲しい」と紹介された人物である。 広告会社に勤めるA氏は48歳。第一印象は、バリバリ元気な営業マン。彼が休職を強いられるほどメンタルを低下させていたとは、外見からは全く想像できない。どちらかと言えば、ストレスに強い人、と分類される雰囲気をもつ人物だった。 「突然でした。毎朝9時過ぎの電車に乗って会社に行くのですが、その日もいつも通り乗りました。ところが電車が動き出した途端、急に息ができなくなり、慌てて次の駅で降りたんです。少しベンチに座って休み、30分ほどで落ち着いてきたから電
辞めていく部下の「隠れた本音」 | 職場の人間関係学
離職の本当の理由は、職場への不満であることが少なくない。こうした「隠れた本音」を知ることが優秀な社員を繋ぎ留める一助となる。 ジュディス・A・ロス＝文 翻訳・ディプロマット 離職する社員はたいてい「より高い報酬」「よりよい機会」を理由に挙げる。ところが、離職の本当の理由は、職場への不満であることが少なくない。こうした「隠れた本音」を知ることが優秀な社員を繋ぎ留める一助となる。 スーザン・ジェームズが、ある全国誌での仕事を辞めた理由はいくつかある。「昇進の機会が約束とは違っていた。明確な将来の道筋がなかった。自分の意見に耳を傾けてもらえないと感じていた」。直属のマネジャーは彼女との「退職面接」など行おうとはしなかったが、この雑誌社の社長は彼女を昼食に連れ出して、なぜ辞めるのかと率直に尋ねた。「私も率直に理由を話した」と彼女は語る。 調査が示すところでは、スーザンが離職した理由はありふれてい
【最終回】社長も社員もみんなが幸せに働ける会社を作りたい：日経ビジネスオンライン
私が起業して始めた「企業理念コンサルティング」という仕事がめざしているのは、「社長も社員もみんなが幸せに働ける会社を、世の中にたくさん作りたい」という理想です。 「何をきれいごとを。あなたは昭和の労使対立の歴史も知らないのか」と言われることもあります。私自身、新人サラリーマンとして社会人をスタートし、中間管理職や幹部も経験して社長になりましたが、現場の気持ちは今でも忘れていません。そのうえで、先ほど書いた理想は実現できると信じています。そして実現している会社も、まだ少数派ながら確実に増えているように思うのです。 私が新卒で入社した株式会社リクルートは、労働組合のない会社でした。長い歴史の中で設立の動きがなかったわけではありませんが、在籍した16年余りの間、私は労組を作ろうという声を聞いたことがありません。現場で働く社員にとって必要がなかったのです。 たとえば会社が数千人規模に成長しても、新
管理職って本当は何を“管理”するの？：日経ビジネスオンライン
「正直ショックだったというか、驚いた。上司がいなくなるのに、彼らは『何も困りません』って口をそろえて言うんだよね」 こう語るのは情報関連会社に勤めるA氏だ。 業績の悪化で、A氏の会社では一部の管理職を関連会社に転籍させることになった。そこで、上司不在となる数人の若手社員と面談したところ、「困らない」発言が飛び出したというのだ。 「うちは今の社長が30年前に立ち上げた、社員数200人程度の中小企業です。大企業だったら役職のピラミッドが出来上がっているから、下の世代を昇進させたり、横滑りとかで、抜けた穴を埋められると思います。でも、うちくらいの規模だと、それができない。そんなに人材がいるわけじゃないですから…」 「それで、しばらくの間、空いた穴の一つを僕が兼任することになった。といっても、もともと僕は営業職で、制作のことは分からない。だから、まずは部下たちの話を聞いておこうと思ったんです。しか
29年連続日本一。「加賀屋」の泣けるサービス(プレジデント) - Yahoo!ニュース
29年連続日本一。「加賀屋」の泣けるサービス プレジデント8月19日(水) 11時31分配信 / 経済 - 経済総合 ■鍋蓋の片づけ方を白熱して議論する その日、能登半島の高級旅館・加賀屋の広間では、20名ほどの客室係による臨時のミーティングが開かれていた。 部屋に用意されているのは夕食と朝食のお膳。フロアリーダーの若葉さんが、おしぼりの出し方、椀物の蓋を片づけるタイミング、煎茶の美味しい淹れ方など、望ましいサービスの手本を見せていく。従業員たちはみな真剣な眼差しでその様子を見つめていた。 一つのテーマを終えるたびに、若葉さんがこう問いかけるのが印象的だった。 「意見があったら言ってください。みんなでつくり上げていきましょう」 「これはベターであってベストではありません。少しでもいいなと思うことを、みんなで掘り出していこうと思います」 するとこれまでの緊張した雰囲気がふっと緩み
「社長は部下を信じ切れずにいた」 カブコムは「ブラック企業」の典型か
ネット証券大手のカブドットコム証券（東京都千代田区）元社員が引き起こしたインサイダー取引をめぐり、同社の外部調査委員会が、調査報告書を発表した。その内容は、本来ならば秘密にすべき情報も、安易にメールで多くの人に送信してしまう「メール文化」が事件の背景にあることを指摘したほか、さらにその背景には「社長は部下を信じ切れずにいた」などと、社長のワンマンぶりを厳しく非難する異例の内容となった。 通常の社員が1日に500通のメールを受信 問題となったインサイダー事件は、三菱東京UFJ銀行がカブドットコム証券に対して行った株式公開買い付け（TOB）をめぐり、カブドットコム証券の社員が07年3月と11月の2度にわたって未公開情報に基づいて同社株を知人名義の口座で売買していた、というもの。この社員は社内規則違反が確認されたとして、09年5月13日付で懲戒解雇され、09年6月には、金融庁が課徴金の支払いを命
優れたリーダーは部下に弱みを見せる | 部下に悩む 上司のための心理学 | ダイヤモンド・オンライン
正直な気持ちを隠したいという思い 前回、自分の素直な気持ちを伝えることによって部下との意思疎通をスムーズにする“自己開示メッセージ”の効果についてご紹介しました。ただ、いざ実践となると、そうそう思い通りには行かないかもしれません。 その大きな原因の1つは「自分の正直な気持ちを隠したい」という思いです。自己開示メッセージを効果的に使うためには、自分の本音を語らなければなりません。「助けて」という救済の自己開示メッセージは、とくにそうです。 以前も、あるメーカーの営業課長さんから「自己開示メッセージの理屈は分かりましたが、現場では使えませんね」というご意見をいただきました。 そこで私は、その営業課長さんが、なぜ現場で自己開示メッセージを使おうとしないのか、じっくり話を聴いてみました。 話を聴いていくうちに分かったことですが、実はその課長さんは「事務をやっている女性社員に陰口をたたかれ
SMAPのリスクコミュニケーション
録画を消してしまって、youtube に上がってた録画は瞬殺された。以下うろ覚え。 番組冒頭は復帰と謝罪の挨拶。全員黒ネクタイというのは、ドレスコードとしてのまじめさを強調したためか。「シングルノットだな」というのが気になった。ネクタイの結びが小さいというのは、ジャニーズアイドルにしては珍しいような気がした こういうときにはもちろん、「泣くファン」というのはお約束なんだけれど、鳴き声はむしろ、抑制されているように聞こえた。「あれがうるさかった」という意見もたくさんあったみたいだから、そのへんは分かれるかも 復帰ライブ。「ありがとう」という曲で始まった、この言葉が、番組の縦糸になっていたような気がするライブ後、たぶん編集なしの会話。稲垣吾郎が「メンバーが欠けた経験は始めて」と語った直後、木村拓哉が「俺たちは2度目だったけれどね」と振った。あれはすごいと思った中居君が「ちょっと！ ちょっと！」
跳び箱１０段を飛ぶ５歳児達を育てた 子供をやる気にさせる４つのスイッチ - モチベーションは楽しさ創造から
昨日、夕食時の時にTVを見ていたら、横峰さくらさんの叔父さんがやっている保育園についての特集があっていました。 その保育園は、鹿児島にあり、通っている子供は、普通の子供達。 しかし、そこの子供達が凄い。 ３歳児で、集中して文字を書く練習をしている子供達。ブリッジしながら、歩き回る子供。１０段の跳び箱をラクラク跳び越える子供達。９０曲以上の曲をピアニカで弾ける子供達。５０メートルを平均１０．４秒で走る子供達（小学校２年生の平均が１０．８秒だそうなのですが） 一緒に見ていた、跳び箱が苦手のうちの子供達に、「あんなことできる？」って聞いたら、「できるワケない」って言っていましたが、保育園児でこれは凄すぎましたね。（私も跳び箱が苦手で、小学校６年生でも５〜６段くらいしか飛べなかったような記憶があります。） 正直、どこかの幼稚園のように、入試を勝ち抜いたような子供ではありません。ほんと、うちの子供と
組織内の「腐ったリンゴ」を取り除きたいのですが | 社長の仕事術
組織の中の腐ったリンゴを取り除くにはどうすればよいでしょう。 翻訳＝ディプロマット （c）2007. Jack and Suzy Welch. Distributed by New York Times Syndicate. 組織の中の腐ったリンゴを取り除くにはどうすればよいでしょう。デイビッド・ミハレク（イリノイ州バートレット） ---------------------------------------------------------------------- 組織の中の愚か者を上司が放置したり、甘やかしたり、大目に見たりすることほど、企業に害をなすことはありません。そうした甘やかしは組織の信頼や士気を損ないます。信頼と士気がなければ、競争力の要である協働や迅速な対応は当然難しくなります。 しかし、「腐ったリンゴ」を取り除く方法をお話しする前に、愚か者とはどんな人を言うのかを
自己実現をはかれる人の7 つのチェックポイント - ハックルベリーに会いに行く
ついひと月ほど前、転職活動をする中でさまざまなところを訪問し、さまざまな人たちとお話をさせて頂く機会があった。その中で特に印象に残ったのは、とあるベンチャーキャピタル（VC）にお勤めの方のお話しだった。名前を仮にAさんとしておく。Aさんは、職業柄さまざまなベンチャー企業の人たちとお会いする。特に社長と会う。その上で、彼らの会社が今後成長していくかどうかを見極めていくのだけれど、その際の評価基準となるのは、一も二もなく「社長そのもの」なのだということだった。こう言ってしまっては何だが、事業内容や設立趣意などはあんまり見ないのだそうである。感覚でいうと八割から九割が社長で判断するらしい。Aさんが言うには、社長は会社の顔であると同時に、会社の性格でもあるという。社長の性格が、会社の性格にもそのまま反映されるからなのだそうだ。大企業ではそういうことはないのだが、中小企業、特に新興のベンチャーにおい
FPN-ゼイヴェル・大浜史太郎社長へのインタビューを読んだ
6．ビジネス分析フレームワークを学ぶ ビジネス分析フレームワークの学習と使い方 ビジネス分析 フレームワークや 経営学 の学習をどうビジネスリサーチに役立てるか、その考え方と留意点について解説します。… 2021.05.08 2021.05.09 115 view 3．ビジネスリサーチの報告書作成 ファクト、ファクト、ファクト〜事実に基づくこと 「What's Your Story?」という提案や提言がないレポートは意味がない、ということがよく言われますが、ビジネスリサーチの報告書は、内容の8〜9割は ファクト … 2021.01.19 2021.05.16 303 view 4．インプリケーションと提言 リサーチを通じて気付いたことは？公開情報から点と点を結ぶイン… インサイダー情報はそのままでは役に立たない！？ビジネスリサーチの依頼の中で、「業界の空気感はどうなっているか？」「この技術
社員50人に「俺のこと、どう思う？」と聞き回った社長：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 明治大学教授で教育学者の齋藤孝さんは、『眼力』（三笠書房）という著書をお出しになっています。その人がどんな人であるかを見定めるにあたっての、齋藤さんの知見が余すことなく描かれています。私がたびたび読み返す本の１冊です。 人の振る舞いを観察し、その人の性格を判断するため、齋藤さんは幾つかの尺度を提供しておられます。その中に、「自己肯定感」と「自己客観視力」というものがあります。 2つの軸からリーダーを分析 自己肯定感とは、簡単にいうと、何が起きても自分を信頼し続ける気持ちのこと。一方、自己客観視力は、自分を外側から見て、その状態を冷静に判断する力です。 齋藤さんは、この2つの尺度を使った分析を提案しています。要点をまとめると次のようなものになり
「走り続けないといけないんです」 鈴木修・スズキ会長兼社長インタビュー（その4）：日経ビジネスオンライン
鈴木修会長兼社長（以下 鈴木会長） あのね。私は、これまで過去の話なんかしてもしょうがないと思ってきたんです。「とにもかくにも前進あるのみ」というのが私。昔のことを書いた資料なんてこれまで、ぱっぱと捨ててきたんです。 だけど、スズキは今最大の危機です。これまで30年以上右肩上がりで成長してきたので、過去にスズキが存亡の危機に直面したことがあることを知らない幹部がほとんど。危機を知る人間は俺しかいないんです。 これじゃぁいけないと思い本にまとめたんですが、昔の資料とか捨ててきたからね、過去の話を思い出すのは大変な作業でしたね。 ―― これまで会長が話した言葉も“経営語録”としてまとめてありますね。「経営危機は25年周期でやってくる」「トップダウンイズコストダウン」「光と重力はタダ」「『率』は実態を覆い隠す」などなど。新聞、雑誌などでおっしゃっていた言葉が40近く載っています。こうした言葉は常
V字回復の請負人は勤務中に映画館へ向かう：日経ビジネスオンライン
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