「会議で話されている内容と、ソースコードが全然違う」〜イオン発の“新ネットスーパー”リリース直前の1年間を語る｜イオンネクストCTOインタビュー ｜AEON TECH HUBイオンネクスト株式会社・CTO 樽石将人のインタビュー記事です。入社時にミッションとされた新ネットスーパー「Green Beans」は、期日通りのリリースが危ぶまれるほど問題が山積みだったと言います。プロジェクト立て直しのために目をつけたのは「現場」。樽石は何を変え、どう開発を進めたのでしょうか？リリース直前の1年を語ります。
謙虚なリーダーのもとで心理的安全性が高まりメンバーが本領発揮しやすくなる―職場においてリーダーの謙虚さと心理的安全性が果たす役割― | 東京大学 先端科学技術研究センター
ホーム ニュース プレスリリース 謙虚なリーダーのもとで心理的安全性が高まりメンバーが本領発揮しやすくなる―職場においてリーダーの謙虚さと心理的安全性が果たす役割― 東京大学 発表のポイント 日本の企業において、リーダーの謙虚さが心理的安全性を介してプレゼンティーズムに影響することがわかりました。 チーム単位で働く職場において、リーダーの謙虚さ、心理的安全性、そしてプレゼンティーズムの3変数がどのように関係しているか初めて明らかにしました。 メンバーが活躍できる職場の人的環境や文化的条件を考え、介入をデザインする上で示唆に富む結果といえます。 謙虚なリーダーシップは、心理的安全性を介してプレゼンティーズムと関連する 発表概要 東京大学先端科学技術研究センターの松尾朗子特任助教、熊谷晋一郎准教授らの研究グループは、複数の業種の日本企業を対象に調査を実施し、リーダーの謙虚さが高まると心理的安全
ウクライナ軍に入隊したアジャイルコーチが、さまざまなメソッドを駆使して中隊長としてのリーダーシップを実現した話（前編）
ウクライナ軍に入隊したアジャイルコーチが、さまざまなメソッドを駆使して中隊長としてのリーダーシップを実現した話（前編） アジャイル開発の代表的な方法論であるスクラムをテーマに、都内で1月に開催されたイベント「Regional Scrum Gathering Tokyo 2024」で、経験豊富なアジャイル開発のエキスパートとしてウクライナを拠点にアジャイルコンサルタントをしていたドミトロ・ヤーマク（Dmytro Yarmak）氏が、ロシア軍の侵攻後にウクライナ軍に入隊し、中隊長としてリーダーシップを発揮するためにさまざまなメソッドを駆使して軍隊の組織を変革していった経験を語ったセッション「A True Story of Agile Coaching in Ukrainian Armed Forces」が行われました。 軍隊という、企業とは異なる構造や目的を備えた組織で、しかも多くの民間人が入
チームで仕事をするなら、リアクションし続けよ｜森 一貴（Mori Kazuki）
チームで仕事するとき、みんなもう少し自分の存在、自分のリアクションがチームに与える影響を自覚した方がいい。 例えばミーティングでブレストしているとき、議論が前に進むのは、あるときふと場に出されたアイデアに対して、誰かが"それいいですね"って言った瞬間である。アイデアを出したとき、その人にはふつう、確信なんてほとんどない。僕なんか自分の意見に自信なんかなくて(大体みんなそうなのだ)、言ってみて、まわりの反応を見て、あ、なんか良さそうだ…と思ったときにやっと前に進むことができる。みんな、自信なんてないのだ。だからアイデアは、場に出されたときはまだ、波際の砂のお城のようにやわらかである。 しかし、あるアイデアに対して、それいいね、と声をもらったとき。いい顔が見えたとき。姿勢が前のめりになってくるとき。そのときとあるアイデアは、はじめて光るのだ、形になる可能性を見せるのだ。 * 逆に言えば、議論に
侍ジャパンは最高の｢心理的安全性｣の教科書だ
最後に、侍ジャパンの厳しい一面にも触れておきましょう。 栗山監督は、チームで対話を促し、心理的安全性を高めることで、メンバーが積極的に意見を言い合って、のびのびと活躍できる環境を作りました。しかし、メンバーの中には悔しい思いを抱えて帰国した選手もいます。その一人が、追加招集で呼ばれた最後の一人、山崎颯一郎選手です。山崎選手は、チームとしての優勝を喜びつつも、自分自身はこの大会で一度も出場機会がなかったことに対しては悔しさを表しています。 栗山監督も、大会終了後のインタビューで、彼を含めて他にも、あまり試合に出場させてあげられなかった選手たちのことを思い「もっと、やりようはなかったか」と述べていました。 私は野球のことは詳しくありませんが、チームとマネジャーという関係で述べると、栗山監督が下した選手起用の決断は、決して間違いではなかったと思います。 「優しいマネジャーが良いマネジャー」ではな
米企業にコンサルが入り、低パフォーマンスとみなされた人がクビに → 実はみんなを繋ぐ「ハブ」で、情報流通や人間関係を健全に保つカギだった
とくさん｜MYCOPING @nori76 ある米企業の組織にコンサルが入り、パフォーマンスが低いとみなされた人がクビになった。その後、なぜだかわからないけど業績が悪化してきたので組織の内部を詳しく調べた。そしたらそのクビになった人が実はみんなを繋ぐ「ハブ」になっていて、情報流通や人間関係を健全に保つカギだった。面白い話。 2019-09-11 10:00:33 Takao Sumitomo @cattaka_net ピープルウェアで特に成果を出してないけど関わったプロジェクト全てが成功している人を「触媒」と表現していた。触媒役がいると情報連携や認識齟齬の解消がスムーズに行くのは体感的に合点がいく。でも直接的な成果が出しにくいため無駄と言われてしまうのも合点がいく。 - amazon.co.jp/dp/4822285243/… 2019-03-22 12:00:25 Imudak @imu
テックリードとして入社してからやったことをまとめてみた。 - Qiita
現在の会社にテックリード（１人目の正社員エンジニア）として入社して、２年間やってきたことを書いています。 エンジニア二年目でテックリードとして試行錯誤してきて、自分の振り返りもしたいという思いから記事を書きました。 （前提として、シード期のスタートアップで実行してきたことです。） 入社時のチーム課題 入社当時は、２週間単位のスプリントでスクラムを回してましたが、全員が業務委託だったこともあり、完全な内製化を進める必要があり、主な課題は以下でした。 継続的リリースが困難な状態になっており、それを解消することが急務 社内にエンジニアがいなかったので、開発組織体制づくりが必要だった。 ウォーターフォール寄りのリリースが多く、継続的にリリースする文化がなかった。 リファクタリングやテストコードが不十分だった。 改善したこと Zenhubを導入 それまでは、GitHub Projectで進捗管理をし
インパール作戦後の“地獄”指導者たちの「道徳的勇気の欠如」 | NHK | WEB特集
太平洋戦争で日本軍と戦ったイギリス軍のある司令官は、日本軍の上層部の体質を次の様に喝破していた。 「日本軍の指導者の根本的な欠陥は、“肉体的勇気”とは異なる“道徳的勇気の欠如”である。彼らは自分たちが間違いを犯したこと、計画が失敗し、練り直しが必要であることを認める勇気がないのだ」（第14軍 ウィリアム・スリム司令官 ※タイトル画像の人物） 戦いの舞台となったのは、インパール作戦で知られるビルマ戦線（現在のミャンマー）。実は、太平洋戦争で“最も無謀”といわれたインパール作戦のあと、それをはるかに上回る命が失われていたのだ。 指導者たちのどのような体質が、さらなる“地獄”を作り出したのか。 77年の時を経て、私たちが直視すべき「道徳的勇気の欠如」、その実態をひもとく。 （NHKスペシャル「ビルマ絶望の戦場」取材班）
ルールが細かい職場は働きづらい、なんてない。｜武藤 北斗
会社や家庭、学校などさまざまな集団に存在する「ルール」。細かくルールを設定するとやるべきことが明確になりやすい一方で、細かすぎると窮屈さを覚える人もいるのではないだろうか。 大阪で天然エビ専門の加工会社「パプアニューギニア海産」を営む武藤北斗さんは、工場で働く従業員に向けて、あえて「好きな日に休んでよい」「嫌いな作業をしてはいけない」といった、一般的な職場ではまず見かけない細かなルールを数多く設けている。 「細かいルールこそが人を生きやすくする」と考える武藤さんに、組織を良くするためのルールを作る上で大切にしていることを伺った。 ルールとは一般的に、集団に属する人たちが、秩序を保って行動できるように制定されるものだ。それゆえに「人を縛るもの」というイメージが根強くある。ルールが細かくあればあるほど、息苦しく思えてくる人もいるだろう。 だが、ルールがなければ「窮屈さ」から解放されるのだろうか
リーダー自身が組織変革の障壁となる3つの要因 必要な仕事量を過少に見積もっていないか | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
組織変革を成功に導くための知識や情報はあふれているのに、なぜほとんどの企業で変革が成功しないのか。その理由は何十年経っても変わらない。すなわち、変革に必要な仕事の量を過少に見積もり、組織能力を過大評価して、従業員が目的意識を持てていないからだ。本稿では、リーダー自身が組織変革の障壁になることを防ぐために、それぞれの解決法を示す。 中規模の金融サービス会社でチーフ・トランスフォメーション・オフィサー（CTO）を務める人物から、電話が入った。商品中心からサービス中心の組織に変貌を遂げようと、全社一丸となって2年近く取り組んだものの、壊滅的な状態になっているというのだ。 「我々は変革が頓挫しないように、必要なことすべてをやってきた」と彼は語った。「絶え間なくコミュニケーションを交わし、皆のやる気を鼓舞しようとバーチャルのタウンホールミーティングを何度も行い、変革のビジョンを実現するための10を越
英国史上、最も偉大な技術リーダーに学ぶべきこと | タイム・コンサルタントの日誌から
イザムバード・ブルーネルIsambard Brunel（1806-1859）の名前をご存じだろうか？ 19世紀前半の英国を生きたエンジニアだ。生まれは今から210年前。その時代、英国は産業革命の成功を背景に、猛烈な勢いで勢力を伸ばし、北西ヨーロッパの島国から、世界最大の強国に成長しつつある時代だった。 BBC放送は2002年、「歴史上最も偉大な英国人」100人を選出した。1位はウィンストン・チャーチル。そして第2位がイザムバード・キングダム・ブルーネルだった（日本では「ブルネル」と表記されることも多い）。ちなみに、3位はダイアナ妃、4位がチャールズ・ダーウィン、5位シェークスピア、6位アイザック・ニュートン、7位エリザベス一世・・という具合だ。偉大な科学者や文芸家たちをおさえて、第2位の地位を占めた技術者ブルーネルとは、どんな人物だったのか？ 1835年、首都ロンドンと、大西洋に面する英国
書評： 「採用基準」 伊賀泰代 | タイム・コンサルタントの日誌から
採用基準 地頭より論理的思考力より大切なもの 「マッキンゼーの採用マネジャーを12年務めた著者が初めて語る － 地頭より論理的思考力より大切なもの」が表紙の惹句である。これだけで、出版社がどのような読者層に何をアピールしようとしているか、よく分かる。『マッキンゼー』という、外資系コンサルの中でも最高級のブランドにあこがれ、その採用の基準を知ってみたいと感じる読者がターゲットであろう。 ところで、実際に読んでみると、採用基準に関する話題はこの本のボリュームの4割程度で、あとの6割は『リーダーシップ』に関する説明である。著者も、もっぱらこちらを訴えたかったにちがいない。日本ではリーダーシップの概念がうまく理解されていない、と繰り返し著者は書く。しかしマッキンゼーが採用にあたって最も重視するのは、地頭の良さでも論理的思考力でもなく、「将来、グローバルリーダーとして活躍できるポテンシャルである」（
1
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
組織の生産性を高める意思決定の構造と方法 / How to do make decision rapidly and effectively
https://www.jstage.jst.go.jp/article/spm/2010.Spring/0/2010.Spring_19/_pdf/-char/ja
nullpo!->Ga!