管理職とは何か。人を使うとはどういうことか、組織を作るとはどういうことか | 知る-コラム | Money Canvas（マネーキャンバス） 三菱ＵＦＪ銀行
管理職と、一般社員の給与はかなり違います。 実際、厚生労働省の「令和4年賃金構造基本統計調査」では、管理職は非役職者に比べて、報酬の水準が高く設定されています。 だから、稼ぎたいなら、「人を使う」ことを避けて通れません。 また、もっと稼ぎたいなら、会社組織を作り上げなければなりません。 しかし「人を使う」技術は学校で習う性質の技術ではありません。 対象が千差万別である上、「与えられた問題を、決まった手法に則って解く」というものではないため、「これで万事ＯＫ」という事がないからです。 しかも、ほとんどの人は「管理職」になって、突然その技術を身に着けるように言われます。座学などの研修が提供されることもありますが、殆どは「現場で失敗しながら覚えろ」です。 そのため、管理職になってから、マネジメントで苦労する人は非常に多いのです。 そこで本稿では人を使う事と、組織を作ることの両者に焦点を当て、「人
会社組織に起こる課題をニューラルネットワークで例える｜amachino
GPT-4 と面白い対話ができたので記録。 Q1. 誤差逆伝播法の問題点を列挙してください。誤差逆伝播法（バックプロパゲーション）は、ニューラルネットワークの学習において重要な役割を果たしていますが、いくつかの問題点が指摘されています。以下に6つの問題点を列挙します。 勾配消失問題（Vanishing Gradient Problem）: 深いネットワークでは、勾配が急速に小さくなり、最適化が進まなくなることがあります。これは特に活性化関数がシグモイド関数やハイパボリックタンジェント関数の場合に顕著です。 勾配爆発問題（Exploding Gradient Problem）: 逆に勾配が急速に大きくなり、重みが不安定になることがあります。これにより学習が不安定になり、最適化が難しくなります。 局所最適解（Local Minima）: バックプロパゲーションは勾配降下法を用いて最適化を行いま
組織文化を変えるための「残念な打ち手」「正しい打ち手」 IBMのV字回復から学ぶ、組織戦略を成功させるポイント
バランスト・グロース・コンサルティング株式会社が監訳したアーノルド・ミンデルの名著『対立の炎にとどまる』の出版記念イベントが開催されました。翻訳を務めた西田徹氏より、アーノルド・ミンデルによって創り出された心理学「プロセスワーク」をビジネスに活用する方法について解説されました。本記事では、「戦略」が実行されない理由について、IBMをV字回復させたルイス・ガースナー氏の例で解説しました。 戦略が実行されない理由は、組織戦略と組織が一致していないから 西田徹氏：続きまして、戦略が実行されない理由の2番は「組織戦略と組織（特にソフトな部分）が一致していない」。これは3つの「コペルニクス的転回」の「組織ファースト」の話と密接に関連しています。 我々バランスト・グロースが非常に重視するモデルに「コングルーエンスモデル」というものがあります。デービッド・A・ナドラーとマイケル・L・タッシュマンが開発し
組織に対してSREを適用するとどうなるか
どのようなシステムもそれを作るのも運用するのも人であり（SREが目指すのが運用をなくすことだとしても）、大抵の場合、一人ではなく組織としてシステムを作っていますが、信頼性の低い組織からは信頼性の高いシステムは生まれることは考えにくいです。 SRE NEXT 2022で提起した組織に対してSREを適用することでどうやって信頼性を保つことができるかということについて、実際に組織に起きた問題とそれにどういうプラクティスを適用し、どうなったのかを紹介します。
「原君、部がダメになるぞ」ムキになった原晋監督が今も後悔する“最悪のスカウト”…青学大の信念『心根のいいヤツをとる』はいかに生まれたか？（原晋）
ついに箱根駅伝が開幕する。ここ8大会で6度の優勝を誇り、圧倒的な選手層をもつ青山学院大学は連覇がかかる。「ぐんとハイレベルな戦いとなる。勝つにはブレーキがないこと。今の実力を100％出せば勝てる」と語った原晋監督。どのようなレース展開になるのか、楽しみだ。 昨年の箱根駅伝で青学は大会新記録で優勝し、2位に10分51秒の差をつけた。なぜ青学は常に勝ち続けることのできる強いチームに成長したのか――。その秘密を解き明かす、原晋監督著『フツーの会社員だった僕が、青山学院大学を箱根駅伝優勝に導いた47の言葉』（アスコム刊）から、「心根の悪い人間が、チームをダメにする」の章を抜粋して紹介する《全3回の3回目／#1、#2からつづく》。 人間性を度外視したチーム編成では勝てない 前にも触れましたが、育成だけでなく、スカウトの段階から人間性を重視すべきだと思い知らされたのは、監督就任3年目のことでした。1年
タイミー、エンジニアの「進化」に特化した専門部署「DevEnable室」を立ち上げ ｜Timee
タイミーのMissionは、「働く」を通じて人生の可能性を広げるインフラをつくるです。 この考え方は、タイミーの開発組織で働くエンジニアに対しても同様で、日々エンジニアが感じる課題に向き合い、可能性を広げられるようサポートをしています。 ※本記事の内容は公開時点のものです。 向き合った課題：どんな組織なら技術力を伸ばし続けることができるだろう？任されている仕事にやりがいを感じる。 でもエンジニアとして成長はできているだろうか？と時々考える。 新しい機会に挑戦したり、必要な知識のインプットも必要だと思う。 このコンフォートゾーンを抜け出すきっかけが欲しい。 エンジニアとして専門性を磨きキャリアを積むこと。 新しい領域に挑戦し技術力を高めること。 エンジニアの成長やキャリアに関わる課題に対して、タイミーはどのような開発組織であればこの両方の機会を提供できるか考えました。 タイミーは、「エンジニ
サイボウズさんのマネージャー話を読んで想像して遊んだ - Mitsuyuki.Shiiba
サイボウズさんの、この記事を読んだ blog.cybozu.io とても面白い。良いなと思う。ぼーっと想像して遊んでみる。全部想像だよ 職能横断チームへ 2019年の組織変更ではマネージャーをなくしたことに目がいくけど、職能ごとの組織から職能横断のプロダクトチームに変更したことがまず興味深い 職能横断のプロダクトチームだと良さそうなのは プロダクトのことを第一に考えることができる 職能間の壁をなくして全員で取り組むことができる 結果として、プロダクトをより良くするための開発サイクルが速く回るようになったんじゃないかな。それと、開発・テスト・リリース・運用など全てのフェーズからのフィードバックをチームが得られるので、そこからの改善も進んでそう。とても良さそう 職能別組織が持っていた良さ 一方で、以前の職能別組織の場合に良かったのは 自分の専門領域に集中して取り組むことができる 専門知識を持っ
チームでの創造性発揮に着眼する ―「経営科学」の視界から― 稲水伸行 氏｜研究プロジェクト｜リクルートワークス研究所
日常的、継続的にイノベーションを起こしていく必要に迫られている中、その土台となる「働く人々の創造性」は、今やすべての企業にとって喫緊の課題となっています。創造性を発揮しやすいチーム、組織を作るためには、どのような点に着目すればいいのでしょうか。 第3回は、経営学の領域で、職場の物理的環境や情報技術の導入、人事施策がどのようにして成果（生産性やクリエイティビティ）につながるのかについて研究をされている、東京大学大学院の稲水伸行准教授に話を聞きました。 【プロフィール】 稲水伸行（いなみず・のぶゆき） 東京大学大学院経済学研究科准教授。同大学院にて博士課程単位取得。日本学術振興会特別研究員(DC1)、東京大学ものづくり経営研究センター特任研究員、筑波大学ビジネスサイエンス系准教授などを経て、2016年より現職。主な研究分野は経営科学、経営組織論。近著論文に「ハイブリッドな働き方で創造性をいかに
組織全体の生産性向上を支援する エンジニアリングチーム「遊撃」の取り組み
組織全体の生産性向上を支援するエンジニアリングチーム「遊撃」の取り組み
エンジニア組織のロール再定義、横断で動くためのCTO室設立… 組織改善にはボトムアップとトップダウンのどちらも大切
ソフトウェア開発に関わる人々の新たなきっかけを生み出す場となることを目指す「Qiita Conference」。ここで「働きやすく、成長し続けられるエンジニア組織を目指して 」をテーマに株式会社カオナビの松下氏が登壇。ここからは、CTOに就任して行った取り組みと、CTO室の設立について話します。前回はこちらから。 CTOに就任して行った3つの組織的な取り組み 松下雅和氏：ここからはCTOとして組織全体の話をしようと思います。当時「ニューノーマル時代のカオナビへ」ということで、オフィスの移転を行っています。カオナビでは、働き方を選択するのは企業ではなく、社員がするべきだと考えています。 出社は義務ではなく、自由に出社しても自宅でもいい。出社するなら居心地のいい環境を提供するのが企業の義務だと考えているので、すごくいい環境のオフィスを提供してもらった記憶があります。 働き方では、ハイブリッド勤
「不安に怯える普通の人」を統率するための「大本営」と「大本営発表」
全てはこのツイートから始まった tokorotenさんのツイートの「大本営」という部分。 「我々は勝っている、我々は価値がある」という常勝の発表を社内向けに繰り返す上層部というニュアンスで大本営が使われているように見えます。 そもそもなぜ「大本営」なる組織が必要になるのでしょうか？ 体感では40人程度の組織までは、大本営なしでも組織は機能します。 ところが100人を超えたあたりで抽象的な問題を扱い、非抽象的な問題に転換するための組織である「大本営」が設立されます。 この記事で書きたいこと なぜ大企業で「大本営」が必要とされるのか？ また「大本営」が「大本営」であるがゆえになぜ途中でつまづくのか？ という話を書いていきたいと思います。 そもそもなぜ「大本営」が存在するのか？ はいここから私の仮説。 大体こちらの通り、一般の人は抽象度が高い問題を抽象度が高いまま扱うことができません。 ではどう
Ubie Discovery における組織開発をソフトウェア開発的に理解する
TL;DR 組織開発の中でも特に組織構造を最適にするという点に注目する 変化が早いスタートアップ企業では、問題に対する解像度が高く課題感を感じている人が組織構造を変更できる仕組みがあると不確実性の変化への対応力が高まる Ubie Discovery での組織開発は、組織をコードベースに見立てて PR を送りそれを反映することで改善していくものと考えると理解しやすい Ubie Discovery ではみんな（これは正確には全員ではないので後で説明する）プロダクト開発もやるし組織開発もやると聞くけど、組織開発というのは何をどうやっているか具体的にイメージが湧かない、という話をカジュアル面談などでよくされる。 仮に自分が社外の人だったとしたらという観点で Web 上で情報を調べてみると、概念と大枠を理解できる記事として Holacracy の記事 https://note.com/ubie/n/
日野自動車の報告書が「組織の閉そく感・末期感」にじむ地獄の内容だった→「弊社かな？」の声も大量に
係長 @cakari14 全文229ページ以降のアンケートを紹介するだけで動画作れそうなほどな文章です。日野自動車を考えると不正が見つかって良かったと個人的には思ってます。 2022-08-03 10:33:41 リンク 日野自動車株式会社 特別調査委員会による調査報告書公表のお知らせ | ニュース | 日野自動車株式会社 特別調査委員会による調査報告書公表のお知らせ。日野自動車株式会社はお客様と社会に価値を創造し、必要とされる存在であるために、挑戦を続けます。 11 users 53 リンク 日本経済新聞 日野自動車、開発遅れを「お立ち台」で追及 不正巡る報告書 日野自動車のエンジン試験不正を調査していた特別調査委員会は2日、報告書を公表した。新たな不正を明らかにするとともに、不正が起きた原因を分析した。エンジンの性能試験を担う部署という局所的な問題とすると本質を見誤ると指摘。縦割りで上
10人規模のチームを自律自走させ、成長組織へ変革するため実践していること
はじめに チーム全体の管理をするようになって1年程度が経過しました。今回記事を作成した目的は以下になります。 これまでチームで実践してきたことを整理し、今後の活動に向けた振り返りとする 同じような環境やこれからマネジメントを行う人の一助になれば かなり記事のボリュームが大きくなってしまいました…🙇 自分が実践してきたことや考えていることを振り返るのが主目的なので大目に見てもらえるとありがたいです。興味がある章や節だけでも、かいつまんで読んでいただければ幸いです。 前提 元々メンバー間の横のつながりは強いチームでしたが、上長や部長、その他ステークホルダーを巻き込んだ情報共有に弱みを感じていました。 私自身、チーム管理を引き継ぐ前はチーム内の1プロジェクト(3,4人規模)の開発と管理を担当しており、上記情報共有に頭を悩ませていました。 チームの開発スタイルについても少し補足します。 私達は社
経営・エンジニア・ビジネスの分断は“通訳”で解消する 相互理解と一体感ある会社を作るための3つの取り組み
3社のCTOのLTとパネルディスカッションで、苦悩やパフォーマンスのあげかたを詳らかにする「CTO兼PMがぶつかった壁とその乗り越え方 vol.2」。ここで株式会社リンクアンドモチベーションの柴戸氏が登壇。組織に起きていた分断と、その解消のための取り組みを紹介します。 自己紹介と企業紹介 柴戸純也氏（以下、柴戸）：よろしくお願いします。こんばんは。こちらのタイトルで弊社で取り組んだことを紹介させてください。 最初に言うと、今日はきれいなテクニック的な話というのは少なくて、けっこう泥くさい話が多めです。しかし全部体験談で、1つのリアルとして聞いてもらえたらうれしいです。よろしくお願いします。 まず自己紹介させてください。リンクアンドモチベーションの柴戸純也と申します。2018年に現職のリンクアンドモチベーションに入社しました。会社の方針をコンサルティングの非テックの状態から、ソフトウェアエン
コミュニケーションの課題は気持ちではなく仕組みで解決する フルリモートでもできるチームビルディング
社会課題×デザインをテーマに社会課題に取り組んでいる企業が登壇する「ReDesigner Social Impact Day」。各登壇者は、Design Action・Creative Actionの重要性が叫ばれている中、自社が社会課題に対してデザインの力でどのようなアプローチを取っているのか、その中でデザイナーはどのような役割を担っているのかを話しました。ここで登壇したのは、株式会社Goodpatch Anywhereのデザインマネージャーである五ヶ市壮央氏。チームデザインにおける、Goodpatch Anywhereの取り組みについて発表しました。全2回。後半は、Goodpatch Anywhereのチームビルディングについて。前半はこちら。 チームメンバーの衝突と分裂を経てチームとしての規範が形成される 五ヶ市壮央氏：信頼を作るためには、「事業」「仲間」「ユーザー」の3つを知ること
多様な人材が一枚岩となって前進する「組織カルチャー」を創る｜デジタル庁
デジタル庁で人事・組織開発を担当しています、唐澤（非常勤の民間人材）と津脇（行政官）です。デジタル庁が直面してきた組織課題とその背景、解決に向けた奮闘の様子をシリーズでお伝えします。 第三弾の今回は、採用され各プロジェクトにアサインされた多様な人材が連携しながらパフォーマンスを発揮するための、組織カルチャーについてお話しします。 組織の目標・価値観の共有と、フラットなコミュニケーション幹部を含めた双方向型コミュニケーション試行錯誤しながら進んでいたデジタル庁発足当時、現場には「幹部に自分の声は届いているのだろうか」、「ちゃんと対応してくれているのだろうか」、「幹部は一体何を考えてどう進もうとしているのだろうか」と言った見えない不安があり、幹部も「具体的に現場は何を求めているのか、何から対応すればいいのか」、確信が持てない状態でした。 第一回組織サーベイの結果は、こうした組織の状況をデータが
【感染拡大中】「ガチ対話」をパコーンとすっ飛ばした「組織開発とは言わない組織開発」!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「対話」をすっ飛ばした「組織開発とは言わない組織開発」が増えている!? ・ ・ ・ 一般に組織開発とは「組織をWORKさせるための意図的な働きかけ」のことをいいます。 組織は今日も「順調に課題だらけ」です。そうした組織の抱える課題に対して、みなで、解決していったり、対処していったりするものが、組織開発です。 具体的には、 1．見える化 ふだんは見つめていない組織の課題を「見える化」すること 2．ガチ対話 見える化させた組織の課題を、関係者一同が見て、話し合うこと 3．未来づくり 自分たちの組織の未来を、自分たちで話し合って、自分たちで決めること をいいます。 これまで「非常に複雑怪奇であった組織開発の様々な手法」を、この3つのプロセスにシンプルに表現したのが去年上梓させていただいた「組織開発の探究」です。この元になった僕の講演がこちらです。 「組織開発」再考：理論的系譜と実践現場のリアルか
経営陣は「現場の主体性が…」現場は「上が決めないから...」 組織が思考停止に陥る「他責のムード」を打破する方法
困りごとの背景にある「本当の課題」 小田木朝子氏（以下、小田木）：今出てきた困りごとは、状況やその方の課題感によって違うんですけども、ここであらためて今日お二人にお聞きしたいのは、1つ1つの事象に対して「どうするか」ではなく、困りごとの背景にある「本当の課題」について、それぞれの着眼点でどう見ているかということです。 まず先にお二人の着眼点をそれぞれお話しいただいた上で対話をしたいと思います。どちらからいきましょうか？ 沢渡あまね氏（以下、沢渡）：じゃあ僕からいきますか。小金さんはその間に考えててくれるとうれしいです。 小金蔵人氏（以下、小金）：はい。 沢渡：1つ目が「経営と現場の景色が合わない」。……と、文学的すぎる表現ですね。具体的に言うと、「総論賛成、各論思考停止」。総論賛成で、各論反対どころか、各論思考停止のような状況が、今全国の企業や官公庁で起こっているなと私は感じているんですね
組織のサイロ化を前提としたチーム構成、育成の仕組みとは？はてなとChatworkのエンジニアマネージャーがリモートワーク下のマネジメントを語る
組織のサイロ化を前提としたチーム構成、育成の仕組みとは？はてなとChatworkのエンジニアマネージャーがリモートワーク下のマネジメントを語る 近年、メガベンチャーの増加やスタートアップの大規模調達などによって、エンジニア組織の規模も増大、組織も複雑化するなか、エンジニアマネージャーやテックリードなどの重要性がますます高まっています。 2022年3月24日に開催した『onkさんとだいくしーさんに聞くエンジニア組織づくり最前線vol.5』では、株式会社はてなの大仲能史さん、Chatwork株式会社の粕谷大輔さんをお招きし、マネージャーとしてのミッションやリモートワークにおける「サイロ化」との向き合い方、マネジメントの面白さと難しさ、プレイヤーとの両立など多岐にわたるトピックを語っていただきました。 モデレーターはファインディの取締役CTO佐藤が務めます。 パネリスト 大仲 能史さん/ @on
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