書評『エンジニアのためのマネジメントキャリアパス』 - Kentaro Kuribayashi's blog
『エンジニアのためのマネジメントキャリアパス ―テックリードからCTOまでマネジメントスキル向上ガイド』を、版元のオライリー・ジャパンよりいただきました。ありがとうございます。 エンジニアのためのマネジメントキャリアパス ―テックリードからCTOまでマネジメントスキル向上ガイド 作者: Camille Fournier,及川卓也(まえがき),武舎広幸,武舎るみ出版社/メーカー: オライリージャパン発売日: 2018/09/26メディア: 単行本（ソフトカバー）この商品を含むブログ (1件) を見る 結論からいうと、インターネットに関わるソフトウェアエンジニアの方は、ぜひ読まれるとよいと思います。マネジメントへのキャリアパスを考えている人にはおおいに参考になるだろうし、コードをバリバリ書いていきたいという方にとってもエンジニア近辺の登場人物の特性を知っておくことは損にはならないでしょう。 ソ
Netflix Jobs
Netflix Culture MemoWork Life PhilosophyInclusion & DiversityVideoPodcastBlog Great entertainment thrills and inspires. It sparks laughter, tears, gasps and sighs, stirring our emotions and nourishing our spirit. Ever since humans learned to speak, storytelling has been essential to our happiness. At Netflix, we aspire to entertain the world—creating great stories from anywhere and offering greate
メルカリの小泉さんと組織の課題について話したら恐ろしい程勉強になった話 – tsukuruba – Medium
僕の中で仕事人生に影響を与え続けてくれている三大COO（と勝手に呼んでる人たち）がいる。 一人目がアカツキ共同創業者COOの香田哲朗くん、二人目がフリークアウト(元)COOで現hey代表の佐藤裕介さん、そしてメルカリ社長兼COOの小泉文明さんだ。 それぞれ社長もできる人だが、COOとして事業及び組織の構築も構造的分析もハイレベルにできる。恐ろしく広域のアビリティを持ち、バイタリティとバランス感覚に優れ、超人的な仕事量をこなす人たちである。 そのうちのお一人であるメルカリ小泉さんと1on1させてもらう機会があり、その話が組織の課題に悩む他の人にもとても有用だと思ったのでメモを公開させていただくことにした。（ほんとにメモなんで乱文ご容赦ください） ツクルバでは組織・文化づくりに社をあげて徹底的に投資していく方針なので、非常に参考になった。 ＊＊＊以下メモ＊＊＊ [お題] メルカリで急激に組織を
どうすれば組織開発をマスターできるのか - 組織を極める
この問いは自分が答えを教えてもらいたいぐらいなのですが、現時点で自分が持っている能力をフルに絞って考えてみました。 なぜこのような問いに向き合うことになったのかですが、組織のビジョン実現に向けて自分自身が追いついていない現状があります。ただ、少なくとも一緒に働くメンバーには自分がこれまで学んできたことを伝えられれば良いなと思ったことがきっかけです。1年後に少なくとも自分と同じレベルの組織開発ができるために何が必要かを考えました。そして自分自身はさらにパワーアップすることを目指します！ 組織開発に必要な要素 そもそも組織開発に必要な要素は2つあると思います。一つは「スキル（知識・経験）」もう一つは「人としての深み」です。後者は知性の発達段階かな？と考えているのですが、この高め方はわからないので、前者の「スキル（知識・経験）」にフォーカスします。 スキル（知識・経験）を分解 仕事をする上で、自
変革マネジメントモデル－ADKAR|アイネット
組織文化とは、「このような組織にしたい」というビジョンが、経営環境の影響を受けて形成される行動規則や思考様式と言える。組織は、形成された組織文化を維持し強化する仕組みを持っているが、外部環境の変化や危機的な状況が予測される場合、その組織文化を変革しなければならないことが発生する。しかし、一度根付いてしまった組織文化を全く違う方向に変革させようとすると大きな抵抗をうけ、非常に難しく大変な努力が必要となる。 変革には抵抗がつきものであることの証明として変革を語る様々な人が、変革への抵抗を説明している。例えば、ジョセフ・H・ボイエット、ジミー・T・ボイエットは、「経営革命大全」の中で、人が変革に抵抗する主な６つは、「否定的な結果をイメージする」「仕事が増えるのではないこと思う不安」「習慣からの脱却」「コミュニケーションの欠如」「組織全体にわたる調整の失敗」「社員の反乱」と述べ、さらにデンバー大学
これからのペパボのエンジニアについて（2018年編） - Pepabo Tech Portal
こんにちは、CTOのあんちぽちゃんです。ペパボにはエンジニア職位制度というのがあるのですが、それをちょっとアップデートしようとしています。その際に社内向けに書いた文章があるのですが、せっかくなんでペパボのことを知ってもらうために、こちらにも貼っておきます。 2018年上半期の職位制度立候補についてお知らせいたします。いつもとは異なり、内容に入る前に、CTOとしてのあんちぽの考えを述べたいと思います。しばらくおつきあいください。 これからのペパボのエンジニアについて 「IT産業においては、物事は常に変化し続ける。そして変化し続けることだけが不変である」と僕はよくいっています。僕自身がエンジニアになったのはちょうど10年前、2008年の頃でした。2008年といえば、iPhoneが日本で発売開始された年です。エンジニアリングにまつわる環境は、あれから随分変わりました。どう変わったかをいま書き出し
「マネージメントとはつくること」GMOペパボCTOに聞く組織開発の真髄 | 組織改善するならエンゲージメントサーベイ【Wevox】
エンゲージメントが高いチーム（※）の秘訣を探る、DIO THINK。今回は、CtoCハンドメイドマーケット「minne」や「カラーミーショップ」「グーペ」などのEC支援サービス、「ロリポップ！」「ムー...
デスマーチが起きる理由 - ３つの指標
デスマーチが起きる理由 - ３つの指標 著者： 青い鴉（ぶるくろ）さん @bluecrow2 これは結城浩さんの運用されていた YukiWiki に当時 Coffee 様 (青い鴉（ぶるくろ）さん）がかかれていた文章です。 ただ 2018 年 3 月 7 日に YukiWiki が運用停止したため消えてしまいました。その記事のバックアップです。 今は 404 ですが、もともとの記事の URL は http://www.hyuki.com/yukiwiki/wiki.cgi?%A5%C7%A5%B9%A5%DE%A1%BC%A5%C1%A4%AC%B5%AF%A4%AD%A4%EB%CD%FD%CD%B3 になります。 昔、自分がとても感銘を受けた文章なので、このまま読めなくなるのはとてももったいないと思い、バックアップとして公開しています。 お願い もしオリジナルの図を保存されていた方いら
デザイナーを各事業部付けにすべきなのかどうか問題｜きたじぃ
こんにちは。 GWなのでちょっと視野広めの話を書いてみます。デザイン組織についてです。 ある程度大きい事業会社において、複数の事業が別のチームで走るようになると、それぞれのプロジェクトでデザイナーが必要になります。 それらデザイナーを、どういった形で会社に所属させるのかは難しい問題です。いくつかの観点がありますが、 ・事業へのコミットメント ・知見共有 ・評価をどうするか といった観点から悩ましいと考えています。 会社からしたら事業成果第一これは当然「事業が成功すること」を第一に考えるべきです。というより、事業をやるのに色々な人が集まって会社になっているので、そういう力学が働きがちですし、その前提で考えるのが自然ですよね。 となると、デザイナーも事業成果にコミットすることが求められます。デザイナー同士の知見共有や、デザイナーとしてのキャリアアップなどは二の次になりがち、というのが難しいとこ
エンジニアの技術力評価は難しい? - 7年間運用してきた技術力評価制度の改善の歴史 ‒ / technology assessment 2018 04 25 - Speaker Deck
2018年4月25日にはてなさんのオフィスでプレゼンしたときの資料です。 ※このスライドは、2017年1月に公開した資料 ( https://speakerdeck.com/makoga/regional-scrum-gathering-tokyo-2017 ) に「社外評価者」の取り組みなどを追加した内容になってます。 ---- 2018/05/15追記 このスライドを公開後、下記2点を懸念する声がいくつかありました。 ・プレゼンスキルだけが高い人が過剰に評価されるのでは。 ・社内政治やコネを作るのがうまい人が過剰に評価されるのでは。 それを受けて、工夫していることを別ブログとして書きましたので、ぜひ読んでみてください。 適切な技術力評価をするために工夫していること https://note.mu/makoga/n/nfafc523957f3 ---- 2019年2月5日追記 スライドだ
プロダクトマネージャの必要性 | F's Garage
とある創業社長のお悩みとして、 「いつも社員が考えた企画案を最後にひっくり返す役割になってしまう」 ということについて、胸が痛いという話をしていた。 こういう経験がある人は特にベンチャーでは少なくないだろう。親会社などからこれを食らうのは辛い話であるが、小さな組織でも、それなりにダメージはある。場合によっては、ワンマン社長の元で、好きなことができないと絶望してしまう人もいるだろう。 しかし、これについて、そのように見方を変えられるかが生き残りのカギである。 「社長にエスカレーションされるまで企画案の問題点に気が付かなかった企画、チーム、組織の問題」 と。 創業社長は、その会社で一番、そのビジネスについて考えている立場である。ちょっとやそっとで創業社長を上回るアイディアを出せると思ってる方が考えが甘い。ある意味、ひっくり返されて当たり前だと思うほうが話し早く進む。 ここでミニCEOと呼ばれる
SQUARE ENIX OPEN CONFERENCEゲーム開発プロジェクトマネジメント講座
ゲーム開発 プロジェクトマネジメント講座 ２０１１年１０月８日 株式会社スクウェア・エニックス CTO 橋本 善久 1 ©SQUARE-ENIX 2011 SQUARE ENIX OPEN CONFERENCE なぜプロジェクトは 失敗するのか？ 2 ©SQUARE-ENIX 2011 プロジェクトの失敗ポイント • 見込みより売上が少ない • 計画よりもコストがかかっている • 発売時期が遅れた • 発売に間に合わせるため内容が削られた • ユーザーの評判が悪い • 不具合が発生 • スタッフの満足度が低い、故障者が出た、辞め てしまった • など・・・ 3 ©SQUARE-ENIX 2011 プロジェクトの失敗ポイントの分類 • スコープ（コンテンツの範囲）の問題 • 品質の問題 • コストの問題 • 時間の問題 • リソース（人員・環境）の問題 • ビジネスの問題 4 ©SQUARE
How to run a big(ger) project as a SWE / Manager
Similar to How to run a big(ger) project as a SWE / Manager(20)
Mackerel開発チームカイゼンの旅（振り返り・モブプロ・スキルマップなど） - Hatena Developer Blog
こんにちは。Mackerel開発チームディレクターの id:daiksy です。 Mackerelチームでは、開発プロセスにおけるプラクティスや、チームをうまく機能させるための様々な取り組みに対して、普段から定期的なカイゼンを行っています。 世の中は新年度を迎え、いろいろと新しい取り組みにチャレンジしやすい時期でもありますし、Mackerelチームで行った最近のカイゼンの様子を簡単にまとめてみようと思います。 振り返りでKPTをやめた Mackerelチームではスクラムをベースとした開発サイクルを採用しており、1スプリント2週間というペースで開発イベントが計画されています。スプリント最終日に振り返りを実施し、2週間の間に起きた出来事や課題などを議論して、次のスプリントでカイゼンをする、というルーチンです。 チームではこれまで長い間、KPTという振り返りのフレームワークを採用していました。K
PFNにおける�セミナー活動
最先端NLP勉強会�“Learning Language Games through Interaction”�Sida I. Wang, Percy L...
Infrastructure as Codeと組織構造
2. 吉羽龍太郎 / Ryuzee.com ✤ アジャイル開発/DevOps/クラウドに関する従量課 金型コンサルティングサービスを提供 ✤ http://www.ryuzee.com @ryuzee 3. コンテキスト設定 複雑な領域 探索 理解 反応 カオスな領域 行動 理解 反応 込み入った領域 無秩序 な領域 理解 分析 反応 明白な領域 理解 分類 反応 ✤ 1チーム〜数10チームくらいの規模を想定 ✤ とてもお硬い領域というよりは変化の大き い領域の話 4. Infrastructure as Code (1) ✤ なんらかのアプリケーションを動かすためのインフラをコードで記述すること ✤ コードで書くことで再現性を高められる (はず) ✤ コードで書くことによって、ソフトウェア開発のプラクティスがインフラにも適用可能 になる
良いテックリード、悪いテックリード - 小さなごちそう
本記事は、下記の記事の翻訳です。著者の許可を得て翻訳しました。 この記事はフォースクエアの技術的リーダーシップを簡潔に説明したガイドだ。 ベン・ホロウィッツの「良いプロダクトマージャー、悪いプロダクトマージャー」からインスピレーションを得ている。 チームワーク / Teamwork 良いテックリードはチームの一員として振る舞い、自分の成功とはチームが成功することだと考える。面倒で退屈な仕事の一部を担って障害物を取り除き、チームが100%のパフォーマンスで稼働できるようにする。チームの技術的能力を拡大し、システムの重要な知識が属人化しないように務める。 悪いテックリードは注目の集まる仕事で自分の成果を示すことを好む。その成果は部分最適に留まり、開発チームのアウトプットを増やすにはエンジニアの人数を増やすしかない、という状況から脱することができない。 技術的ビジョン / Technical v
The Manager's Path
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チームメンバーのやる気スイッチ、内発的動機、モチベーションを見える化するカード「ムービング・モチベーターズ」とは？ |
投稿者:Stefan Nüsperling投稿公開日:2016年10月26日投稿カテゴリー:Game / Management3.0 / アジャイル・リーダーシップ チームで仕事をし、プロジェクトを推進していく際には、不要な衝突を避けたり、お互いに対する配慮が大切です。ところが、チームを構成するメンバーのやる気はそれぞれ。人のやる気スイッチは100人100通り、メンバーが心地よい状態で働くために、お互いの相手のやる気スイッチを知っておくことは大切です。 チームの本質的なモチベーションの中で重要なものはなんでしょうか。 ムービング・モチベーターズゲームとはムービング・モチベーターズはマネジメント3.0のゲームです。 このツールを通して、他の方と話し合ってみると自分の価値観と人の価値観は微妙に認識が違うということが分かって面白いです。その上、あなたの価値観を他のチームメンバーと共有することで、
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