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モバゲー問題、南場社長が明かす「囲い込み」の真相 巨大ＳＮＳ、火花散る争奪戦（後編）
「私たちは、コンプライアンスに関してはしっかりした会社だと自負していたんですね。そういう会社が、まさか疑問を持たれる立場になるとは思っていなかった……」12月8日、公正取引委員会は独占禁止法違反の疑いで、携帯電話向けソーシャル・ネットワーキング・サービス（SNS）の「モバゲータウン」を運営するディー・エヌ・エー（DeNA）を立ち入り検査した。フランス出張中に起きた突然の出来事に、南場智子社長は
“会社ごとき”が社員を制限するな。副業をススメる3つの理由
本稿では仕事を複数持つ「副業」を、特にビジネスパーソン人生の後半の世代（35歳以降。35歳はもう「後半」だ！）にお勧めしたい。 副業をお勧めする理由は、大きく分けて3つある。（1）リスクのヘッジ、（2）自分流のライフスタイルの実現、（3）定年後の人生設計のため、の3つだ。 経営行動が株主寄りに変化 まず、昨今の経済情勢を見ると、よほど盤石の会社でない限り、10年、20年といった単位にわたって安心して生活を託することなどできない。山一證券や日本長期信用銀行の例を出すまでもなく、大会社ならずっと続くという時代ではないし、会社が続いてもいわゆるリストラがある。 しかも近年、リストラは、経営内容のいい会社ほど前倒し気味に行われる傾向がある。日本企業にあって、特にここ数年、経営者の報酬が上昇するとともに、経営行動がより株主寄りに変化した。2007年前半くらいまでの好況といわれた状況にあっても、企業の
ユーザーの優れた点を知るべきだ---ファーストリテイリング 岡田 章二氏
以前、あるITベンダーの担当者が、提案書を持ってきたときのことだ。「御社の課題は××や△△など…」と、A4ファイル40ページの提案書のうち、ユニクロ向けシステムの欠点に関する内容が20ページもあった。優れた点など何一つ書いていない。そのくせ担当者の考える改善策がどうだったかといえば、魅力的な内容は見当たらず、がっかりしたことを覚えている。 ユーザー企業のシステムに関する課題だけを調査・分析し、ソリューションを提案するのが営業の仕事だというのは、勘違いもはなはだしい。他人の短所を見付けることは割と簡単なことだ。欠点探しが上手なだけの“コンサルタント”は不要である。 私は、当社の優れた点を見抜く力を備えたベンダーを信頼する。我々の優位性を見抜けるというのは、それだけ技術動向や他社のシステム化の事情に詳しい証拠。当社の業界や業務に精通しているからこそ、我々を褒めることもできる。 他人を褒めること
日本IBM100人採用開始！５年ぶりの大量募集の裏側｜【Tech総研】
メーカーからサービス事業へのシフトを進める日本IBM。金融をはじめとするシステムのニーズ拡大を受けて、アプリケーション開発技術者を中心に他職種を含め100名を超える大規模中途採用を再開した。これだけの規模の採用は５年ぶりだ。 「金融業界の再編などで、金融系の業務アプリケーション開発や再構築案件が殺到している。当社はプライム・コントラクターとしてプロジェクト全体を仕切るケースが多い。だが、チームを率いるITスペシャリストやPMの数が足りず、仕事を請けきれないという事態さえ現場では生じている」 と、採用の背景にある直近事情を語るのは、日本IBMの浦川伸一氏だ。ITマーケットにおける金融系を中心としたシステム投資の高位安定状況は、一昨年来継続しており、いまだ衰える気配はない。その需要に応えるためのエンジニア確保は、他のIT企業にとっても死活的な命題になっている。 ただ、日本IBMの場合、その求人
社員ロイヤリティなくして顧客ロイヤリティなし
特別な体験を提供することで顧客ロイヤリティの向上を図る必要性を認識している企業は多いものの、それが行動に結びついていないことが、コンサルティング会社のストラティビティグループの最近のリポートで明らかになった。 ストラティビティグループは先ごろ、毎年実施している「顧客体験管理調査」の最新のリポートを発表した。世界の経営幹部309人が回答したこの調査では、さまざまな気になる傾向が浮かび上がった。「自社は顧客ロイヤリティに値する」と答えた回答者は40％にとどまり、66％は「自社の経営陣は顧客と頻繁に会っていない」と答えた。また、56％は、「顧客との関係が明確に定義されていない」との認識を示した。同調査は今回が4年目で、ストラティビティグループでは、自社の製品やサービスに関する経営幹部の信頼が、一貫して低下していることに注目している。 「この傾向は全体的なものだ」とストラティビティグループのライオ
戸並隆のSEは中流を目指せ！ : 経営職はジミ（1）企業の階層が部長までなら日本は世界最高
最近はフラットになってきましたが，多くの企業では「平社員→主任→係長→課長→部長→事業部長→本部長→役員→社長」というように出世します。どの国でもこのように階段型に出世するとの固定観念があります。でもこれは日本独特！なんだそうです。 戦術（タクティクス）を掌（つかさど）る管理職は前線指揮官です。他人の感情を考慮しつつ自分の感情をコントロールするために，高い“EQ（情動指数）”が求められます。人望や人間的魅力は重要な資質です。人を通して業績を上げることが任務ですから，リーダシップが大きなウエートを占めます。伝統的組織は音頭を取ったり仕切ったり，リーダーが多いほうがうまく行きます。 翻って戦略を掌る経営職は，後方司令官です。必要なのは“IQ”，頭の良さです。経営の対象は“枠組み”です。未来，先端，外部，統合がキーワードです。経営問題の多くは未来予測であり，「好ましい未来への妨げ（問題）を如何に
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