議事録を書くということ (arclamp.jp アークランプ)
最近、やたらと議事録やコンセプトブックなどを書いています(その結果、ブログの文字量が減ってしまうのが僕の情けないところ）。本当は議事録を書くコツを書きたいところですが、まとまっていないのでだらだらと。 議事録の宿命は全発言を書くわけではない、ということです。だから議事録を書くのは簡単ではありません。聞き上手だけでも書き上手だけでもだめ。まとめることが求められます。まとめるということは書き手の意図が含まれるわけです。 では、書き手はどのように議事録を記述していくのか。そのプロセスには分析、構築、表現という3つがあると思っています。 分析：会議の編集構造を理解する 議事録を書くのがうまい人は「議論している場の編集構造」と「議事録の構造」をきちんと使い分ける人です。ミーティングそのものをアジェンダを決めて構造的に進めることは重要ですが、そんなにきれいに話は進みません。その場だけが持つ話の構造
『秘伝すごい会議』──「普通のチーム」を「すごいチーム」に変える4日間
大橋禅太郎・雨宮幸弘『秘伝すごい会議』（大和書房刊） 「5秒で出した答えと30分考えて出した答えでは、何％ぐらいが同じ答えだと思いますか？ チェスには名手を育てる、ある方法があります。どのように育てるかというと、5秒で答えを出す早指しの訓練をします。面白いことに、5秒で出した答えと30分で出した答えは、86％同じでした。 今日は、私は皆さんに短い時間で【何分でお願いします】という形でリクエストしていきます。皆さんは5秒で答えを出すことにチャレンジしてみてください」（p.50） 前作『すごい会議』が理論編なら、本書はその実践編に当たる。しかも、実際に「すごい会議」を導入し、成果を上げたという雨宮幸弘氏が、具体的にどのように変わったかを当事者の視点で語っている。 まず、大橋禅太郎氏による「すごい会議」の手順解説パートがあり、次に雨宮幸弘氏による実況パートが続くというサンドイッチ構成になっている
議論すべき会議とそうでない会議 － ＠IT自分戦略研究所
将来に不安を感じないITエンジニアはいない。新しいハードウェアやソフトウェア、開発方法論、さらには管理職になるときなど――。さまざまな場面でエンジニアは悩む。それらに対して誰にも当てはまる絶対的な解はないかもしれない。本連載では、あるプロジェクトマネージャ個人の視点＝“私点”からそれらの悩みの背後にあるものに迫り、ＩＴエンジニアを続けるうえでのヒントや参考になればと願っている。 ■リーダーシップトライアングルにおける位置付け この連載では、システム開発プロジェクトにおけるリーダーシップを中心に、「私の視点＝私点」を皆さんにお届けしております。 今回は、リーダーシップトライアングルのCommunicationに関係します。Communicationについては、第8回「コミュニケーションはリーダーシップの基礎」を、参照いただければと思います。 これは本田技研工業の創業者である本田宗一郎氏のいう
“究極の会議”をやってみた (1/2) - ITmedia Biz.ID
ITmediaにて実施した“究極の会議”体験セミナー。実際の進め方はどんな感じだったのか。また会議に対する問題点をどう考えたらいいのかを考えてみます。 “議事録ドリブン”を用いた究極の会議。実際に行ってみた会議の模様を見ながら、リアルな進め方を見てみましょう。 今回の体験会議は、全く違う職種の方が集まって行いました。共通の会議テーマを設けるのも難しいので、「社員旅行計画会議」という、どこの会社でもありそうな（なさそうな？）テーマでスタートです。 今回の議事録の一部が以下のようになります。このような議事録をプロジェクタに投影して、参加者の議論を書き込みながら議論を進めていきます。今回は、著者が開発している、議事録ドリブン専用ツールの「Sargasso XM」を使って会議をしました。 1stステップ──トピックの洗い出し 最初にやるべきことは、会議で何を話さないかいけないか、トピックを洗い出す
Googleの会議術考 - Thoughts and Notes from CA
梅田さんの"鈴木健著「究極の会議」"というエントリーで紹介されていた、" How to Run a Meeting Like Google"というGoogleの会議術を読んでみた。会議術としての基礎の基礎がある一方で、仕事術にも通じるものがありなかなか興味深い。要点を私になりにまとめると以下の通り*1。 1. Set a firm agenda（しっかりしたアジェンダをセットすること） アジェンダはそのミーティングで本当に何が達成したいかを参加者が考えるツールとして機能するので、アジェンダは会議前にきちんと定義する。 2. Assign a note-taker.（議事録をとるひとを決めること） 議事録はとるだけでなく、プロジェクターでうつし、その場で共有する。そうすれば、「何を決めて」、「何がアクションプランとなったのか」がクリアになるだけでなく、正確なコミュニケーションと理解の共有を実
Lifehacker：会議をマインドマップ化する - ITmedia Biz.ID
会議中にメモが追いつかない人、後でメモを読んでも意味が分からない人。そんな人にこそ、会議マインドマップが必要かもしれない。（Lifehacker） 発言者の話す速さにメモが追いつかず、会議についていくのに苦労したことはないだろうか？ メモしたアイデアを読み返したときに、メモの意味が分からなくなっていたことはないだろうか？ 自分に当てはまると思ったそこのあなた、会議マインドマップこそあなたに必要なものかもしれない。ここでは、マインドマップをうまく始められる指針と印刷できるテンプレートを提供するクイックスタートガイドをお届けする。 まず、マインドマップのコンセプトを幾つか挙げる。この記事を読んでいけば、このコンセプトの多くが明確になるだろう。 マインドマップはフリーフローツールだ。そのプロセスには正解も不正解もない。多くの人は、色違いのペンをたくさん使って図を描くことを勧めている。それが向いて
実践イベント実施：「究極の会議」をやってみよう！ - ITmedia Biz.ID
ビジネスパーソン共通の悩みが“会議”。出席者が「会議って時間の無駄だなぁ」と思うだけでなく、主催側もどうやったらもっと効率的に会議できるのかを気にしている。そんな人たちに『究極の会議』著者が“究極の会議 実践法”教えます。 ITmedia Biz.IDの人気連載「議事録ドリブン」シリーズをもとにして、ソフトバンク クリエイティブから書籍『究極の会議』を出版しました。「議事録ドリブン」とは、“会議中にプロジェクターやディスプレイで議事録を書きながら会議をする”という方法で、誰でも簡単に会議の生産性を劇的に改善することができるものです。 議事録ドリブンのココロは簡単です。「会議をよくしようと思うのではなく、よい議事録を書こうと意識すれば、会議は自然によくなる」という一言につきます。議事録こそが会議のアウトプットなのですから、それを作りながら会議をすれば、会議はうまくいくのです。 「会議が迷走し
XM:::会議支援ツール-Sargasso eXtreme Meeting
長い会議に嫌気がさしたことはないでしょうか。 会議が長いだけではなく、明らかに非効率な会議を、不条理に長くつづけていることにイライラしたはずです。 そもそも何のためにメンバーが集まったのかが共有されていないまま会議が始まる。いざ議論が始まると、やがてそもそも何についての議論しているのか誰もわからなくなって しまう。それでも会議が続けられ、予定時間を大幅に過ぎたところで結論があいまいなまま会議が打ち切られる。会議中に決まったToDo（やるべきこと）もいつの間にか忘れられ、 次の会議でまた同じToDoが発行される。最終的には、会議がなぜうまくいかないのかを話し合う会議すら開かれるようになり、会議ばかりでプロジェクトが一向に進まない・・・ 程度の差こそあれ、このような悲惨な会議が、実際に多くの組織で繰り返されているのが現状です。 こうした世の中の会議の問題を解決し、より生産的な会議を
OpenSubject──メールによる会議を可能にする技法
忙しくて集まる時間の取れないビジネスパーソンにとって、メールを使った議論は日常茶飯事。しかし、議論が発散してしまったり、うまく意図が伝わらなかったり、無駄な返事が頻出するなど、メールを使った議論への課題は数多い。メールのサブジェクトを工夫することで、議論の生産性を向上させようというのが「OpenSubject」だ。 正式な議論の代表格は「会議」だが、忙しいビジネスパーソンの間で会議に次ぐ議論、コミュニケーションの手段として活用されているのが、言わずと知れたメールだ。しかし、メールによる議論は、最適化や効率化が全く進んでいない。それぞれの人が自分なりの「問題が起きにくい方法」を漠然と実行しているのが実情だろう。 最近ではソフトウェア開発で使われるバグトラッキングシステム「Trac」や、議事録ベースの会議支援システム「Sargasso XM」などの導入によってシステム化が進み、メールでの議論や
プロジェクトファシリテーション実践編：ふりかえりガイド
ここでは、PF=Project Facilitation(プロジェクトファシリテーション)について議論しています。 プロジェクトを活性化し、楽しくプロジェクトを成功に導くための、実践的な課題を扱います。 プロジェクトの成功に大切なものはなんでしょうか？ 個々人のスキルは重要です。そして、ここで取り上げるのは、集まった個人のスキルを１００％以上に発揮させるチーム作りとしての、「プロジェクトファシリテーション（PF）」です。 プロジェクトマネジメント（PM）が重要であることは昨今強く言われています。 PMが「計画達成のマネジメント」に重点を置くのに対してPFは「参加者の協調の場作り」に重点を置いています。PMは、計画の立案と実行、差異に注目した管理が中心で、どちらかと言うと「コマンド･コントロール型」のマネジメントスタイルが背後にあります。これに対してPFは、その場その場の変化に対応し、チーム
朝会を実践してみて - プログラマの思索
朝会をチームでやることになり、下記のＨＰを参考にした。 ・朝会のパターン：立ってるだけじゃないよ ・プロジェクトファシリテーション実践編：朝会ガイド そこで自分なりにアレンジしてみて、下記のルールで朝会をやってみた。 １・話す内容は、昨日やったタスク、今日やるタスク、最後に一言(抱負、連絡事項)の３つだけ。 ２・一人が話す持ち時間は3分以内。 ３・全員で立ったまま話す。 そして1ヶ月間、朝会をチームで実践してみて、新しい発見が結構あった。 その体験から「朝会の目的はそもそも何だろう？」という思いが上がってきた。 そこで、朝会について再考察してみる。 【１】自らの役割を自覚する～コミットメントの共有 過去の経験からして、失敗プロジェクトでは各メンバーの役割が曖昧で、誰が何をしているか、今の自分の仕事がプロジェクトのどのプロセスに相当しているか、を開発者だけでなく、リーダー自身も知らないことが
第9回 会議に頼り過ぎない会議術
会議ですべてを決めようとすると、インターネット時代のスピードについて行けなくなることがしばしばあります。「会議で合意を取ること自体が目的化」し始めたら要注意。では、どのような解決法があるのでしょうか。 世の中には、会議が長くなるばかりで何も生み出せない組織が多くあるといいます。小田原評定や、「会議は踊る、されど進まず」のウィーン会議に代表されるように、長く続く会議で問題が打開されることはほとんどありません。 例えば、会議室では、問題を打開するための仮説が「ああかもしれない」「こうかもしれない」と次々と出されます。仮説の上に仮説を積み重ねていくような議論が繰り返されますが、根本の仮説が正しいのか誰も分からないので、結局のところ誰も確信をもって判断を下すことはできません。ここで必要なのは、仮説の巨塔を積み上げることではなく、仮説を検証する具体的な手を打つことです。会議はそこでおしまい。あとは仮
楽しい会議と楽しくない会議：NBonline(日経ビジネス オンライン)
■ここから先は、NBonline（日経ビジネスオンライン）会員の方だけがご覧いただけます。 【ご説明】 会員登録は無料で、どなたでもご利用いただけます（無料会員登録はこちら）。登録をいただくと、NBonlineの豊富なコンテンツがすべてご覧いただけるほか、株価や記事の検索機能など、便利なサービスをご利用いただけます。 「NBonline」の無料会員登録をいただいた方、また日経ビジネス予約購読者限定のサービス「NBonlineプレミアム」の会員に登録済の方は、改めてご登録をいただく必要はございません。こちらをクリック、または上のログインボタンをクリックして、ログインをお願いします。その際、簡単なアンケートにご協力をいただいております。よろしくお願い申し上げます。 ご不明な点は、よくあるご質問のページ(FAQ)でご確認をお願いいたします。 [Lifehacks] 自分なりの方法を編み出す
ITmedia Biz.ID：第5回 会議で「じゃあ、そういうことで……」と言ってないか？
議論が迷走する最も大きな原因は、1つのトピックを議論している最中に、いつの間にか別のトピックが話題になり、またしばらくすると別のトピックに飛び移るという“蝶々型”の議論になってしまうことです。 プラクティス5──一度に1つのトピック（one topic at a time） 1つのトピックで結論が出ていないのに別のトピックに移動しても、時間を消耗して憔悴感が残るだけになってしまいます。まず1つのトピックの結論が出るまで集中しましょう。 とはいえ、関係があるから別のトピックに移ってしまうわけですから、それを無視するわけにもいきません。相互に依存関係があるようなテーマのときは、複数の細かいトピックに分けて、最適な順番を考えてみましょう。いくら複雑なテーマを議論するときでも、「一度に1つのトピックを議論しなければならない」という原則を崩してはいけません。むしろ複雑だからこそ、単純な論点の積み重ね
ITmedia Biz.ID：第4回 会議をいきなりはじめてないか？
そろそろ実際の会議の現場に入っていきましょう。ただし「では早速──」などと議論に入ってはいけません。会議をスムーズに進めるには、会議冒頭の手順が重要なのです。 前回は、会議のゴール設定とリマインドの仕方を紹介しました。 ちゃんとリマインドをしたことで、会議室には時間通り参加者全員がそろっています。ここで「では早速──」などと言って、いきなり議論を始めてはいけません。誰しも長い会議は嫌なものですよね。長い会議、終盤に迷走する会議を防ぐためには、会議の最初に時間管理をしておくことが重要です。 プラクティス4──時間管理（time management） 時間管理は、会議のファシリテイション（議事進行技術）で最も難しいものの1つです。しかし会議の最初にきちんと手順を踏むことによって劇的に改善します。その手順は以下の5つです。 会議のゴールの確認 会議の終了時刻の確認 ToDoの見直し スケジュー
ITmedia Biz.ID：第2回 会議が終わったときに議事録は完成してますか？
前回の記事では、「会議が迷走する」「会議が決まらない」「会議で決まったことが実行されない」「会議が長い」の四重苦のスパイラルが、多くの会議が共通に抱えている問題だと分析しました。 なぜ会議の生産性を上げたいのでしょうか。もう一度、胸に手をあてて考え直してください。それは、あなたのプロジェクトが何か素晴らしいことを達成したいからに違いありません。もしそうした気持ちをあなたや、あなたのプロジェクトのメンバーが持っていないのであれば、会議の生産性を上げて短時間で会議が終わっても、結局ほかのところで無駄が発生するだけのことでしょう。経営者や管理者は会議時間が長いことを嘆きますが、問題は本当に会議の時間が長いことなのでしょうか。会議の時間を短くしたくなるほど、社員がその仕事に熱心に取り組んでいないことがより問題なのかもしれません。 会議術によって改善できるのは、何かを達成したいと信じている人たちの気
ITmedia Biz.ID：第1回 会議の何が問題なのか？
ほとんどの人が会議が嫌いではないでしょうか。何のための会議か分からない、決まったことが実行されない、そもそも会議時間が長い……。そんな非効率な会議の原因を明らかにするとともに、解決法を探っていきましょう。 長い会議に嫌気がさしたことはないでしょうか。 問題は会議が長いことだけではなかったはずです。明らかに非効率な会議が、不条理に長く続いていることにイライラしたのではないでしょうか。 そもそも「何のためにメンバーが集まったのか」が共有されていないまま会議が始まる。いざ議論が始まると、そもそも何についての議論しているのか誰も分からなくなってしまう。それでも会議が続けられ、予定時間を大幅に過ぎたところで結論があいまいなまま会議が打ち切られる。会議中に決まったToDo（やるべきこと）もいつの間にか忘れられ、次の会議でまた同じToDoが発行される。最終的には、会議がなぜうまくいかないのかを話し合う会
馬鹿はうつる？馬鹿をうつさないためには：ナレッジ！？情報共有・・・永遠の課題への挑戦：オルタナティブ・ブログ
ここ数日ブログのテーマであるナレッジマネジメントに関係のないエントリーが続いていたので、今日はテーマをナレッジマネジメントにもどして書いてみる。 先日同僚が貸してくれたある本に「馬鹿はうつる」という一節があり、かなりのインパクトを受けた。その本で著者は、例としてオーケストラなどの協調的作業の場ではひとりでもレベルの低い奏者が入ると全体のレベルがそれにあわさるという話をあげていた。そして芸術家が、こういったレベルは一番低い人にあさわる（＝馬鹿がうつる）現象を嫌って馬鹿とは一緒に仕事をしたがらないという意見を紹介していた。 私がこの一節を読んだときに考えたのは、ディスカッションやブレインストーミングといった企業内のナレッジマネジメント的な場も同じだろうか、ということである。たしかに会議などの場で一人だけ前提知識が無い出席者がいて、いちいち経緯や背景の補足説明に話題が戻ったり、目的の意識レベルの
日経BP社の人材開発支援サイト ヒューマンキャピタル Online: 会議の生産性をあげる「4つの質問」― 会議とコミュニケーションの改善で成果を挙げたNEC
会議の生産性をあげる「4つの質問」― 会議とコミュニケーションの改善で成果を挙げたNEC [ 2006/09/29公開 ] 最少の時間で最大の成果を上げる会議、コミュニケーションとはどのようなものでしょうか。成果を上げ続けている組織というのは、そうした効果的な会議・コミュニケーションのやり方について独自のスタイルをもっているものですが、私は会議のやり方は誰がやっても一定レベルの成果が上がる手法――つまり標準化された手法があると考えています。今回お伝えしたいのはその手法の一部です。 私が尊敬して止まないマネジメントの父とも呼ばれた経営学者 P・F・ドラッカー氏は、一流の組織と凡庸な組織の違いについて、「前者は組織そのものが成長している。後者は、仕事はできるかもしれないが、5時をすぎれば忘れられる組織である」という言葉を生前に残しています。今回このコラムでご紹介する事例も、組織の成長を十二分に
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
http://www.kokuyo.co.jp/yokoku/master/kaigi/02.html