朝日新聞デジタル：ヒラに戻りたい課長が増加中 「部下が育たない」 - 経済・マネー
【吉川啓一郎】ストレスが多い中間管理職の立場を離れて、ただの「プレーヤー」に戻りたい課長が増えている――。上場企業の課長を対象にした産業能率大の調査で、そんな結果が出た。 昨年１２月、従業員１００人以上の企業で部下を持つ課長６００人をインターネットを通じて調べた。今後のキャリアで「最終的になりたい立場」を尋ねると、「プレーヤーに戻る」が１３・５％にのぼり、２年前の前回調査の９・６％から３・９ポイント伸びた。代わりに「社長」「役員クラス」が計２１・２％から計１５％に減った。 悩みを尋ねると、「部下が育たない」が４１・８％と同１２・１ポイント増え、最も多かった。課長を取り巻く状況をみると、「年上の部下がいる」人が４８％、メンタルヘルスに不安を抱える部下が「いる」人も３７・７％いた。他方、仕事の半分超がマネジメントではなくプレーヤーだと感じる人も４８・２％と、前回より８・２ポイント増えていた
スケジュールを立てられないとは
「『スケジュールを立てられない』なんて人が居るんだ！」と思っていた時代が僕にもありました。 何時までに、何をやるかが解れば、あとはそれをタスクに分解して、掛かる時間を想定して、先行タスク・後行タスクを考慮して並べれば、スケジュールを立てるまではできるよね。 実際にそのスケジュールを守っていくのは大変だけど。 なのにそれができない人が居るんだ！と驚いてた。 この4月に新しい職場に異動したんだけど、そしたら、なんと自分がその「スケジュールを立てられない」人になって驚いた。 上司からは「何時までに、何をやるかを並べて、問題点とか出してけばスケジューリングできるだろ！」とずっと怒られた。 その指摘はすごくもっともだから何とかしようと思った。 上司は僕のことを「『スケジュールを立てられない』人がいるなんて！」って見てるなと思った。 でもスケジューリングができなかった。 「何とかしなきゃ」と気ばかり焦
権限委譲、リーダーシップ、チーム - naoyaのはてなダイアリー
いいか、覚えておけ。おれにしてもお前にしても、それなりに成功するってことは、なにかは得意なんだ。でも大体のことは不得意極まりない。全部自分でやろうとするな。自分よりも何かで優れている人たちが、その何かでお前のためにチカラを貸したいと思うような人間になれ。 それがリーダーってもんだよ。 この記事が話題になってた。リーダーシップというのは力を貸してやろうと相手に思われることだという、いい話。 この手の話は、誰もが否応なしに社会で経験することだから、みんなそれぞれ自分の考えを述べたくなる･･･という話題でもありますね。例に漏れず、自分も少し経験から感じることを書いてみよう。 「権限」を「委譲」する? 「上司が何かを部下に任せる」という文脈でいくと、このストーリーは「権限委譲」の話にもみえる。確かにテーマとしてはそうなのだが、自分は一般で言う「権限を委譲する」という考え方そのものにちょっとした落と
asahi.com（朝日新聞社）：ユニクロ、新卒一括採用を見直しへ 大学１年で採用も - ビジネス・経済
印刷 関連トピックスファーストリテイリング就職活動について語る柳井正氏＝１８日、東京都港区、松本敏之撮影 カジュアル衣料最大手のユニクロを展開するファーストリテイリングは、来年にも大学新卒の一括採用を見直す検討に入った。従来の慣行にとらわれない採用方式が、企業に広がる可能性がある。柳井正会長兼社長が朝日新聞のインタビューで明らかにした。 現在、同社は国内では年１回採用を行っている。新しい方法では、採用時期を通年とし、選考する学年も問わない方式を検討している。柳井氏は「一括採用だと、同じような人ばかりになる。１年生の時からどういう仕事をするか考えて、早く決められる方がいい」と話す。 具体的には、１年生の時点で採用を決め、在学中は店舗でアルバイトをしてもらい、卒業と同時に店長にするといったコースが想定されるという。 関連記事百貨店の模索（４） カジュアル化と高級化(7/30)
知識労働、肉体労働、そして『感情労働』 | タイム・コンサルタントの日誌から
「経済のソフト化」が言われ、「サービス・サイエンス」という新学問が提唱される今日においても、肝心な「サービス」の定義や中身はなかなか定まらない。なぜ、サービスをめぐる議論はかくも混乱するのか。前回も書いたとおり、サービス業とは「リソース提供ビジネス」であり、物質的なリソースあるいは人間系リソースの利用権・占有権を売るビジネスだ。通信インフラや鉄道輸送などの物質的リソースについての機能は、工学的に明確なはずである。また人間系リソースの提供にしても、知識労働（弁護士や通訳など）ないし肉体労働（整体師や溶接工やら）の役割は明瞭なはずであり、多くは資格制度も付随している。 それなのに、なぜかしばしば、ノードストローム（米国の高級百貨店＝物販業）やディスニーランドや銀座の高級マダムの接客術みたいな要素が、サービスをめぐる議論の俎上にのせられる。お客様の「おもてなし」や、要望への「気づきの心」が声高に
労働と自由 - YANOTAKASHI.com
昨年から、大学生を対象に就活相談会を行っている。 この会を行う楽しみの１つに、「僕が忘れかけた、純粋な疑問との再会」がある。 昔はものすごい謎だったのに、時間が経って、大人になったら忘れてしまった疑問。 今年の３月、学生からそんな疑問（質問）を受けた。 「そもそも、なぜ、はたらくんでしょうか？」 脳みそに汗をかいた。この問いに答えることは、容易ではない。 はじめに、「生きる（食べる）ためだ」という回答は、今の日本では、説得力を持たない。「働かざるもの、食うべからず」という言葉があるが、実際「働かざるして、食っている」人達はたくさんいる。 では、「良い暮らしをするためだ。そのために、金を稼ぐためだ」という回答はどうだろう？ こんな話がある。 仕事で南の島に出張になったウォール街の証券マンが、 島の浜辺で海を眺めてる同年代の漁師の男を見かけて、質問した。 証券マン｢なんで浜辺でのんびりしてるん
サラリーマンとビジネスマンの違い（雑感） - やまもといちろうBLOG（ブログ）
また新しく会社をひとつ立ち上げることになりました。今回は久々に東京で。半年以上ぶりでしょうか。 オフィスは新規事業への取り組みや旧事業から新事業への移行、新しい社員の受け入れなどでてんやわんやになっておりますが、採用や幹部社員などとの話し合いをしているとき、意外に忘れられがちなところに気づきましたんで、自己の備忘録的に書いておきます。酒を飲んでいるのと出張疲れがあるので乱文ご容赦。 サラリーマンとビジネスマンの違い、と書くと、サラリーマンは駄目で、ビジネスマン万歳みたいなノリになりやすいのですけど、私はどちらが上とか下とか思っていません。雇われるにあたって、やはり人によって働き方や、力の出せる環境、マネジメントに違いがあると思うのです。 教科書的なことに過ぎないものでも、それを行動様式に落とし込んだり、組織の中でハンドリングしていくには、やはり相当ブレークダウンしていかなければならず、受け
人を萎縮させるやり方はその人の価値を下げる : 小野和俊のブログ
はてなの近藤さんのブログの「怒る必要などない」というエントリーで、京都ではてなと同じビルに入っていた歯医者さんの引退飲み会に参加して、引退する彼の「怒る必要などない」という話を聞いたことが紹介されている。 先生が30代の頃は毎日スタッフのミスをメモし、診察時間が終わるとそのスタッフを怒っていたそうです。ところがある時、「怒る必要などない」ということを悟り、対等な人間として接するように変わったそうです。それから入ったスタッフの方の多くは、10年以上も勤務され続けたそうです。怒るのは自分の自信のなさの現れである、と仰っていました。 私個人としては、社内で人のことを「○○君」と呼ぶことにも抵抗があるタイプの人間で、「上司が部下を○○君と呼んだりしてるけど、もし立場が逆転したらどうするつもりなの？」と素朴に思ったりしてしまうわけだが、取引先や社内の関係者に対して、冷静な言葉を保てず、怒ったり威圧す
ヒッキーがリーダやってみた
すぺっく 仕事：ソフトウェア開発 性格：ヒッキー。 立場：特定派遣。メンバーは自社の人。人事権はない。 何の因果か、リーダーとかやるはめになったのでその経験を書いてみる。 技術的な話はない。 ■方針：プブチャラティの精神。 「任務は遂行する。部下も守る。両方やらなくちゃならないのが『幹部』のつらいところだな。覚悟はいいか？ 」 プブチャラティさん！俺やるよ！ …というわけで、尊敬するプブチャラティさんの姿勢をすべての行動の方針とした。 ■実際にやったこと。 ○作業日誌を送りつけた。 本日やった作業とともに顧客と自社の上層部に送りつけた。 われわれたはちゃんとやってますよという言い訳と、問題が発生した場合に上司に詰め腹を切ってもらうため。 ○朝会 毎朝、問題点と作業の状況を２，３分で確認した。 これで、問題点を抱え込まない状況を作り出すのと、一体感、連帯感的なものを演出した。 ○作業の目的を
ディルバートの法則 - Wikipedia
ディルバートの法則（ディルバートのほうそく、英: Dilbert principle）は、アメリカ合衆国のコマ割り漫画『ディルバート』の作者スコット・アダムスが述べた1990年代の風刺的見解。 法則[編集] 「企業は、事業への損害を最小限にとどめるために、系統立てて無能な者から管理職（一般に中間管理職）に昇進させて行く傾向がある」というのが本法則の要諦。 本法則については ディルバート 1995年2月5日付けで主要キャラクターのひとりであるドッグバートが、「リーダーシップとは、生産的流れから間抜けを取り除く自然の摂理である」と言っている。 アダムスによる解説と発展[編集] アダムスはこの法則について1995年のウォールストリート・ジャーナル紙上で解説をしている。さらにアダムスは、1996年の同名の著書の中で本法則を発展させた。この本はいくつかの経営学修士（MBA）または管理職のためのコース
科学的管理法 - Wikipedia
科学的管理法（かがくてきかんりほう、英: Scientific management）は「労働の科学とその管理」を用いたマネジメント手法である[1]。テイラー・システムとも呼ばれる。 概要[編集] 科学的管理法が提唱される頃（20世紀初頭）のアメリカでは、生産規模の増大に合わせて「職人への現場業務委任とマネージャーによるイニシアティブ管理」という体制がとられていた[2][3]。しかしこの体制下で、労働者は非効率な経験則に頼りながら生産力増による失業という迷信を恐れ、マネージャーは報酬カットによる安易な利益率確保を狙って信頼を失い、生産現場における組織的怠業が大きな問題となっていた[4]。 テイラーはこの体制がもつ構造的欠陥を指摘し、経験則から科学へ転換しその管理をマネージャーの責務とする科学的管理法を提唱した[5][1]。管理についての客観的な基準を作る事で組織的怠業を打破して労使協調体制
やる気は「お金」では買えない - ダニエル・ピンクの「やる気の研究」：日経ビジネスオンライン
――この6月に発行された「モチベーション 3.0」(原題：“Drive”)を執筆したきっかけは？ ピンク 前作である、「ハイコンセプト:新しいことを考え出す」（原題：“A Whole New Mind”）を書いたことだ。その本の中で私は「我々は左脳、つまりスプレッドシートを処理する能力から、芸術的な能力、共感する能力で注目されている右脳の時代に移行している」と書いた。すると読者は私にこうたずねてきた。「このようなことをするのにどのようにして人にやる気を起こさせたらいいのか」。この質問を受けて、「やる気」（drive）について調べてみようと思い立った。 動機付けについて膨大な研究が行われてきたことは知っていた。そこで論文を読み始めることにした。すると、驚くべき内容に当たった。 十分な報酬がないと、最低限の仕事しかしない ダニエル・ピンク 1964年生まれ。エール大学ロースクールで法学博士号を
便所掃除を徹底しても、生産性は上がらない：日経ビジネスオンライン
掃除を重要視する経営者は多い。率先して便所掃除に精を出す経営者も珍しくない。当たり前のことを徹底できる組織にするのに、掃除はうってつけということらしいが、筆者はどうも眉唾だと感じている。 物流現場の運営においても「整理・整頓・清掃・清潔・躾」を意味する「5S」の徹底は管理の基本とされている。実際、何がどこにあるのか分からないような現場では、いちいち時間を無駄にしてしまう。 しかし、掃除の行き届いた現場が必ずしも良い現場とは限らない。その反対に、雑然とはしているけれど、抜群に生産性の高い現場、儲かっている現場を、これまで筆者は数多く目にしてきた。 QCサークル活動も同様で、これもまた一般には日本的経営の強みとされ、物流現場でも広く実施されているが、果たしてその活動が生産性にどれだけ貢献しているのか、疑問に感じることが少なくない。 効果がはっきりしない5SやQC そんな筆者の違和感を裏付けるよ
失敗ができる国、日本 : けんすう日記
解雇規制で失敗できない？ 失敗できない日本 - Zopeジャンキー日記 こんな日記がありました。 すごくざっくりというと - 日本では解雇規制があるから、いったん正社員を採用すれば、会社側から解雇することはほぼできない - よって、採用に失敗できない会社は人をとるのに慎重になる - お荷物社員がいるから新しく採用できない - それが日本の様々な問題生んでいる - 新卒で失敗できない、という新卒史上主義の原因もそれ という感じです。たぶん。 割となるほどなあ、という気はする論調です。たしかに採用に関するリスクが高すぎるので、僕の会社でもなかなかその意思決定はできません。 一方で、この仕組によって「失敗しやすくなる」面もあるのではないかなーと思うこの頃です。 （追記：「論点が違う」という人がいますが、そもそも、別に反論でもなんでもないので、論点あわせていないです、念のため） 実は失敗できる仕組
自転車置場の議論 - bkブログ
自転車置場の議論 人が集まると、なぜかどうでもいいようなことほど議論が紛糾してしまう傾向がありますが、このような現象のことを、FreeBSD のコミュニティでは自転車置場の議論 (bikeshed discussion) と呼んでいることを知りました。 この、「瑣末なことほど議論が紛糾する現象」はパーキンソンの法則という本の「議題の一項目の審議に要する時間は、その項目についての支出の額に反比例する」という法則として知られています。 この本の中で著者は、原子炉の建設のような莫大な予算のかかる議題については誰も理解できないためにあっさり承認が通る一方で、市庁舎の自転車置場の屋根の費用や、果ては福祉委員会の会合の茶菓となると、誰もが口をはさみ始めて議論が延々と紛糾するというストーリーを紹介しています。 このように、「瑣末なことほど議論が紛糾する現象」はパーキンソン氏によって見事に説明されているの
優秀な技術者が「無能化」していく悲劇 日本半導体が陥った「組織のジレンマ」とは | JBpress (ジェイビープレス)
前回、日本半導体が、韓国、台湾のメーカーや米マイクロンテクノロジーの「高度な破壊的技術」に駆逐されたことを論じた。 日本メーカーは、25年もの長期保証を付けた高品質な半導体を作り続けたが、 韓国、台湾メーカーや米マイクロンテクノロジーは、そんな長期保証を必要としないPC用DRAMを安価に大量生産した。つまり、日本半導体は、クレイトン・クリステンセンが言うところの「イノベーションのジレンマ」に陥ったのである。 そして、1980年前後に形成された、極限技術・極限品質を追求する日本の技術文化、すなわち過剰技術で過剰品質な製品を作る技術文化は、DRAMで手痛い敗戦を経験したにもかかわらず、30年以上経過した現在も変わっていない。 なぜ、変わることができないのか？ その原因の1つには、DRAMでシェア世界一になったという過去の成功体験があるものと考えられる。 社長会見に垣間見えたトヨタの傲岸不遜 こ
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日本人の有給消化割合が少ないのは、低スキル労働者が解雇を怖れる合理的行動の結果(山本一郎) - 個人 - Yahoo!ニュース
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