long_time_work_cannot_finish_tasks
先日、会社のチームリーダーと面談を行った。 リーダーから「この会社で働いていて楽しい？ 困ったことはない？」と尋ねられ、 僕は即座に「すごく楽しいですよ。日本で働いていた会社とは大違いです」と答えた。 「日本では毎日2時間から3時間残業するのが当たり前でした。 ときには週末を潰したり、徹夜でバグ修正を行ったりすることもありました。 それに比べてこの会社では残業が全然ないし、毎日適度な作業量を与えられて集中して仕事ができるから最高ですよ」 彼女はこれを聞いて、驚いたような呆れたような表情を見せこう語った。 「その日本の会社、マネジメントがひどい。 いくら長時間仕事をしたところで仕事が終わるなんてありえないのに」 いくら働いても問題は無くならない 「それは生産性が落ちるからってことですか？」と尋ねる僕に、彼女はこう続けた。 「例えば、いま未解決のバグが10個ある。 すべて直すのに80時間かかる
ツイッターで指導学生の愚痴を言う大学教員
卒論や修論の時期になると、ツイッターで学生に対する愚痴ツイートをたまに見かける。 本当に最悪だと思う。そういう人に科研費なんて一生当たらなくていいと思う。 なんで、こんなこと言ってるのかというと、 その教員の研究室HPの「メンバー紹介」とか見ると、だいたい学生の実名が載ってるわけ。 だから誰に対して言っているのか、およそ分かってしまうし、 その学生は、フォロワー数千人に対して公開で愚痴を言われてるのと一緒だ。 教員はそういうことを分かって、ツイートしているのかな？
「ブラよろ」二次利用フリー化から半年でいくら儲かったか？:少年 佐藤秀峰: 佐藤秀峰チャンネル - ニコニコチャンネル ：エンタメ
昨年9月に「ブラックジャックによろしく」の二次利用フリー化を行なって以来、この4月15日で満7ヶ月を迎えました。 ＊「ブラックジャックによろしく」利用規約はこちら→ http://mangaonweb.com/creatorDiarypage.do?cn=1&dn=34417 最近ではSoft Bankの広告に「ホワイトジャックによろしく」としてパロディ漫画をご利用をいただき、その影響か増々二次利用のご報告が増えております。 二次利用状況は現在、表をまとめている最中ですが、恐らく200数十件になるかと思います。 二次利用については商用非商用用の区別なく、どなたでも無料でご利用いただけますので、それにより僕が報酬をいただくことはありません。 一方で、「ブラックジャックによろしく」を無料で読んだ読者が、「新ブラックジャックによろしく」を始めとする僕の他の著作に興味を持ってくれ、それらの電子書籍
品質工学から見た日本の教育の疑問点 | タイム・コンサルタントの日誌から
「うちの工場はきちんと品質を確保している。だから出荷しているのはすべて良品ばかりだ。」と製造業の人が胸を張って話す姿を見て、不思議に思う人は少ない。当然のことだからだ。もし、「うちの工場はきちんと品質を管理している。だから、出荷品の品質はまちまちで、グラフを描くと不良も含めて正規分布になる」と答えたら、逆にそんなおかしな工場の製品は買いたくないと、誰しも思うだろう。 良品のみを出荷する。製造するからには、すべて良品となるように目指す。これが製造業のふつうの考え方だ。製造工程にやむをえない変動要因があり、そのために出来上がりにばらつきができるとしても、それをいかに小さくするかを工夫するのが技術である。 テストには費用がかかる。どんな些細な検査であっても、そのために測定器や電力や、人件費が必要になる。「テストはコスト」なのである。だから、全品検査よりも抜き取り検査の方が、（結果の品質を同じよう
怒鳴る上司に、怖い先輩――「恐怖」で人を動かそうとする人たち - 脱社畜ブログ
もう21世紀になって10年以上が経つが、会社という組織では未だに「恐怖政治」が横行しているようである。後輩や部下に仕事をさせるために、怒鳴ったり、脅したりする上司や先輩が、あなたの周りにもいないだろうか。「いない」と断言できる人は、仲間に恵まれている。しかし、そう断言できる人ばかりではないというのが、実際のところであろう。大きな会社になれば、このように「恐怖」で人を動かそうとしている人は、必ず存在する。 間違った行動をした人に対して、恐怖を与えることで次はもうそのような行動をとらないようにさせる、というのは動物に対するやり方そのままだ。こういったマネジメントの方法は、人間に対してはあまりよい効果を生まない。確かに、怒られた人は「もう二度と怒られないように」と注意はするだろうが、その分間違いなくモチベーションは低下する。仕事の主眼が「価値を生み出すこと」から「ミスをしないように注意すること」
東京電力は、今の日本のマネジメントや企業風土の鏡像である
すでにスマートグリッドや発送と配電の分離といったテーマが定着していますので、そうした制度設計の話とは別に、今回は社風や組織風土を取り上げます。連日記者会見などで見る光景に違和感を覚える方や、重厚長大型の企業にお勤めの方の中には「ウチと似ている」と感じることがあるかも知れません。 主な特徴として、 １）会長／社長はなかなか出てこない →トップが出てくるのは、儀式として謝るか辞任するとき ２）次第に固定化しているものの、当初会見で出てくる顔ぶれが異なる →個人に責任を負わせずリスク分散の仕組み ３）話を聞いていると、誰が決めているかわからない →国の意向か、社内での合議かわからない ４）実業団選手や新入社員がブログやSNSで「悪くない」「嫌なら電気を使うな」と反論し、”炎上”する →愛社精神の発露ですが、部門の違う社員は報道程度の内容しか知らない場合が多く、希望的観測で社会的に理解が得られない
組織のピラミッドはなぜ崩壊したか（２） 学歴社会の矛盾 | タイム・コンサルタントの日誌から
日本がバブル経済絶頂期だった1990年頃、一つの社会的な地殻変動が静かに進行していた。それが人口ピラミッドの変化で、三角形から釣り鐘型にはっきり移行した。年功序列制による組織ピラミッドとの相似則がこの時点で崩れはじめたにもかかわらず、企業は給与制度の小手先の変更や非正規労働形態へのシフトなどで対応しようとした。本来うまくやれば、実務経験も深く専門知識も持つプロフェッショナルを多数抱えた、きわめて先進的な社会に日本が変貌できるチャンスだった。にもかかわらず、それをふいにして、管理層ばかり肥大した機能不全な企業群が出現してしまった、という事情を前回書いた。 これに関連して、もう一つ思い出すことがある。たしか浜松で行われたスケジューリング学会シンポジウムでのことだったから、もう8,9年も前のことか。宿舎での懇親会で、ある経営コンサルティング会社の方が、日本を代表する映像音響機器メーカーを例に、こ
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クソゲーを作る組織とそうでない組織 2012 05-12