コアメンバーの連続退職、エンジニア組織崩壊の危機から、退職ゼロ・人員倍増に至るまでの話
2023年の4月から、プロダクト開発チームのEMを務めている岩谷です。本記事では、当時プロダクトエンジニア13人中3人の退職が重なる中々しびれる状況から、エンゲージメントや開発品質の改善に向き合い、怒涛の半年間が過ぎ、現在21人の組織になるまでに取り組んできたことや学びについてご紹介できればと思います。 事業背景2023年3月以前、以下のような組織体制で、私はML Engineering / MLOpsを推進する基盤チームのEMを勤めておりました。 プロダクト開発チームは、いわゆるマトリクス組織で、３つの職能横断のフィーチャーチームを構成し１つのAnewsというプロダクトを開発していました。エンジニアは全体でEMが1名、チームごとにエンジニアのリーダーがおり、開発の運用方法は全て各チームに委ねられている状態でした。 そんな中、EM1名、リーダー１名、エンジニア1名が新しいチャレンジの場を求
外部からいきなりCTOとして就任する時に気をつけていること｜BTO
おはこんばんちは!!尾藤 a.k.a. BTO です。 私は今はオープンロジでCTOをしていますが、オープンロジを含めて今まで4社でCTOをしています。CTOとしての実績と経験を積み重ねてきた結果、今ではある程度開発組織が大きくなった会社からCTOのオファーをいただくことが増えてきました。 いわゆるパラシュート人事というやつです。パラシュート人事は非常に難しく、私が今まで見てきた中でもパフォームしていないマネージャーはほとんどが外部登用でした。逆に現場上がりのマネージャーはうまくワークしており、微妙な人は少数でした。 このように失敗する可能性の高いパラシュート人事で入社する場合は、いろいろ気をつけないといけません。CxOとまではいかずとも、みなさんの中にも転職をきっかけに何らかの責任者としてのポジションを期待されて入社することもあるかと思います。そういった方に私の気をつけていることが参考に
｢ファスナー開いてるよ｣と女性に言える上司力
〈イヤミな攻撃〉 もしこれが、人前でわざと受けを狙って、チャックが開いていると大声で言ったら「イヤミな攻撃」になる。だからといって、アレックスにすると最悪の事態でもない。問題解決の機会を与えてもらったわけだから。 〈過剰な配慮〉 シャイなアレックスが恥ずかしがると思ったら、何も言わないかもしれない。それは「過剰な配慮」だ。アレックスのチャックから白いシャツの裾がはみ出ているのを、何人もの人が見ることになる。アレックスが気づく頃には、かなりの時間が経っている。結局もっと恥をかくだろう。アレックスは、なぜあなたが教えてくれなかったのかと思うかもしれない。 〈摩擦の回避〉 あなたが自分の体面や評判を気にして彼女に何も言わなかったとしよう。アレックスの気持ちをおもんぱかったのではなく、自分のことを考えて言わなかった。人に好かれることばかり気にかけて、アレックスに何か言うと嫌われるんじゃないかと心配
【組織開発】Amazonが成功するために取り入れた、カルチャー浸透の秘訣とは？｜松下はるか
新鋭のベンチャーや組織が急拡大する時、「組織の壁」があると良く聞きます。 スタート当初は、少数精鋭で各人の顔が見え、大切にしている価値観があえて言わなくても浸透している状態から、人が増えると必ずと言っていいほど直面する壁。 新しく採用した人が悪いのか。はたまた、人事の施策が悪いのか。 つい悪者を探したくなるのが人間のサガですが、誰かを責めるよりは、その背景にある「そうさせてしまう仕組み」にテコ入れをした方が根本的な治療になります。 私は過去にAmazonのシステム関連会社であるAmazon Web Service Japanに勤め、なぜAmazonが小さなECサイトからここまで大きくなることができたのかを、実際に体験してきました。 このnoteでは、数多の壁を乗り越えてきたAmazonのユニークなメカニズムを、組織開発の観点からご紹介していきたいと思います。 こんな方へ向けて書いています。
シェリル・サンドバーグに学んだ効果的な「叱り方」 | Forbes JAPAN 公式サイト（フォーブス ジャパン）
部下のミス、あるいは上司が下した納得のいかない決定に対して、どうふるまうべきか。ベストセラー作家が、グーグルで学んだ「効果的なフィードバック」の方法を伝授する。 仕事をするなかで部下や、ときに上司に対してフィードバックをする機会というのがあると思う。でもフィードバックが得意な人は少ない。私がみなさんに伝えたいのは、「恐れなき告白（Radical Candor）」をすることで、フィードバックをあげるのがすごく簡単になる、ということだ。 私が昔、上司に叱られた話をしよう。まだグーグルに入社したての頃、創業者ら経営陣の前でプレゼンする機会があった。当時、私はGoogle AdSense（広告配信サービス）のオンラインセールス＆オペレーションの責任者だった。発表を終えたとき、私はプレゼンの大成功を確信した。AdSenseのユーザー数が信じられないくらい伸びていたからだ。 だが会議室を出ようとすると
「不安に怯える普通の人」を統率するための「大本営」と「大本営発表」
全てはこのツイートから始まった tokorotenさんのツイートの「大本営」という部分。 「我々は勝っている、我々は価値がある」という常勝の発表を社内向けに繰り返す上層部というニュアンスで大本営が使われているように見えます。 そもそもなぜ「大本営」なる組織が必要になるのでしょうか？ 体感では40人程度の組織までは、大本営なしでも組織は機能します。 ところが100人を超えたあたりで抽象的な問題を扱い、非抽象的な問題に転換するための組織である「大本営」が設立されます。 この記事で書きたいこと なぜ大企業で「大本営」が必要とされるのか？ また「大本営」が「大本営」であるがゆえになぜ途中でつまづくのか？ という話を書いていきたいと思います。 そもそもなぜ「大本営」が存在するのか？ はいここから私の仮説。 大体こちらの通り、一般の人は抽象度が高い問題を抽象度が高いまま扱うことができません。 ではどう
「勝手に学ぶ人」と「期待されて学ぶ人」の差が埋められない｜柴田史郎
ここ1年ぐらい感じていた「学びに関する格差」の話を書く。 最初にまとめ・勝手に学ぶ人は、自分の周囲にある「学びに使えそうな仕事」を探して自分の仕事にすることを繰り返す ・期待されて学ぶ人は、上司とかの期待に応えて新しいことを学ぶ ・「勝手に学ぶ人のスピード」＞「期待されて学ぶ人のスピード」なので、格差が開いていく ・「早く行きたければ一人で行け、遠くへ行きたければみんなで行け」が実現できない ・勝手に学ぶ人を止める理由も見つからない ・困ったなあ（解決策わからない） では詳細を書いていく。 勝手に学ぶ人：自分の周辺にある「誰も手をつけてない仕事」を発見し、自分の学びに利用するそれぞれが自分の担当範囲の仕事をしているとする。 それぞれが自分の担当範囲の仕事をしている勝手に学ぶ人は、「誰も手をつけてない」かつ「自分の学びになりそうな」仕事を自ら発見して、自分の仕事として取り組む。 勝手に学ぶ人
Four Keysや開発生産性向上ならFindy Team+
Findy Team+は、1万を超える開発チームのデータを基に、Four Keysや開発生産性の可視化・向上を通じて、アジャイルな開発をサポートします。
心理的安全性の作り方とは？高める4つの因子と実践方法、事例を紹介
「心理的安全性が重要って聞くけど、具体的にどうやってつくればいいのか、わからない！」 今、“心理的安全性の実践”でつまずく人が増えています。あなたも、心理的安全性の作り方がわからず、情報収集しているところかもしれません。 心理的安全性とは、 「従業員が、そのチームで、気兼ねなく自由に発言したり行動したりできるかどうか」 を測るものさしのこと。当然、心理的安全性が高いに越したことはありません。 しかし、“心理的”という言葉の通り、心理的安全性は心の中に存在します。 「さあ、心理的安全性を高めよう！」 と呼びかけて高まるような単純なものではなく、その実践には知識とスキルが必要です。 そこでこの記事では、「心理的安全性が高いチームを作りたい」と願う人が今すぐに使える 「心理的安全性の知識とスキル」をご紹介します。 ＜本記事のポイント＞ ・心理的安全性を高めるためにすべきこと ・心理的安全性の高い
[Lancers × VOYAGE GROUP]エンジニア評価制度についての雑・相談イベントレポート | ランサーズ（Lancers）エンジニアブログ
8/11に開催したイベント「[Lancers × VOYAGE GROUP]エンジニア評価制度についての公開雑・相談」では、ランサーズVPoEの倉林とVOYAGE GROUP(CARTA HOLDINGS)CTOの小賀さんによる、リアルな雑談・相談の様子をライブ公開しました。 テーマのエンジニア評価制度は多くのエンジニア組織がぶつかる課題です。 ランサーズではLancers Open & Flat Recruitingというプロジェクトを発足し、エンジニア組織・採用の改革を行っており、その中でも評価制度は避けては通れない課題です。そんな中で独自の技術評価制度を実施し、また10年以上に渡って改善を繰り返しているVOYAGE GROUP(CARTA HOLDINGS)の取り組みを聞きながら、自社に合った評価制度の形を探すために実施したのが本イベントです。 今回の記事では、当日の雑談・相談の内容
![[Lancers × VOYAGE GROUP]エンジニア評価制度についての雑・相談イベントレポート | ランサーズ（Lancers）エンジニアブログ](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/d0f649625de3b150921a762249d00fcea34fda20/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fs3.ap-northeast-1.amazonaws.com%2Fwp.lancers.jp%2Fengineerblog%2Fwp-content%2Fuploads%2F2021%2F09%2F29123331%2Fmain.png)
オープンでフラットな組織が突然「閉鎖的」と言われるとき｜柴田史郎
柴田(@4bata)です。「それぐらいわかるだろ･･･」が通じなくなるタイミングがあるんだなという発見です！ 考えたきっかけ：「オープンでフラットだと思ってたけど、結構閉鎖的なところもある」というセリフを聞いたその人に情報が伝わってなかったのかな。私の最初の感想は「前からそうだった気がするけどな･･･」。以前から整った形で情報はちゃんと流れてない。私にとっては、今働いている会社が閉鎖的には見えてない。実際には閉鎖的な部分があるのだろう。その差を理解してみたくなった。 情報の伝わり方を単純化して考える近くにいる人には自分の活動内容や背景にある意図が勝手に届くとする。携帯の電波が届く範囲、みたいなイメージ。 接触頻度が高い人同士は、いろいろ理解できている。 人数が少ないときは、何もしなくても相互に活動内容や意図が伝わっている・自分が理解できない情報も、一緒に仕事してる隣の人に聞けば情報の背景が
Good Developer Experience | Developer Experience Knowledge Base
Do not forget to make your developers happy, and keep them happy! What Is a Good Developer Experience The Developer Experience (DX) describes the experience developers have while using or working on your product. It is a package of positive and also negative feelings. In many companies, dealing with DX is often secondary to trying to make a User Experience (UX) as good as possible. This approach i
“個の成長実感”が組織を強くする〜メルカリがTrust & Opennessにコーチングを推進する理由とは〜｜パーソナルコーチングサービス『mento(メント)』
「新たな価値を生みだす世界的なマーケットプレイスを創る」を掲げて、国内最大のフリマアプリ「メルカリ」を運営する株式会社メルカリ。積極的な採用とその採用力で有名な当社ですが、現在は内部人材の育成やD＆Iの強化を実施中。施策のひとつとしてmento for Businessを導入していただきました。 導入の背景や効果について執行役員CHRO・木下 達夫氏、HRBP・笹木 葉子氏にお話を伺いました。 株式会社メルカリ スマホから誰でも簡単に売り買いが楽しめるフリマアプリ「メルカリ」の運営会社。月間ユーザーは1,700万人を超える。同アプリを使った決済サービス「メルペイ」と合わせた購買・嗜好性データを活用して、一次流通・二次流通の融合による循環型社会の構築を目指す。 “個の成長実感”が組織を強くする ー導入の背景を教えてください。 木下さん（以下、木下）：僕がメルカリにジョインした2年ほど前は、大
ARR400％達成の要となった1on1テクニック
組織のパフォーマンスを最大化するためには、2つの重要なポイントがあります。メンバーが自分自身の役割を理解していること。それが会社全体に貢献しているという自信を持てる環境をつくることです。 これらを実現するために、「1on1」ミーティングは大切なツールです。しかし、スタートアップが事業を急拡大するなかでは、マネージャー未経験ながらチームのマネジメントを担わなればならない場面は数多くあるものです。 そこで、マネージャー未経験ながら、海外B2B SaaSの日本チームを立ち上げ、2年目でARR400%成長を達成できた私が、試行錯誤する中で気づいた「初めての1on1のポイント」を振り返ってみました。 実践例も交えていますので、初めてマネ―ジャーになる方や、その上司の方に読んでいただき、何か一つでも参考になる部分があれば、幸いです。 1on1は目的によって2つに分ける月曜の朝はビジネス、週末夕方はモチ
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
育休取ったら同僚に「応援手当」最大１０万円…三井住友海上が４月導入、職場の受け入れ促す
https://twitter.com/ShujiKawano/status/1628331899923079170
GitHub - tunepolo/manager-readme
OKRはツリーではない
System of Record と System of Engagement
Kenji Tomita / Runtrip on Twitter: "その1on1、本当にワークしてる？ 「正しい1on1ミーティング」を図解しました。 ▶︎重要ファクト ・会社を辞めた人の50%以上が「上司が理由」で退職 ・離職は会社を去るのはでなく「上司から去りたくて」辞める 成長支援④～⑦… https://t.co/Vi2ifgCNie"
