by MATEUS_27:24&25 プロジェクトの計画と実行において総合的な責任を持つ職務をプロジェクトマネージャーと呼びますが、NASAのゴダード宇宙飛行センターの副監督者であるJerry Maddenさんが何年にもわたって出典不詳のソースから集めた「プロジェクトマネージャーとしての心得」とも言える100のルールがPDFファイルで公開されました。プロジェクトマネージャーとしてだけでなはく、仕事やグループを統括する人にとって非常に役立ちそうなルールとなっています。 One Hundred Rules for NASA Project Managers - 100-rules-for-nasa-project-managers.pdf (PDFファイル) https://www.projectsmart.co.uk/white-papers/100-rules-for-nasa-proje

「輝く課長」として活躍し続けるためのヒントを探るべく、今回は特別なゲストをお迎えしました。「地頭力」に関する書籍で著名なビジネスコンサルタントの細谷功さんです。 細谷さんは組織をとらえるのに有効な考え方を提唱してきています。その1つが「会社の老化」です。会社の老化が始まるとどうなるか。「ムダな会議やルールが増える」「手段の目的化が進む」「コストやリスクばかりが論じられる」「折衷案と多数決で物事が決まる」「ルーチンワークが増える」「イノベーターが迫害される」など、細谷さんは様々な現象を挙げています。 「会社の老化は人の老化と同じで、けっして若返ることはない。一方、老化のメカニズムを知ることができれば、悪影響を抑えるための対策をとることは可能だ」と細谷さんはおっしゃいます。細谷さんの知見を伺いながら、会社の老化に対して課長はどう行動すべきか、全4回にわたって考えていきます。細谷さんは私と同じく

エライ人のお言葉など。 「それは私の一存では決められない」 「いろいろ調べてみないと分からない」 「じっくり検討してみる必要がある」 判断力も決断力も無く、検討するための材料も持ち合わせていないなんて、あなた本当にリーダーなの？景気の良い時には誰が上に立っても成功する出来るけれど（どんなにヘボな人でも上手くいく）、このような不景気の時にこそ、上に立つ人の力量が問われる気がする。景気回復までの間を生き延びれば、景気が良くなって一息つけると思っている？実力の差が如実に表れる時代だけど大丈夫？この先、景気は良くならないかも知れないよ。 結論から言いますと，あなたの会社には本当の経営者はおらず，いるのは役員になった管理者ばかり，ということです。 本質をきちんと考えない，バカな上司や経営陣に失望しています。 | 日経 xTECH（クロステック）

昔、ソフトウェア開発のベテランの方に質問したことがある。 「どうしたら優れた開発者になれるのでしょうか？」 予想していた回答は「この本を読め」とか「あれを学べ」と言ったものだったのだけど、実際の回答は全然違っていた。 「自分の作業を箇条書きで表現出来るようになることだ」 これだけでは腑に落ちないので、その理由を聞いてみたところ、こんな説明が返ってきた。自分がやるべき範囲がどこまでなのか、何が必須項目の作業であり、何が見送り可能な項目なのか、作業に必要なものは何なのか等々を全て考えば、簡潔に箇条書きで表現できるはずだ。箇条書きで表現できないのなら、それは自分がやるべき事を自分自身で分かっていないことの証拠に他ならない。開発者は実際の作業の中でアレコレと疑問を持つはずなのに、それを確認しないまま勝手に作業を進めてしまい、後で予期せぬ問題を引き起こすことが多い。本当の開発者なら、その確認、検証、

今いる会社でプロジェクトはいくつかあって、それぞれのチームにエンジニアが居るんだけど、僕のチームでは厳密にはエンジニア1人でやっている。 最近、ただ単にぼっちなのが寂しいのかこの半年で急激にエンジニアの数が増えてきてコミュニケーションの機会が減ったのか僕が昼すぎから出社するからなのか、理由はよくわからないけど、会社の日報に日々思ってることを長文にして投げたりとか、Wikiにポエム書いてたりしてたら、なんとなく他のチームにも伝搬していってて日報にポエムが溢れかえるようになった。お前ら女子か。 ポエムというのは言い過ぎかもだけど、日々思っていることをチームの中に共有するのはすごいいいものだなぁと感じる。日報、ありがちなのはその日にやったことを書いたりするけど、僕はあんまりそういうの気にして無くて、「君がいるチームのリポジトリでgit logすればわかることやん？」ってなる。いや、もちろんそうい

してもらえたのではないかと思います。 その花火とは全然関係ない話ですが、 みんなで乗ったマイクロバスの 運転手さんを見て感じた雑感です。 「杉田（高速のＩＣ）を過ぎたらごめんね！」 なんて出発前からおやじギャクを 言ってた気立てのよいその運転手さんは、 マークシティを出発してしばらくすると、 「あれ？渋谷の高速入口から乗るんでしたっけ？ Ｕターン？」 と聞いてきたので、 「じゃあ高樹町からでいいですよ」 と答えたら高樹町入口が渋滞中で、 「どうしましょう？」 と聞かれたので、 「じゃあ芝公園からお願いします」 「えーと、道が分かりません」 「真っ直ぐ言ってヒルズ右折です。

イノベーション実践、コンセプチュアルスキル、プログラムマネジメント、プロジェクトマネジメント、ＰＭＯについての最先端の情報、研修、セミナー、コンサルティングをお届けします。

《事例の背景・事象》 ビッグデータ分析基盤構築プロジェクトにプロジェクト・マネジメント・オフィス（以下、PMO）として参画した。 本プロジェクトは、ホールディングスを母体とした各事業会社からのデータを筆者が参画している機

正直、もっと人望や役職があれば、人を動かせるかもしれません。 しかし本書にはこうあります。 影響力がないなら、頭を使おう。この50の作戦で動かない相手はいない! 今日は本『戦略的、めんどうな人の動かし方 』から、人を動かす5つの戦略を紹介します。 1. 現場百万回作戦四の五の言わないで、何度でも足を運ぶ。一度断られたからってめげないで、あと100回頼み込む。相手がやってくれるまで、丹念に丹念に、しつこくしつこく、確認・催促する。これです。 「もっと魔法のようなワザを教えてもらえるかと思った」と拍子抜けしているかもしれませんね。ですが、この基本をきちんと実践できている人は少ないのです。 「だから言っただろ！」という説教をする人がいますが、相手が分かるまで伝える必要があった、と言えるのではないでしょうか。 伝わっていなければ、伝える側に責任があるのです。 一度言ったから自分に責任はない、という

効果的にコミュニケーションする 会話は相手と共感するところから始めます。言いたいことは同じでも、言い方を工夫することで相手とより良いコミュニケーションをとることができます。 うまく物事が伝わらないと思ったら、言い方を変えてみましょう。 だめだと分かりながらついついやってしまった自分の過去を反省しつつ、参考にしていただければと思い公開します。

多くの企業が陥る、リーダー不足という“勘違い”：時代が求める「少人数チーム」の作りかた（1/2 ページ） 先が読めない今のような時代には“1人で何もかもこなせる”ことより“仲間と協力して物事を進める”ことのほうが重視されます。その方法さえ分かっていれば、チームリーダーの役割を担うことができるのです。 前回の記事で、メンバーの数はチームをうまく機能させるための重要な要素であり、昔とは仕事の質が変わり始めている今、チームに最適な人数は「リーダーを除いて5人程度」ということをお話ししました。 しかし、多人数だったチームを少人数チームにすると、ある問題が起こります。そう、リーダー不足です。10人だったチームを5人にすれば、これまで1人でよかったリーダーが2人必要になるわけです。 しかし、会社の中にリーダーの役割を担える人が、そう何人もいるのでしょうか。 これでは5人1チームを作るのは難しい。しかし

あなたの会社に「後出しの予言者」や「解決策を持たない口先だけの評論家」はいないだろうか。改善に限らず、新しい挑戦や改革の敵は結果が芳しくない時に、「内心『やめた方がいい』と思っていたんだよ」と「先見の明」を自慢げに誇る人間や、問題は指摘するものの一向に解決策を考えようとしない人間だ。改善に必要なのは予言でも評論でもなく、そこにある問題を解決する「実行力」なのだ。 1937年宮城県生まれ。トヨタ自動車工業に入社後、生産、原価、購買、業務の各部門で、大野耐一氏のもと「トヨタ生産方式」の実践、改善、普及に努める。その後、農業機械メーカーや住宅メーカー、建設会社、電機関連などでもトヨタ式の導入と実践にあたった。91年韓国大字自動車特別顧問。92年カルマン株式会社設立。現在同社社長。中国西安交通大学客員教授。 著書に『「トヨタ流」自分を伸ばす仕事術』『トヨタ流「改善力」の鍛え方』（以上、成美文庫）、

Business Insider：社会人になりたての頃は特に、うまく時間管理ができずに頭を悩ませることが多いでしょう。がんばって仕事をしているつもりでも、複数の仕事に同時に手をつけたり、優先度の低い仕事に時間をかけすぎてしまうなどして、時間を無駄にしてしまうことがあります。 モントリオールを拠点にデザイナーとして活動しているEtienne Garbugli氏もまた、時間管理の方法について悩んでいました。ですが、時間を有効に使い、効率的に仕事をする方法を少しずつ学んでいきました。彼は現在、コンサルタント・起業家であり、自身の著書『Lean B2B: Build Products Businesses Want』を最近発表しました。 昨年、彼はSlideShare上で、彼自身が気に入っている26の時間管理術、「20歳のときに知っておきたかった、26の時間管理術」をまとめました。そのプレゼンテー

藤本隆宏氏の著書「生産マネジメント入門」を、深く理解しようとする者が集まって、週に一回開催している読書会のブログです。 リアルな読書会を補助することを目的に、情報交換ツールとして使います。 ６生産期間と在庫の概念　P208～P215 生産期間と顧客にとっての納期は、「見込み生産」か「受注生産」かによって変わる。 日用品販売で、セルフサービス方式の販売方法の場合、店頭に並べるまででほとんどきまってしまう。 生産期間の中は、2つに分けられる。①価値を吸収していない時間・②価値を吸収している時間 生産期間短縮の手法は、①を減らす・②のスピードアップの2つである。 連続した工程の中では、ほとんどが①の時間である。 が、「在庫」にはそれなりの「機能」がある。一概にゼロにはできないものである。 機能別に「在庫」を分類すると、以下の5つに分けられる。 ①パイプライン在庫②サイクル在庫③バッファー在庫④季

トラブルの再発防止に有効だとして、IT業界でにわかに評判が高まっている「なぜなぜ分析」。そのコツを知ろうと、日経情報ストラテジー主催のセミナー「なぜなぜ分析 演習付きセミナー」には、既に2000人以上が参加し、今でも開催のたびに満席が続いている（関連記事：IT業界関係者がトラブルの再発防止で「なぜなぜ分析」に大注目、無くならないヒューマンエラー ）。 セミナーの講師は、なぜなぜ分析の理論を構築した、マネジメント・ダイナミクスの小倉仁志社長。小倉氏はシステム開発や運用の現場で「なぜ」が足りないのを、従業員の意識の低さのせいにはするな、と主張する（関連記事：「なぜ」が足りないのを、意識の低さのせいにするな）。管理者こそ、なぜなぜ分析を理解して現場を変えていかなければならない。 この連載は、なぜなぜ分析の基礎の基礎を毎回1分で学ぶための、小倉氏によるワンポイントレッスンである。 詳しくは小倉氏の