キレッキレなPMは他と何が違うのか？ シリコンバレーのPMが重視する「Step Change」という視点 シリコンバレーのプロダクトマネージャー達に見る、 覚悟を決めたPMは何が違うのか？ #1/4 酸いも甘いも経験してきたシリコンバレーのプロダクトマネージャー 曽根原春樹氏：みなさんお集まりいただきまして誠にありがとうございます。初めましての方も、またお会いできましたねの方も、ご無沙汰しています。曽根原です。今年も「PMカンファレンス」に戻ってきました。 今回はテーマが「覚悟」ということで、どんな話をしようかなと思っていたのですが、みなさんにとって刺激的な話になるといいなと思って、それでこのタイトルに決めたわけですね。「シリコンバレーのプロダクトマネージャー達に見る、覚悟を決めたPMは何が違うのか？」ですね。 本題に入る前に、僕のことをぜんぜん知らないという方もいらっしゃるかもしれないの

株式会社識学が主催した経営者向けに特化したオンラインイベントに、著書『数値化の鬼』『リーダーの仮面』、そして新刊『とにかく仕組み化』がシリーズ合計100万部を超えた、同社代表の安藤広大氏が登壇。「とにかく仕組み化　実践への道」をテーマに、企業が仕組み化をすべき理由を語りました。 なぜ、仕組み化なのか？ 後藤翔太氏（以下、後藤）：「なぜ、仕組み化なのか？」ですけど。組織をより良くするための手法として、一人ひとりが自由な発想を持って、それぞれが協力し合って目標に向かうような、ティール組織とかいろいろな考え方があるかと思います。 理想的なことを言っているように思いますが、それがあらためて難しいという考え方ですかね？ 安藤広大氏（以下、安藤）：そうですね。それぞれが違う常識や違う価値観を持っているので、やはりぶつかってしまうんですね。ぶつかってしまうし相違が起きてしまう。その時にある程度責任者が決

経営判断の理由が「儲かりそうだから」はダメ 後藤翔太氏（以下、後藤）：続いて、ここで「企業理念」が出てきました。あらためて、企業理念が明確になっていることは重要でしょうか？ 安藤広大氏（以下、安藤）：「企業理念」という旗印のもとに社員は集まってきているので、明確である必要があります。さらに、企業理念の実現に向けて意思決定がなされていることが非常に重要です。 企業理念の達成に向けて意思決定がなされると、経営や組織運営に一貫性が出てくるので、PDCAがしっかり回ってくるわけですね。もっと言うなら、企業理念に基づいた意思決定がされていないと、言ってしまえば動物と一緒です。お腹が空いたから食べる。儲かりそうだからこっちに行くみたいなことになってしまうんです。 企業理念に近づけば良し、遠ざかれば悪しとやっていくと、一貫して人間らしくPDCAを回すことができます。 後藤：企業理念は、メンバーもしっかり

ℹ この記事は推敲中のため、今後大幅な変更が加えられる可能性があります。 ここのところ至るところで話している気がするので、この機会にブログにまとめておくことにする。 最近人にポジティブなフィードバックをするときや、ある人の仕事ぶりをポジティブに伝えるときに「名前のない仕事」という言葉で表現することが非常に多くなった。 この表現自体は以前から必要に応じて使っていたものの、感染症の影響下にあった世界の雪解けにつれて、こう表現できるシチュエーションが増えたように感じる。 「名前のある仕事をそつなくこなすことは誰でもできる、ただ名前のない仕事は、その意識と実行力が伴った人間が行って初めてできる」という言葉の理由を改めて伝えたい。 直接話す人達にはその文脈に即したその人の活躍を交えて伝えられるが、誰に対してもその機会があるわけではないので。そのため抽象的な話にはなるが、この記事を通じて企業組織に所属

心理的安全性という概念がある。ここ十年ほどチームづくりの最重要ファクターであるともてはやされ、他方では粗雑な理解によって批判されてきた。急に人気の出たアイドルの宿命みたいなものを背負っている。 世間的なイメージがどのようなものか、少し羅列してみよう。 なんでも言える。否定されない。安心して働ける。不安がない。感情を大切にしてもらえる。あなたはあなたのままでいいと肯定される。 こうしたイメージを抱いている人もいるかもしれないが、残念ながらこれらは、心理的安全性の正しい姿からは遠くかけ離れている。ただ安心してほしいのは、こうした誤解をしている人は決して少なくないということだ。 手持ちのグーグルで「心理的安全性　誤解」と検索してみると、何ページにもわたって理解を正す記事が並んでいる。NewsPicksも、プレジデントも、朝日新聞も、Qiitaも、東洋経済も、あらゆるメディアが心理的安全性の誤解に

エール株式会社主催で行われたカンファレンス「『対話によるマネジメント』で実現する人的資本経営」の模様をお届けします。今経営者に最も注目されているキーワードの１つである「人的資本経営」ですが、開示のための数字合わせに意識がむきがちという現状も。従業員を「一人のひと」として扱う、本当の意味での人的資本経営を実現するためには何が必要なのか。本記事では、エール株式会社篠田真貴子氏による本カンファンレス開催の趣旨について、Unipos田中弦氏による講演「国内外の統合報告書を全部読んで分かった人的資本開示の要諦」の2セッションをお届けします。 組織の力になる「聴く」 榎本佳代氏（以下、榎本）：エール株式会社取締役篠田真貴子より、開会のご挨拶をさせていただきます。 篠田真貴子氏（以下、篠田）：みなさん、こんにちは。エール株式会社取締役の篠田真貴子です。本日はエールカンファレンスにようこそお越しくださいま

この放送は、日々を頑張って生きている社会人や学生の皆さんと伊藤羊一が、隣で飲んで語り合うように、明日からの元気の源を一緒に共有する番組です。 今まで経験してきた人生の経験談や日々の気づきをぶっ放しながら、リスナーの皆さんからのコメントをもとにあれこれお話しし、皆さんの日々の元気の源になれば幸いですYO！うぇーい！ 著書 2021年1月発売「1行書くだけ日記」 2021年2月発売「ブレイクセルフ」 2021年3月発売「1分で話せ2」 2021年5月発売「FREE FLAT FUN」 ほか「1分で話せ」（電子含め52万部超）「0秒で動け」「やりたいことなんて、なくていい」「未来を創るプレゼン（澤円さんと共著）」 お仕事 Zアカデミア学長/Yahoo!アカデミア学長 武蔵野大学アントレプレナーシップ学部学部長 ウェイウェイ　代表 グロービス経営大学院　客員教授

Sansan株式会社が提供するキャリアプロフィール「Eight」、朝日インタラクティブ株式会社が運営する中小企業向けウェブメディア「ツギノジダイ」の共催イベント「日本を変える 中小企業リーダーズサミット2023」より、「VUCAの時代のリーダーシップとマネジメント、そして人材育成」をテーマに語られた伊藤羊一氏の講演の模様をお届けします。変化が激しく、1つの正解のないVUCAの時代は、どのようなマネジメントやリーダーシップが求められるのか、同氏の考えが語られました。 VUCAの時代のリーダーシップとマネジメント 伊藤羊一氏：伊藤でございます。どうぞよろしくお願いいたします。今日は「VUCAの時代のリーダーシップとマネジメント、そして人材育成」ということで、やたらてんこ盛りでございますけれども、30分お時間をいただきまして、いろんなことをお話ししたいと思います。ちょっと早口でいきますが、ものす

こんにちは。バクラク申請・経費精算チームでエンジニアリングマネージャーをしているsh_komineです。 7月はLayerXエンジニアブログを活発にしよう月間 ということで、今日は最近自分が「開発チームのマネージャーとして意識しているチームのCapability 」について話をしようと思います。LayerXのテックブログでは数少ないマネジメント系の話です。 私自身、エンジニアリングマネージャー歴自体は1年ほどなので、まだまだ足りない面もあると思いますが、誰かの参考になればと思います。 開発チームとCapabilityの定義 開発チームの単位もいろいろとありますが、基本的にはチームとして意思決定し、開発活動を続ける最小単位のチームを想定しています。開発エンジニアにプロダクトマネージャー、チームによってはデザイナーやQAなども含みます。自分の場合は職能横断型のプロダクト・顧客に向き合うチームを

1on1 で伝えたので外にも書いておく。 プロダクトやチーム、メンバーのフェーズ まず現状分析。 自プロダクトは PPM で言う花形、金のなる木、問題児、負け犬のいずれに当たるのか 勢い MAX でめっちゃ盛り上げるのか、地味に役割を達成するのか。自チーム全集中なのか他チームのフォローに回るのかみたいな方針が変わる 自チームは エラスティックリーダーシップ で言うサバイバルモード、学習モード、自己組織化モードのいずれに当たるのか チームを改善しなければいけないのか、プロダクトだけを見ていて良いのか。チームで改善できるのか、リーダーや外部の強い意志が必要なのか 各メンバーは、期待される役割において SL理論 で言うとどのフェーズなのか 指示的行動が必要だとマイクロマネジメントすることになり、マネージャ/メンター的な人/行動を増やす必要がある 役割を網羅しているか こういう軸で考えていることが

上司によるパワハラの相談件数は年々増え続けている。7月11日の「大竹まことゴールデンラジオ（文化放送）」では、『パワハラ上司を科学する』という本の著者で神奈川県立保健福祉大学の准教授、津野香奈美さんにパワハラ上司をタイプ別に分類してもらった。 小島慶子「パワハラを引き起こす上司のタイプは３つあって【脱線型】【専制型】【放任型】。日本は【放任型】が多いそうですね」 津野「日本の調査といっても地方公務員の調査であって民間企業で調査したわけじゃないんですけど、米国などの調査と比べると日本は【放任型】の上司の割合が多いという結果でした」 小島「簡単に説明すると、それぞれどういう違いがあるんですか？」 津野「まず【脱線型】は組織の中のある程度のポジションまでは順調に昇進して何も問題なかったんですけども、ある時から自分の利益とか保身に固執するようになってしまう。自分の存在を脅かす人を攻撃したり、新しい

会社でもプライベートでも、欠点を指摘したり深刻な話をしないといけないときに泣いてくる女性に対して あれ泣いてる側はどう対応してほしいもんなの？「つらいよねぇ」って共感してあげればいいのかな？ 特に業務に関することだと「欠点そのままでいいよ！」とか言えないんで対応に困るんだよね。 生理現象だから、鼻水や汗みたいに、汁が漏れたんだなー程度に思っておいて こっちは淡々と指摘してればいいのかな。

「本当に誠実かどうか」は逆境のときにバレる 人生のさまざまな状況にどう対処するかによって、リーダーの人格の多くが浮き彫りになる。危機が人格を練り鍛えるとはかぎらないが、人格を露にすることは間違いない。 逆境に直面するとき、人は人格か妥協か、2つの道から1つを選ばなくてはならない。もし人格を選ぶなら、その選択がマイナスの結果をもたらしたとしても、そのたびにその人は以前より強くなっていく。 「本当に誠実な人」は口先だけでなく行動で示す 「自分は誠実な人間だ」と口で言うのはたやすい。しかし、行動こそが人格の真の指標である。 だから、リーダーの人格と行動は、絶対に切り離して考えることができない。もしリーダーの意図と行動がちぐはぐだったら、その原因はそのリーダーの人格にあると考えてもいい。 「誠実そうで実は裏がある人」は困った時に逃げる 人生にはどうすることもできないことが多々ある。まず、親を選べな

はじめにこの記事の対象読者は「機能しているスクラム開発チームのメンバーないし関係者」をイメージしています。 また会社のフェーズや資本状況、フルタイムでないメンバーを雇いたいなどのコンテキストもあるので業務委託が一概に悪とは言いません。 単純に相性が悪いってだけです。 また相性が悪くてもチームが即崩壊するとかそう言う話でもないです。 僕は業務委託の人が嫌いなわけではありません。ただスクラム開発と相性悪いな（主に単価的な意味で）と思っています。 あとここで言うSES的に送り込まれる業務委託の人の単価は月100万~150万円くらいです。 実は「業務委託契約」とは限らないWeb界隈の一部の慣行として「協力会社(個人を指す)」とほぼ同義語として「業務委託」は使われています。「業務委託」と呼ばれる個人に対してリーダーが指揮命令権を持ちます。契約形態は関係ありません(パねぇな)。 実態の契約形態が業務委

3社経営してわかった。仕事が遅い人の特徴は「あとまわしの癖がある」「キャパオーバー」「プレッシャーに弱い」「100%他責」「ニガテも自分で処理」「1分経っても手をつけない」「時間とお金にルーズ」「プライベートが充実してない」固定ツイートには、仕事の効率を上げる習慣を残しています。

企業でWebアプリケーションエンジニアとして働き始めて2年と4ヶ月ほど経ちました。様々な仕事を経て、自分が向いていることや楽しく感じることが徐々に明らかになり、数年後になりたい像がぼんやりと浮かび上がってきました。そして、その将来像が世間的には「エンジニアリングマネージャー」（以降EM）と呼ばれていることもわかってきました。この記事では、EMについて自分が周囲から受け取った知識を整理するとともに、そこに向けてどんな戦略を取ろうとしているかをまとめてみます。マネージャーというとネガティブなイメージも拭えませんが、EMは年を重ねて吸い込まれるものではなく、積極的に取りに行くに値する面白いポジションであると思います。この記事を読んでEMに魅力を感じる同世代の仲間が増えると嬉しく思います。 EMについての理解 エンジニアリングマネージャーという職務についてのオーバービューは、広木大地さんによるエン

柴田(@4bata)です。「それぐらいわかるだろ･･･」が通じなくなるタイミングがあるんだなという発見です！ 考えたきっかけ：「オープンでフラットだと思ってたけど、結構閉鎖的なところもある」というセリフを聞いたその人に情報が伝わってなかったのかな。私の最初の感想は「前からそうだった気がするけどな･･･」。以前から整った形で情報はちゃんと流れてない。私にとっては、今働いている会社が閉鎖的には見えてない。実際には閉鎖的な部分があるのだろう。その差を理解してみたくなった。 情報の伝わり方を単純化して考える近くにいる人には自分の活動内容や背景にある意図が勝手に届くとする。携帯の電波が届く範囲、みたいなイメージ。 接触頻度が高い人同士は、いろいろ理解できている。 人数が少ないときは、何もしなくても相互に活動内容や意図が伝わっている・自分が理解できない情報も、一緒に仕事してる隣の人に聞けば情報の背景が

こっそりスタートさせたプロジェクトですが、多くの部門を巻き込んでの全社プロジェクトの様相を呈してきました。プレイヤーが多数存在するプロジェクトマネジメントほど厄介な仕事はありません。今日はプロジェクトマネジメントの進め方について考えてみたいと思います。 www.kumabou.com プロジェクトマネジメントが何故難しいのか みんな良かれと思って頑張るが 全体像を共有する プロジェクトマネジメントが何故難しいのか 通常のマネジメントに比べてプロジェクトマネジメントは格段に難易度が上がります。その理由は、多くのプロジェクトは前例がないからです。ラインマネジメントは、経験則からAを投入したらＢになるという関係が明らかな場合が多いです。このマーケットに何人営業を投入すれば売上がいくらになるとかのように。もっとも、コロナでその前提自体が崩れているのでラインマネジメントも苦労すりわけですが。。。一方