東川 広伸 自創経営センター所長 1969年大阪府生まれ。大阪産業大学を中退し、電気設備工事会社に勤務した後、リクルートの代理店に入社。その後、化粧品会社やインテリア商社勤務を経て、2004年に自創経営センターを設立、所長に就任 この著者の記事を見る

はじめに この記事はソニックガーデンアドベントカレンダー15日目の記事です。 このアドベントカレンダーでは僕が勤務している株式会社ソニックガーデンのメンバーが、社内文化や会社のポリシー、役立つ技術情報などを紹介していくアドベントカレンダーです。 今回僕は「A4用紙を使った自分流のタスク管理術とセルフマネジメント」について書いてみようと思います。 その前に自己紹介 名前を伊藤淳一と言います。 兵庫県西脇市という田舎町からリモートで働いています。 ちなみに西脇市はこんなところにあります。 ソニックガーデンには2012年の6月に入社し、現在4年目になります。 予備知識：ソニックガーデンのビジネスモデルとプログラマの役割 ソニックガーデンでは「納品のない受託開発」というスタイルの受託開発をやっています。 これは簡単にいうと、お客さんから毎月定額で料金をいただき、プログラマは毎週一定の成果（システム

部下の指導･育成スキルの一つとして知られる「コーチング」。聞いたことがある方も多いと思いますが、実際はどのようなものなのか、具体的な内容はご存知でしょうか？ コーチングの一般的な定義は「対話を通じ、相手の目標達成や自己実現を支援する」というもの。リーダーやマネジャー向けの研修にも多く取り入れられています。 しかし、コーチングを学んでいるのは、リーダーやマネジャーおよびその候補者だけではありません。対人スキルは、仕事をスムーズに進め、よりよい成果を出すための重要な要素です。そのため、営業や接客、職場でのコミュニケーションに活かしている人も少なくありません。 そこで今回は、数多くのコーチングスクールのうち幅広い層の人が学んでいる「銀座コーチングスクール」を訪問。実際の授業の内容と、得られる効果などを講師や受講生の皆さんからお伺いしました。 「認める」「聴く」スキルを身につけることが第一歩 新宿

guldeen(喪中)/2023阪神V @guldeen 『日本に足りないのは、技術力ではなくそれらを「適切に配分し使いこなすマネジメント」力だ』とはWW2の反省としてよく言われる事だが、そこからとつぜん急転直下の胸クソ悪いオチに驚愕。 / “徴兵以下のIT奴隷制度を作るよりマネジメント…” htn.to/dS4STs5AdJC 2015-10-16 12:19:30 pochi-p★ニャーニャーなく猫 @pochi_p 禿同。 / 他業種でも原発なんか技術力でなく使いこなす諸々が足りない例だよね。 / オチの類似案件で、私はIT系専門学校の一部教師を絶許目線で見てます。 / “徴兵以下のIT奴隷制度を作るよりマネジメントを学ぶべき - 狐の王国” htn.to/G5RuDQ 2015-10-16 12:35:41

こんにちは、吉本ユータヌキです。 皆さんは誰かと話をするとき、立ち位置や角度によって無意識に感じる緊張感や安心感というものがあることをご存知ですか？ いわゆる「空間管理」というものなのですが、空間を少し意識することで、相手に安心感を与え、ビジネスや恋愛での対話に良い影響を与えることができるのです。 そこで今回は、会社や学校のマナー講習などで学んでいる方も多いと思いますが、初心に戻りましてビジネス・恋愛に役立つ「空間」についてお話しをしたいと思います。 dl.youtanuki1006 img { vertical-align: middle; } dl.youtanuki1006 dt { float: left; clear: both; width: 60px; padding-bottom: 1em; } dl.youtanuki1006 dd { display: table-ce

米アマゾンの過酷な職場風土を報じた『ニューヨーク・タイムズ』紙の記事は、大きな驚きと賛否を呼んだ。ハーバード大学ロースクールのキャス・サンスティーン教授は、同社のある側面に対して“賛”を唱えた。集団の調和を抑制することは、優れた慣行であると指摘する。 私が米政府の仕事に就いていた頃、メディア報道の事実誤認の多さに驚かされてきた。広く読まれた記事でも、一流の新聞でも例外ではなかった。2009年、同僚の1人で筋金入りの民主党員はいみじくもこう言った。「いまになって思えば、自分がブッシュ政権に対して気に食わなかったことの少なくとも半数は、事実ではなかった」と。 私がこのエピソードを述べたのは、アマゾンに関する『ニューヨーク・タイムズ』紙の記事を読んだからだ（英語記事）。同社の社風が過酷であるらしい特徴を詳述したその内容は、大いに割り引いて受け止める必要がある。だが、記事に多くの誤認がある可能性、

Twitter でプロダクトマネージャーについてぶつぶつ呟いていたら、まとめられていました。ありがとうございます。 プロダクトマネージャー制度を導入するにはどうすれば良いのか プロダクトマネージャーについてあれこれ考えていることを、ここらで一旦整理する良い機会かなとも思いましたので、ちょっと文章をこさえてみることにしました。一年ぶりにブログでも書いてみようと思います。 プロダクトマネージャーはユニコーンなのか。なぜそれが必要なのか。プロダクトマネージャーを見つける / 組織で制度化するとはどういうことなのか。それについて自分の考えを述べていこうと思います。 プロダクトマネージャーは新しいユニコーンか? 昨今よくプロダクトマネージャーが話題になっていますが、人によっては「プロダクトマネージャー」 が今自分たちができないことを象徴している/それが登場すれば全てが解決する銀の弾丸的なもの･･･い

みなさんは今会社で孤立していませんか？ いきなり変な書き出しで申し訳ありません。 実は今うちの会社のマネージャークラスの社員で社内で孤立してしまっている男がいて、そのマネージャーを何とかしなければいけないなとあれこれ考えていたところ「そう言えば自分もそんな酷い時期があったなあ...」と色々と自分の過去の黒歴史がフラッシュバックされてきたのでせっかくなので記事にしてみようと思い立ちました。 今回は一スタッフというよりは管理職の立場で孤立するとしたらどんな理由（要因）によるものなのかについてまとめてみます。 私は以前この記事にも書きましたが転職した直後の30代後半の頃、転職した先の職場で正直孤立していました。（年上の部下からだけではなく...） ↓↓↓ hikarujinzai.hatenablog.com この記事で（偉そうに）いとも簡単にその手強い部下を手なずけ信任を得たかのように書きまし

アメリカにNeal Whittenという著名なプロジェクト・マネジメントのコンサルタントがいる。何年か前に、ボストンで彼の講演を聴いたことがあった。彼はその中で、プロジェクトが失敗する三つの主な原因を挙げていたのだが、それがずっと頭にひっかかって残っている。彼のいうプロジェクトの三つの失敗理由とは、以下のようなものだ： (1) プロマネのハード・スキル不足 (2) プロマネのソフト・スキル不足 (3) プロジェクト・スポンサーシップの不足 プロジェクトの失敗の理由がプロマネに帰されるのは、ある意味、当然のことだ。Whittenはプロマネの能力を、ハード・スキルとソフト・スキルとに分解する。ハード・スキルとは、知識や技法など、いわゆる座学で習得できる種類のものである。WBSだとか、PERT/CPMだとか、パラメトリック見積法だとかいった事柄で、これらは技術として移転可能なものである。わたしの

1. 小規模なものから徐々に拡張していく。 私は日頃、新たなシステムを作るにせよ既存のシステムに機能を追加するにせよ、必要な機能すら殆ど持たないようなとてもシンプルなバージョンを作るところから始めるようにしています。そこから当初予定していた機能まで、段階的にソリューションを拡張していきます。私は初めから細部にわたって計画をできたことはありませんが、代わりに開発を進めていく中で新しく見つけた情報をソリューションに役立たせます。 私はJohn Gallの、この言葉が好きです。 “複雑なシステムというのは、往々にしてシンプルなシステムから発展したものだ。” 2. 同時に複数のものを変えない。 開発中にテストが失敗したとき、あるいは機能がうまく動作しなかったとき、1つだけ変更すれば、問題発見が格段に容易になるでしょう。言い換えるなら、短いイテレーションを行いなさいということです。1つずつ変更を行い

ここ最近、自分が見ているプロジェクトの1つで、うまくスケジュール通りに作業が進んでいなかったので、その対策をした。 その中でも特に効果があった2つを紹介する。 背景 簡単にプロジェクトの背景を説明する。 スクラムっぽい開発をしている スプリントの期間は2週間 スクラムマスターはいるが専任ではない すでにリリース済みで運用中のWebサービスである 基本的によくあるスクラムっぽい感じで、2週間というタイムボックスの中にチームが作業可能なストーリーを突っ込んで、ひたすら消化する。 スプリントの最後には、レビューをして、次のスプリントの計画を立てる。 スクラムマスターは、一応自分が担当しているが、専任ではないし、他のプロジェクトも見ているので、注意深くチームを見れていない。 課題 以下のような課題があった。 バグの修正や問い合わせ対応など、計画時に含まれていなかったタスクがスプリント中に増えてしま

人事トップが語る組織づくりの極意 2006年にピープル・オペレーションズ（人事部）担当上級副社長として入社して以来、ラズロ・ボックはグーグルが強力なグローバルカンパニーに成長する後押しをしてきた。約6000人だった従業員数は6万人に届こうとしている。 ボックが率いる人事チームは組織マネジメントの戦略を構築し、グーグルは優秀なIT人材から「最も働きたい会社」のひとつに選ばれるようになった。アメリカで「最も幸せな会社」のランキングにも名を連ねている。 ボックは新著『Work Rules!』（邦訳は東洋経済新報社から7月末刊行予定）で、グーグルが実践している組織マネジメントの10のコツを紹介。私たちの職場でも実践できると勧めている。 1：仕事に意味をもたせる 社員が給料のためだけに働いている会社や、市場のリーダーになることしか考えていない会社は、成長し続けることはできない。仕事を、より高尚な目的

第14回クラウド時代だからこそIT運用部門の負担が増大！JIRA Service Deskで改善しよう（後編） 樋口晃，南澤華代，大塚和彦 2016-02-18 第13回クラウド時代だからこそIT運用部門の負担が増大！JIRA Service Deskで改善しよう（前編） 樋口晃，南澤華代，大塚和彦 2016-01-18

専門的な情報を、立場の違う人に「分かるように説明する」のは難しいものです。このブログは「技術屋が説明書や提案書を分かりやすく書く」ために役に立つ情報をお届けします。 こんにちは、ドキュメント・コンサルタントの開米です。今日は、「状況・しくみ・不都合・指示」というパターンについて。 たとえば、「人に指示をする」場面を考えてください。 「食中毒を防ぐために手をよく洗ってください」 「雨が降るかも知れないので傘を持ってきてください」 などなど、ごく簡単な例を挙げましたが、「指示をする」時に役立つ便利なパターンのひとつに「状況・しくみ・不都合・指示」というものがあります。 あるしくみによって、ある不都合が起きることがあるので、状況を限定した上で、それを防ぐためにこうしなさい、という指針を示すわけですが、実際に「人に指示を出す」時にはこの情報構造の一部が省略されて伝わることが多く、いろいろと問題を引

ぼんやり1メンバーとして眺めていたプロジェクトが、リリース1週間前になって「あれも足りない！これも出来てない！どうすんじゃゴラァ」となったときに突如ディレクターとしてぶっこまれ投入されたときにやってみたことのメモ。 一次対応 とにもかくにもPJTに投入されて最初にやったこと。 コミュニケーションルールをみんなで確認して、守ってもらうようにした 誰が何の情報を持ってて、そして誰から誰にどんな指示が出てて、それらがどんなステータスか、、、 もうぐっちゃぐちゃになっていた。 ディレクターは一度死ぬが、一旦全部ディレクターに報告させて、ディレクターから適切な人に指示を出すことにし、メンバー同士でのダイレクトなコミュニケーションをいったん、原則禁止した。 （ディレクターがAさんとBさんで直接やって、と指示を出すときもあるが、それもやりとりの結果をAさんから必ずフィードバックさせるようにした。） ただ

52. エレベーターピッチ • [潜在的なニーズを満たしたり、 潜在的な課題を解決したり] したい • [対象顧客] 向けの、 • [プロダクト名] というプロダクトは、 • [プロダクトのカテゴリー] です。 • これは [重要な利点、対価に見合う説得力のある理 由] ができ、 • [代替手段の最右翼] とは違って、 • [差別化の決定的な特徴] が備わっている。

小川 明彦, 阪井 誠 : チケット駆動開発 日本のソフトウェア開発の現場で生み出された「チケット駆動開発」という概念を、数多くの実例を元にモデル化・体系化を試みた最初の本。 小川 明彦, 阪井 誠 : Redmineによるタスクマネジメント実践技法 Redmineによるチケット駆動開発の実践技法に関する最初の本。アジャイルなソフトウェア開発への適用方法、TestLinkによるテスト管理手法についても言及。 清水 吉男: 「派生開発」を成功させるプロセス改善の技術と極意 組込システム開発をベースとして、ソフトウェア開発特有のスタイルである派生開発、特にXDDPについて解説した世界でも稀な本。既存製品を保守するのではなく継続的に機能追加していく昨今の開発では、派生開発特有の問題を意識しなければならない。XDDPはプロセス論だけでなく、要件定義などの上流工程の品質改善にも役立つので注意。 Le

私は、FBIの特別捜査官として20年にわたって容疑者に罪を自白させる仕事をしてきました。長年の経験から学んだことは、容疑者たちは自分が気に入った相手にはあっさりと自白すること。そして、ほとんどの人々と同じように、人からああしろこうしろと指図されることは嫌がるということです。説得術は容疑者に無理強いすることなく納得させた上で自白をさせることができるので、取り調べには有効な手段です。 後に、私は説得術は個人や仕事上の人間関係にも重要な役割を果たすことに気がつきました。仕事をする上で2人以上の人が協働する場合はいつでも、それがレストランの予約であれ、チームへの加入であれ、意見が合うよりも対立する場合の方が多いでしょう、そうしたときにこそ説得術の力が役に立つのです。説得術には勝者も敗者もいません。説得術は自分が相手にしてほしいことを強制ではなく自発的に行うよう納得させる技術です。次にあげるシンプル