もう仕事に追われたくない！自分起点で楽しく働くための自己管理術 - Qiita
はじめに 仕事に追われる日々から解放され快適に楽しく働くことができる環境を実現するためには、自己管理が重要です。ここでいう「仕事に追われず快適に楽しく働ける状態」とは、自分自身で意思決定を行い、仕事の進行を自らコントロールする能力を身につけることを意味します。 多くのエンジニアは仕事の量や複雑さに圧倒され、自分のペースで仕事を進めることができないという状況に直面しています。しかし、自己管理スキルを身につけることでこれらの課題を乗り越え、より自分起点な働き方が可能になります。 この記事では、よく起きがちな問題とあわせて自己管理を強化するための具体的な方法を示します。 1. 他の人から見て何をやっているかわからない問題 主要なポイント 「あれってどうなってます？」って聞かれていませんか？ これを頻繁に聞かれる場合、確実に何やっているかわからない人だと思われています タスクの状態は、必ず聞かれる
ADHDの特性をハックして生産性を爆上げする方法
ADHDは注意欠如・多動性障害とも呼ばれるように、集中力や落ち着きがないという特性を中心とした発達障害です。ADHDにはデメリットがある一方で、興味を持ったタスクに対して超集中できるなどのメリットも存在しており、うまく特性と付き合うことで生産性を向上させることが可能です。そうしたADHDについてのテクニックについて、44歳でADHDの診断を受けたというエンジニアのラファエル・ルメートルさんが解説しています。 Hacking ADHD - Strategies for the Modern Developer | Ledger https://www.ledger.com/blog/hacking-adhd-strategies-for-the-modern-developer ADHDの症状は7歳ごろまでに明らかになると言われていますが、ルメートルさんのように、大人になってからADHDの診
後輩に対して [君付け]→[呼び捨て＋命令口調]→[さん付け＋敬語] に変えて学んだこと - Qiita
はじめに 同じチームの後輩に対して、名前を呼び捨てにするか君付けするか、敬語を使うか使わないか、様々な考え方があると思います。 私の場合は、呼び方や敬語の有無を変えた経験があり、そこから学んだことを紹介します。 最初は君付けだったが 私は最初、同じチームの後輩を「小島くん」のように君付けで呼んでいました。 当時の私は、社会人という意識が低く、会社の後輩に対して学生時代の部活の後輩と同じ感覚で話しかけていました。 しかし、ある時、転機がありました。 上司からすると、私は後輩に甘くて厳しさが足りないところがあったのでしょう。 後輩を呼び捨てするように助言されました。 (※10年前の話で、今ほどリーダーシップの理論も広まっていなかった頃の話です) 学生時代からずっと後輩のことを呼び捨てしたことのなかった自分にとって、それは物凄く抵抗がありました。 しかし、私は後輩に対してもっと厳しく指導すること
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新しい会社に入社してから7ヶ月でスクラムマスターとしてやったこと - だいくしー(@daiksy)のはてなブログ
いよいよ RSGT2022が迫ってきましたね！ これはRSGT2022を待ちわびるアドベントカレンダーの記事です。 qiita.com RSGT 2022では、1月5日の14時からRoomCにて「Scrum@Scaleの理論と実装 - 組織をリファクタリングしながらスケールする」というお話をさせていただきます。 Scrum@Scaleを採用して運用しているチームに今年になって参画し、そこでの取り組みや「Scrum@Scaleってどういうものなの？」といったお話をさせてもらう予定です。 スクラムマスターとしての7ヶ月 さて、ぼくは2021年5月に今の会社にエンジニアリングマネージャーとして入社しました。現在のミッションは、Scrum@Scaleで運用されている部門全体を統括して、その開発プロセスを整えていくのが仕事です。他にも、社内にスクラムを横展開したり、採用・育成などエンジニアリングマネ
Ubie Discoveryに入社して感じた「これまでとの違い」 - maru source
@h13i32maru Ubie Discoveryに入社して半年がたった。半年働いてみて、これまで働いてきた会社と比べて違うなと感じたことが結構ある。それらを忘れないように残しておこうと思う。ちなみに個人的に感じたことや解釈なので、ズレていることがあるかもしれないのであくまでも主観ということで。 人ではなく仕組みやコトを管理 組織運営に組み込まれた権限委譲 徹底した目標設定と運用 人事評価をしない意思決定 人ではなく仕組みやコトを管理 Ubie Discoveryではマネージャーと呼ばれる人はいないし部長などの役職もない。じゃあどうやって組織を運営しているかというと、そもそも「人や人の行動を管理（マネージ）する」という管理スタイルではない。Ubie Discoveryで管理しているものは「目標・目標達成の方法・様々な型（プロセスやフレームワークのこと）」などの仕組みやコトである。 そして
うちのチームのデイリースクラム 2021年夏編 - 半空洞男女関係
「自分ができるタスクもうないので次のスプリントのPBIに着手します」問題をなるべくわかりやすく説明したい。良い例え話あるかな。— ama-ch (@ama_ch) August 6, 2021 を見ていて、うちのチームのデイリースクラムを紹介したくなったのでかいてみます。こういうのを書くのははじめてかもしれない。 全体デイリースクラム まず、決まった時間になったら一つの部屋に集まって、全体のデイリースクラムをする。今は3チームくらいあるので、全体でやりとりしたいことも多い。 全体のゴールとかあるわけでもないので、ただの朝会って感じ。(「朝会」でいいのかも) チャットで報告でおしまいでもいいのだが、「知らなかったー」とかはあるので、共有したい勤怠の連絡事項とか、今日はリリースがありますねーとか、この前の障害についてですがー、などなど、全体で知っておきたい情報はここで共有する。 現状、品証チー
仕事ができない人の特徴はこれだ - orangeitems’s diary
仕事ができないなあ、という感想を誰かに持つときに、その誰かはいつもいつでもどこまでも仕事ができない、とは思っていません。やはり何か特徴があって、その特徴を切り崩して乗り越えていかないと、一生仕事ができない、という範疇の人になってしまうと思います。 その、仕事ができない人の特徴、ですが最近よく思うことが、全体を見ようとしないことです。仕事はだいたいはチームで行うものです。二人いればもうチームだし、仕事である以上は何らかの人とのかかわりがあるため、チームで仕事するのはほぼ必然と言えます。極端な例を挙げると、シングルのテニスプレーヤーでも、コーチがいたりスポンサーがいたりで、一人だけで戦っていることは稀です。 さて、チームで働く以上はチームとしての責任が存在します。その責任をマネージャーやリーダーと呼ばれる人が分担して、最後に末端の作業者に仕事が切り出されます。この仕事は、一人ができるようにうま
権限移譲する技術 - 宮田昇始のブログ
SmartHRの社長の宮田です。 この記事は SmartHR Advent Calendar 2019 3日目の記事です。 ソフトウェア開発にも役立つであろう「権限移譲」について書こうと思います。 胸を張って「これが得意です」と言えるものってそんなに無いのですが、CTOの芹澤さんから権限移譲だけはホメてもらえます。最近では「もしかしたら得意なのかも？」と思えるようになりました。そんな私が気をつけているポイントをまとめています。 権限移譲について学んだことはなく、独学です。そのため、すごーく当たり前のことしか書いてないかもしれませんし、逆に一般論からかけ離れている可能性があります。 あくまで、私が気をつけているポイントとして読んでいただければ。 いかに権限移譲してきたか？ はじめに、私の権限移譲について紹介します。 半年でプロダクトにノータッチに 起業する前、私はWebディレクターとして仕事
一緒に働いているチームメンバーに評価してもらう - maru source
昨年から、マネージャーとしての僕を一緒に働いているチームメンバーに評価してもらうというのをはじめました。評価方法は50個ほどの質問項目が書かれたアンケートに1点(No)〜4点(Yes)をつけてもらうというものです。人数は10人くらいです。 質問項目の詳細は最後に掲載します。 この取組は会社でオフィシャルに実施してるわけではなくて、あくまでも僕が個人的に取り組んでいるものです。 何故始めたのか？ ここ数年はリーダーやマネージャーという役割をやるようになり、以下のようなことに困っていました。 マネージャーが成長するには自分の上司からの評価だけでは不十分 一緒に仕事をし、影響を及ぼし合っているのはチームメンバーである 評価者と被評価者が非対称の関係になっており、評価する側が偉いみたいになってくる リーダーやマネージャーは上下関係というより役割だと思っているので、そうはなりたくない そういう役割を
転職時に考えておくべきこと - ppworks.jp
何かしら失敗経験を踏まえて今度は成功するぞって気持ちや今までとは違う理想を描いて転職ってすると思うんですよ。 なので、失敗経験はちゃんと振り返る。どうすれば改善出来るか、どんなアプローチが適切かを分析しないと同じ失敗を繰り返すと思うんです。そして同じ理由で転職を繰り返す。 アプローチは圧倒的に変えないと劇的な変化は訪れないんですよ 。真逆の自分になることも必要かもしれません。また過去の失敗や後悔に論理的な理由付けをしておかないと過去に引きづられ続けます。 理想にどうたどり着くかというアプローチは圧倒的に変えないと以前と同じ失敗をする。理想にはたどり着けない。 理想を語るのは簡単。理想に向かうためのプロセスを見せるべきだし、行動で示すべき。人は議論では動かない、議論の前に行動を。よりよい仕事をしたいなら、不満を口にする前によりよい改善的行動を。 そりゃ入ってみたら思ってたのと違う、よろしくな
ピクサーから学ぶクリエイティビティの秘密
Early on, all of our movies suck. 我々の映画は最初はすべてヒドイものである。 これは「 ピクサー流 創造するちから（原書 Creativity Inc.）からの一節。ピクサーといえば、最初の長編映画「トイ・ストーリー」以来、ずっとヒットを飛ばし続けている映像製作会社。CGのクオリティもさることながら、彼らが作り出すユニークな物語が人気の秘密だと思います。そんなピクサーが「最初はすべてヒドイ」と本中では断言していますし、「ヒドイ状態からヒドくない状態にすることが仕事」とまで言い切っています。映画を見ている立場からすると信じられない言葉ですが、デザインを含めたクリエイティブな仕事に共通していると思います。 Webデザインにおけるデザインカンプが良い例ですが、最初からほぼ完璧なものを求められることがあります。これはクリエイティビティとは雷が頭に落ちてきたかのよう
リモートワークのチームのための3つの会議シーンとツールの使いかた | Social Change!
在宅勤務などのリモートワークをうまく実現するポイントは、必要以上に特別な働き方だと考え過ぎないことではないかと考えていますが、それでもやはり実際にオフィスで働くのとは違う場面にでくわします。「会議」もその一つです。 私たちソニックガーデンでもリモートワークを実践しています。（リモートワーク（在宅勤務）を導入するためのポイントと残された課題） ソニックガーデンでは今となっては、在宅勤務というのはもはや当たり前の仕事風景になりました。リモートワークにおいて、お客さまとの打ち合わせや、社内の会議などをどのように行っているのか、また、そのために私たちが使っているツールについて、この記事では紹介したいと思います。 Office Now Outdoor Meeting / Office Now 「会議」をなくせばうまくいく？ リモートワークでは会議をどうするのか、これはリモートワークに取り組もうとする
仕事を他人に任せるか迷ったら「70%ルール」を思い出そう | ライフハッカー・ジャパン
「仕事をきちんと終わらせたいなら、他の人に任せず自分でするべきだ」ということは、ほとんどの人が分かっているでしょう。けれども、いつも自分でする時間があるとは限りません。その仕事の70%でも正しくやってくれる人がいるならば、任せるとことが大事になってきます。米ニュースサイト「Inc.」には、完璧な仕事と過労を感じるバランスを見極める公式があります。CEOを対象としたものですが、どのような状況にでも応用することができるでしょう。 CEOがしたいと思っている仕事を、少なくとも70%のクオリティで出来る人がいるのであれば、その人に任せるべきです。同レベルの完成度でないとイライラしますか？ 完璧さは忘れましょう。口で言うほど易しいものではないかもしれません。でも、任せるなら、完璧を求めるのは禁物です。 仕事を他の人に任せる上で重要なのは、目標を明確にし、それを達成するには何が必要かチームのメンバーに
より優れた管理職になるには、自らも手を汚すこと | ライフハッカー・ジャパン
新しい職で指導者の立場になると、つい部下に仕事を委任しがちです。ここで忘れてはならないのは、チームと一緒に働くことの大切さです。 自らもチームと一緒になって働く理由は、チームメンバーに仕事をすべてやらせるためのどんな言い訳にも勝ります。UberConferenceの最高売上責任者 (CRO) Jeanne DeWittさんは、自らの見解をこう述べています。 チームのメンバーが実際に取り組んでいる仕事に、参加する時間を見つけてください。メンバーに模範を示すことで先頭に立つことができるだけでなく、彼らが日々経験する様々な努力がどんなものであるかを直接学ぶことができます。 UberConferenceでは、新しく加わったチームメンバーは全員、ゲストメンバーとして1週間カスタマーサポートチームに配属されます。ここでの経験を通して、顧客とより強い関係を結ぶことが可能であり、また直接顧客と触れ合うと情
「チームシップ」で組織をまとめ、最強のチームをつくる方法 | ライフハッカー・ジャパン
「メンバーシップ」とは、チームに属するメンバーが自発的に各自の役割を果たしてチームを支えること。「チームワーク」とは、メンバーシップをもとにチームが機能するように全員で協力し合って行動すること。そして「リーダーシップ」とは、チーム内の特定のリーダーが目標達成のために最善の方向にチームを導くこと。 これらに対する「チームシップ」とは、「チーム内の地位や役割に関係なく、メンバー1人ひとりがお互いを理解しながら、チームとしての成果のために成長すること」。『今いる仲間で「最強のチーム」をつくる 自ら成長する組織に変わる「チームシップ」の高め方』（池本克之著、日本実業出版社）の著者がつくった言葉です。 なお、チームシップこそが「最強のチーム」をつくる大切な要素になると主張する著者は「組織学習経営コンサルタント」だそうですが、組織学習経営において重要なキーになるのが「TDC（Teamship Disc
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「開発チーム」で本当に大丈夫か考える - Speaker Deck