現代的システム開発概論2023年度リクルート エンジニアコース新人研修の講義資料です
危ぶまれるパビリオン建設、万博の混乱が象徴する地方自治体の深刻な劣化 目に余る段取りの悪さ、万博協会のマネジメント能力に疑問符も | JBpress (ジェイビープレス)
大阪・関西万博のパビリオン建設が大幅に遅れている。 労務費や物価の高騰など遅れの要因は一つではないが、根底にあるのは万博協会のマネジメント能力の欠如。 日本はオペレーションの高さを世界に誇ってきたが、その部分も劣化し始めているのかもしれない。 （植村 公一：インデックス代表取締役社長） 2025年国際博覧会（大阪・関西万博）のパビリオン建設が遅れているという報道が連日のようになされています。 私が代表を務めるインデックスは建設・インフラプロジェクトのプロジェクトマネジメントが本業であり、いくつかのパビリオン建設のプロジェクトマネジメントに実際に関わっているため、着工前に必要な建築基準法上の仮設建設物許可申請が進んでいないという話は少し前から聞いていました。 それでも、万博開催まで2年を切っている今、許可申請を出した国内パビリオンが全体の約3割に過ぎず、参加国・地域の海外館に至っては申請数が
管理職は｢人を管理する仕事｣という残念な勘違い
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「メンバーを信用していないのでは？」 “ある指摘”から始まったLINEアプリ開発チームの生産性改善施策
2021年11月10日と11日の2日間、LINE株式会社が主催するエンジニア向け技術カンファレンス「LINE DEVELOPER DAY 2021」がオンラインで開催されました。そこで竹下秀則氏が、大規模クライアントアプリ開発チームの生産性を改善した仕組み化について紹介しました。まずはチームの成長と課題について。 LINEのクライアントアプリ開発チームの効率化事例 竹下秀則氏：みなさん、こんにちは。今日は「大規模クライアントアプリ開発チームの生産性を改善した仕組み化の数々」というタイトルでお話しします。LINE福岡開発1室所属のエンジニアリングマネージャー、竹下と申します。よろしくお願いいたします。 さっそくですが、本日のアジェンダはこちらになります。まずは私がマネージャーとして所属している、今日お話しする改善の舞台となったチームについて紹介します。 次にそこで直面した課題の数々について赤
エンジニアリングマネージャー必読の翻訳書 7選
Dec 8, 2021 マネージャーとしてチームを率いる際、自分が正しくチームをマネージメントできているのか？ 誰か偉大なマネージャーに教えを請いたいと思う人は多いのではないでしょうか？ 一方で、現場でマネージメントに関する手厚い指導を受けられる機会は少なく、日々の業務に忙殺されてしまうのが現実かと思います。 そんな中、海外の上司や同僚から勧められた書籍からは非常に多くの事を学ぶ事ができました。 どの書籍も非常に多くの批評を経て評価されており、秀でた著作は翻訳されています。 日本で日本語で書かれた書籍も読みやすく、血肉になります。 一方で翻訳書はクセはあるものの、日本からは得づらい情報や面白いエピソードを提供してくれます。 また書かれている内容を共通の概念としてグローバルなマネジメントチームと会話できるというのも助かる点でした。 今回は自分が読んできたマネージメントに関する翻訳書の中で特に
「オレが若いころは」「マネジメント＝管理」と思っている上司が、ダメダメな理由
「オレが若いころは」「マネジメント＝管理」と思っている上司が、ダメダメな理由：水曜インタビュー劇場（澤円公演）（1/5 ページ） 水曜インタビュー劇場（澤円公演）： 「仕事の結果がでないなあ。やっぱり、会社の商品が悪いよ」「上司や同僚との関係がうまくいかない。コミュニケーションがうまくとれないのは、相手にも問題があるはず」――。 このような「思い込み」をしているビジネスパーソンも、多いかもしれない。私たちの仕事や生活のなかには、さまざまな思い込みが存在している。できない理由を見つけて、「だから無理なんだよ」といった思考に注意を促している人物がいる。1997年にマイクロソフト社（現・日本マイクロソフト社）に入社して、テクノロジーセンターのセンター長などを務めた澤円（さわ・まどか）氏である。 マイクロソフト社では数多くのプレゼン経験を積み、2006年には世界中の社員の中で卓越した人のみに、ビル
プロダクトマネジメント入門: 失敗しないプロダクトの作り方を学ぼう
Founder Customer Fitこのセクションについて解決したい課題を見つけよう顧客を決めようリーンキャンバスを書こうミッションを決めようCustomer Problem Fitこのセクションについてペルソナを立てよう共感マップをつくろうカスタマージャーニーマップをつくろう課題仮説を整理しようプロブレムインタビューをしようProblem Solution FitこのセクションについてPEST分析をしようフックモデルを定義しようプロトタイプをつくろう解決策仮説を整理しようソリューションインタビューをしようSolution Product Fitこのセクションについて名前をつけようユーザーストーリーマップをつくろうMVPを構築しようMVP仮説を整理しようMVPインタビューをしようProduct Market Fitこのセクションについてグロースサイクルを定義しよう利用規約をつくろうプロ
マネージャの資質とマネジメントの本質 | Social Change!
前回の記事では、「マネジメント」と「管理」は違うものであるという主張を述べた。管理はマネジメントの手段の一つに過ぎず、現代の再現性の低い仕事や多様な人材がいるチームビルディングにおいて、昔ながらの管理という手法は通用しないのではないか、と。 では、マネジメントとは何で、それを職務とするマネージャの役割は何か、その本質について考えてみたい。 マネージャに求められる能力の誤解 以前にシステム開発の現場でプロジェクトマネージャをしていた頃は、マネージャたるもの技術や業務、顧客のことまですべて把握して理解していなければいけないと考えていたし、そう実践していた。 マネージャの大事な仕事の一つは、決断することだと考えていたし、その決断に伴う責任を負うことである、とも。そのためには、あらゆることを知っていないと判断ができない、だから大変だけど向き合ってきた。 しかし、そんな全知全能であろうとするのは遅か
リーダーがいない？ じゃあ変革をやりながら育てるしかないでしょ
私は企業の変革プロジェクトを支援する仕事をしているので、「さあ、これから変革を立ち上げるぞ！」というタイミングで相談に乗ることが多い。ここで必ず問題になるのは「こんな大胆な変革を任せられるリーダー、ウチの会社にはいないんだけど？」である。 いないのは全体責任者だけではない。プロジェクトの要所要所に配置する頼りになるメンバーが、そもそもほとんどいないのだ。そんな人材はいろいろな仕事にひっぱりダコだから当然だ。 いないのだから、育てるしかない。でもどうやって？ 企業で一般的に採用されているリーダー育成方法をざっと眺めてみよう。 育成方法1：「促成！リーダー育成3日間コース」みたいなところに放り込む リーダーを育てたいのだから、トレーニングを受けさせよう。忙しい本業を休めるのは、せいぜい3日かな。おっこれは手っ取り早そうなトレーニングだぞ……。 みたいなノリで、研修センターに送り込む。そういう研
仕事ができる人ほど、できない人に優しく振る舞うのは、マネジメントの定石。
昔、ある会社の営業MTGで、忘れられないやりとりがあった。 少々詳しく描写すると、出席者は以下の通り。 ・役員（部長） ・リーダー ・メンバー 7名のメンバーの能力は各々、高、高、中、中、中、中、低。 二人ぐらい優秀な人物がいて、一人「できない人」が混ざっているイメージだ。 また、役員とリーダーは切れ者で、部下の報告の論理矛盾やダメな点にはすぐに気づく。 さて、こんな状況で来期の「営業計画」について、MTGが開催された。このMTGの議長はリーダーだ。 リーダーはテキパキと議事を進める。 来期の営業部の方針に始まり、具体的な目標設定、個人の役割など、メンバーへの指示も簡潔でわかりやすい。 ここまではなんの問題もなかった。 だが、今年一年を振り返っての営業報告が始まると、雰囲気が変わった。 無理もない。メンバーの一人ひとりが、自分の過去の実績と、これからの具体的行動を発表しているのだから、緊張
「サイボウズのマネジャー論が画期的」のツイートに悩めるマネジャーからの反響続々！
竹村俊助／編集者 @tshun423 サイボウズのマネジャー論が画期的。 ・マネジャーは「地位」ではなく「役割」 ・マネジャーは偉くない。立派じゃなくていい ・マネジャーは指示したり育てたりできなくてもいい ・マネジャーはメンバーのことを把握さえしていればいい ・究極的には雑談していればいい #理想のマネジャーってなんだ 2018-12-01 17:05:36
私が仕事をしてきた中で「最も合理的」と感じたリーダーの話。 | Books&Apps
もうずいぶん前のことになる。 あるIT業の業務改善プロジェクトに、私はいちメンバーとして参加した。 その会社のプロジェクトメンバーは全部で8名。期間は約9ヶ月だった。 経営陣肝いりの、それなりに大きいプロジェクトである。 そのため、プロジェクトマネジャーは、掛け値なしに優秀であった。 指示は的確で、果敢に新しいことにチャレンジするが、無用なリスクは取らず、守りが堅い。 メンバーとの関係も付かず離れずとバランスが良く、理想的な人物だった。 だが経験的に、プロジェクトメンバー全員が優秀であることはほぼない。 政治的な理由からか、教育効果を期待してなのか、リストラ予備軍だからなのか、それとも単なる人手不足なのか。 理由は様々だろうが、プロジェクトメンバーの中に、必ず２，３名はボンクラが含まれているのである。 そして、プロジェクトは一定の期間内に成果を出す、という厳しい制約があるため、無能の扱いを
プロジェクトをリードする前に読みたかった本 - motokieeの日記
この1年ほど、プロジェクトのリードを任せてもらえるようになりました。2017年の夏くらいから「プロジェクト推進役」→「PJO」→「Tech Lead」, 「Project Lead」など、正式ではないものの「肩書」のようなものがついていますが、実際にやっていることは「プロダクトの成功に向かってプロジェクトを行動で引っ張っていくこと」で統一されています。 これは別に偉くなったとかではなくて、そういう責任を持ってPJに関わる役割だと思って臨んでいますし、実際マネージャーからもそのように言われています。 自分なりに試行錯誤をして時には成功し、時には失敗しながらなんとかかんとかやってきていているのですが、「あー、この本に救われた」とか「ちょっと前にこの本読んでおけばよかった...」という本があったので何冊か紹介したいと思います。 エンジニアリング組織論への招待 ~不確実性に向き合う思考と組織のリフ
メルカリの小泉さんと組織の課題について話したら恐ろしい程勉強になった話 – tsukuruba – Medium
僕の中で仕事人生に影響を与え続けてくれている三大COO（と勝手に呼んでる人たち）がいる。 一人目がアカツキ共同創業者COOの香田哲朗くん、二人目がフリークアウト(元)COOで現hey代表の佐藤裕介さん、そしてメルカリ社長兼COOの小泉文明さんだ。 それぞれ社長もできる人だが、COOとして事業及び組織の構築も構造的分析もハイレベルにできる。恐ろしく広域のアビリティを持ち、バイタリティとバランス感覚に優れ、超人的な仕事量をこなす人たちである。 そのうちのお一人であるメルカリ小泉さんと1on1させてもらう機会があり、その話が組織の課題に悩む他の人にもとても有用だと思ったのでメモを公開させていただくことにした。（ほんとにメモなんで乱文ご容赦ください） ツクルバでは組織・文化づくりに社をあげて徹底的に投資していく方針なので、非常に参考になった。 ＊＊＊以下メモ＊＊＊ [お題] メルカリで急激に組織を
技術なきマネジメントの衰退とその対策 - メソッド屋のブログ
今回は、マイクロソフトにいて自分が感じているIT業界の大きなスタイルの変化の兆候とその対策について書いてみた。今回もいつも通り、単に自分の意見をシェアしているだけであって、他の人にどうこうしろと言いたいわけではない。ただ、日本のIT業界が米国に追いつき、追い越すための議論のきっかけになるといいなと思っている。自分も楽しみながらも、もがいていることと、そこで見えた光について書いてみたい。 世界は「技術力」の重視に向かっている 私のキャリアは、某大手SIerを12年勤めた後、ITコンサルティング企業に３年在籍して、主に超上流を実践した。その後独立し、ビジネスモデリングから、アジャイルや、DevOpsの導入支援、マネジメント、開発などを実施していた。 私がマイクロソフトを受けてみようと思ったのは、友人からの推薦の要素が大きかったのだが、その背景では、海外で勤務したいという希望があったのと、「技術
青学･原監督｢管理職の仕事は管理じゃない｣
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「50歳からでも別人に」GE流最強人材の育て方｜出世ナビ｜NIKKEI STYLE
50歳で米ゼネラル・エレクトリック（GE）グループ入りし、わずか約1年で金融部門の日本法人トップに就いた日本GE（2016年4月から三井住友ファイナンス&リース傘下）の安渕聖司社長兼最高経営責任者（CEO）。総合商社やビジネススクールでリーダーシップを学び、実務経験も豊富だったにもかかわらず、「入社してからは驚きの連続」という。「マネジメントとしては50歳からの経験で別人になった」と語る安渕氏が、GEグループで働くことを通じ、自分をどのように変えてきたのか。その経験を語る。 ■入社1年でCEO 私がGEの金融部門であるGEキャピタル傘下のGEコマーシャル・ファイナンス・アジアに入社したのは50歳のときです。驚きの連続でしたが、一番驚いたことは、入社して1年1カ月で日本の法人金融事業を担うGEコマーシャル・ファイナンス・ジャパンのCEOを任されたことです。 私は1979年に三菱商事に新卒で入
人事がそっとつぶやく「こんなマネージャーが会社を潰す」８つのタイプ - ひかる人財プロジェクト
会社はヒト・モノ・カネで動いている。カネ・ヒト・モノでもなくモノ・ヒト・カネでもなくヒト・モノ・カネの順番で必ず表現される。ただ単にこれは偶然の並びで慣れてしまっただけではなく、間違いなく組織においてもっとも重要な経営資源はヒトなのだと考えている。 その中でも会社が成長するうえで最も重要なヒト（ポジション）と言えるのがマネージャー（中間管理職）であることには異論はないと思う。マネージャーにはほぼすべての会社において共通したミッションがある。それは「目標を達成すること」と「会社を成長させること」である。この２つのミッションを遂行できないマネージャーしかいない会社はもしかしたら近い将来潰れてしまうかもしれない。 そこでこの２つのミッションを遂行できない、会社を潰すタイプのマネージャーの意識と行動について考えてみたいと思う。チョイスしたものは偉そうに書いている私自身も耳の痛いものばかりである。こ
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管理職になると「マジで仕事やる気ない人」のマネジメントは凄く大変だと気がつくという話→「大体の人は出来るだけ働かずにお金をもらいたい」
悪堕研究機構 on Twitter: "例の話題になっている（ここではRTしませんが）インディーゲーム会社に美大の生徒が入ってくる漫画ですが、かなり思想的に危険な内容が含まれているので悪堕研究機構として少し解説します。"
