現職と前職で感じたスクラムの違い - Qiita
はじめに 今の会社に転職してきて２ヶ月が経ち、まだまだ分からないことも多いですが少しずつ環境にも慣れてきたので頭の中を整理するためにも今感じていることをアウトプットしたいなと思い書きました！ 現在、私が参画しているチームはスクラムをベースとして開発を行なっており、前職もスクラムでの開発を経験していたので、その違いを整理していきます。 前職 スクラムを導入するまでの背景 前職では、美容医療・精神科クリニックを運営している会社で、クリニックスタッフが使用する社内システムの開発に携わっていました。働き方としてはフル出社になります。 チーム構成は以下で、私はメンバーでした。 チーム構成（7名） ディレクター(PM) 1名 リーダー 1名 アーキテクト 1名 メンバー 4名 はじめからスクラムを導入していた訳ではありませんでした。 開発の流れとしては、クリニックスタッフまたは関係者からディレクター（
カンバンボードで業務を可視化・整理しよう - 組織に合ったカンバンの設計・運用をヴァル研究所の実践に学ぶ - Agile Journey
Agile Journeyをご覧の皆さん、こんにちは。ヴァル研究所の熊野壮真 / 小泉翔太です。 私たちの勤務する株式会社ヴァル研究所は、日本で最初に発売された経路検索サービス「駅すぱあと」を中心に、公共交通に関連するさまざまなプロダクトを展開しています。最近では MaaS （Mobility as a Service)）といった、未来の移動のあり方を変えていくような取り組みにもチャレンジしています。 これらプロダクト開発の現場にはアジャイルの考え方が浸透しており、各チームでは現場ごとに合わせたさまざまな形のアジャイルの実践が見られます。その実践手法は多様ですが、各チーム、共通して力を入れているのが「カンバン」による仕事の可視化の取り組みです。こと「カンバン」に関しては開発部門のみならず、バックオフィス部門でも積極的に活用しており、その活用場面の多さ、バリエーションの豊かさは当社の特色と言
ユニコーン企業のひみつ
「ユニコーン企業のひみつ」という本を読んだ。 本旨は、成功したスタートアップ企業、所謂ユニコーンの開発手法や組織は、エンタープライズ系開発を主としている企業とは違うものですよ、という話である。 そしてそれらの企業が具体的にどういうやり方で彼らのプロダクトを開発しているのかを書いている。 ちなみにタイトルにユニコーン企業とあるけれど、別にユニコーン（評価額10億ドル以上の未上場企業）に限った話ではなく小さなスタートアップからGoogleのような既に上場して随分経っている巨大企業まで共通した話だと思う。著者もとくに区別しているわけではなく単にSpotifyで働いた経験から書いたからそのようなタイトルにしたというだけみたいだ（Spotifyもすでに上場しているので厳密にはユニコーンではない）。まあスタートアップは立ち上げのタイミングでは組織も何もないので、タイトルにあるユニコーンというのは、一応
「ユニコーン企業は書籍に書かれているようなアジャイルなんてやってない」 - Mitsuyuki.Shiiba
4/26 に発売されます！ 「ユニコーン企業のひみつ」をいただいて読みました。読みやすくて面白かったー。4/26 に発売されます！チームをリードしている人や組織づくりをしている人にはもちろんおすすめだし、メンバーの一員としてチームの中で仕事をしている人も「なるほどそんな風に仕事をしてるのかー！」って感じることができて面白いと思うー。あと、アジャイルな開発とかスクラムをやってる人ももう一度自分の大切にしているものを見直すことができるんじゃないかなぁ。ぜひどうぞ。 www.oreilly.co.jp ユニコーン企業はスクラムをやっていない この本の「ユニコーン企業」とか「テック企業」って「大きくなってもスタートアップみたいな働き方をしている企業」のことで、Google・Amazon・Facebook・Spotify のような企業を指してる。そういった企業が何を大切にしているか、どんな風に開発を
Webディレクターのスキルツリー - 二宮日記
Webディレクター解体アドベントカレンダー初日の記事です。今日はWebディレクターという職種を定義するために作ったRPG風のスキルツリーとその活用方法を紹介します。あとは関連する他の開発メンバーとお互いの担当範囲を明確にする方法や、スキルツリーをスキルアップに役立てる方法について書きます。 曖昧な仕事 Webディレクターという職種に期待される仕事の内容は、開発に関わる他の職種と比べても非常に曖昧です。そもそも何ですか、ディレクションって。英語を直訳すると方向とか指示とかそういう意味ですけど、概念的でふわっとしています。 ディレクションという仕事に含まれる範囲も様々です。受託でホームページ制作を請け負って進行管理をメインに行うWebディレクターもいれば、既存自社サービスの売上増に責任を負う人も、新サービスの立ち上げに挑戦する人もいて、同じディレクターという名前でもやっている仕事が全然違います
「マネジャー・管理職」を外注化する流れが始まっている。
こんにちは。コワーキングスペース「Basispoint」の運営会社、AscentBusinessConsulting代表者の北村です。 コワーキングスペースを運営していると、数多くのコンサルタントや、フリーランスの技術者、起業家などにお会いします。 最近は働き方改革の影響もあり、そういった方々から「働き方」についての話を伺う機会も多いのですが、その中で、特筆すべき最近の動きは「マネジャーの外注化」です。 どういうことかというと、言葉そのままなのですが、「プロパーのマネジメントを、外注にやってもらう」という会社が増えているのです。 プロパーのマネジメントを、外注にやってもらう これは、従来の常識から言えば、「ありえない」選択肢でしょう。 マネジャー、つまり管理職は社内で「出世」した結果、ありつけるポストとされているからです。 しかし、最近ではどうも様子が異なるようです。 例えば、成長途上のベ
技術顧問ブームの流れを汲んだエンジニアリングマネージャーブーム、という考察 - @kyanny's blog
というか、（かなり偏見を含む）空想。 blog.kyanny.me 「技術力が衰えつつあるおじさんエンジニアのキャリアパスをどうするか」という命題に対して業界は「経営がわかるCTO」「技術顧問」などの回答を示してきた しかしCTOも技術顧問も椅子に限りがあるため、業界は新たな受け皿を必要としていた 業界の平均年齢が上がり、他の業種と同様におじさんエンジニアたちは「管理職」になることを受け入れなければならなくなったが、この業界は「マネージャー（管理職） = 悪」という価値観が根強いため、業界人たちの意識変革が必要だった そういうもろもろの問題意識やら個々人の思惑やらが交錯した結果、どこかの誰かが「エンジニアのマネージャーは無能な管理職なんかじゃない！『髪の尖った上司』なんかじゃないんだよ！」といいだし、キャリアに不安を抱えていたおじさんエンジニアたち（と、そんなおじさんの背中をみてぼんやりと
私が仕事をしてきた中で「最も合理的」と感じたリーダーの話。 | Books&Apps
もうずいぶん前のことになる。 あるIT業の業務改善プロジェクトに、私はいちメンバーとして参加した。 その会社のプロジェクトメンバーは全部で8名。期間は約9ヶ月だった。 経営陣肝いりの、それなりに大きいプロジェクトである。 そのため、プロジェクトマネジャーは、掛け値なしに優秀であった。 指示は的確で、果敢に新しいことにチャレンジするが、無用なリスクは取らず、守りが堅い。 メンバーとの関係も付かず離れずとバランスが良く、理想的な人物だった。 だが経験的に、プロジェクトメンバー全員が優秀であることはほぼない。 政治的な理由からか、教育効果を期待してなのか、リストラ予備軍だからなのか、それとも単なる人手不足なのか。 理由は様々だろうが、プロジェクトメンバーの中に、必ず２，３名はボンクラが含まれているのである。 そして、プロジェクトは一定の期間内に成果を出す、という厳しい制約があるため、無能の扱いを
なぜプログラマはあなたの事が嫌いなのか - megamouthの葬列
営業やマネージャーにとって、現場にいるプログラマというのは扱いづらい存在である。 飲み会などで、普段の彼らを観察してみると。同じエンジニア同士で固まってボソボソとよくわからない話をして、控えめな声で笑っており、総じて温厚で、扱いやすそうな人々に見える。 ところが、仕事になると、彼らはなんやかんのと理由をつけて、スケジュールに文句を言い、プロジェクト途中のリクエストには素直に答えてくれず、あげくには遠回しな嫌味を言ってきたり、極端な場合には、その温厚な仮面を投げ捨てて、攻撃的な暴言さえ吐く事がある。 どうも彼らは我々の事が嫌いらしい、と感じている営業・マネジメント職の人もいるのではないだろうか？ 彼らの人格や価値観に問題がある可能性も否定しないが、このような感情的な齟齬は、多くの場合、あなた自身が彼らの「自尊心」を傷つけていることに気づいていないことが多い。 プログラマの自尊心 プログラミン
父親に聞いた管理職として「ダメなチームをデキるチームにする必勝パターン」 - komagataのブログ
もう定年してますが、郵便局の管理職歴うん十年の父親に社会人の大後輩として、 「管理職としてダメなチームをデキるチームにする必勝パターンみたいなのってあるの？」 と聞いたら 「あるよ」 とあっさり。その話が面白かったので紹介します。 背景父親は郵便局員で公務員だった。郵政民営化する前の話。公務員は一般企業と違い犯罪でも犯さない限り首にならない。（管理の難易度が高い）郵便局の仕事は大きく「郵便」「貯金」「保険」の３つに分かれている。父親は「保険」のセールスマンの管理職を長年やっていた。郵便局の管理職は３年（？）毎に別の局（調布市郵便局とか）に移動する。 1. 新しい職場（チーム）に赴任したらそこの中心人物の協力を取り付ける中心人物：顔役的な人で大抵が年長者やリーダー気質の人。どこの組織にも必ずいて、誰にでもすぐに分かるそうです。（役職的には自分より下の人です。） 父「誰に聞いても山田（仮）さん
「怒鳴っても人間は変わらない！」史上最悪の工場を変えたシンプルな教え | ライフハッカー・ジャパン
誰かがミスをすると私たちは腹が立ち、怒鳴ることもあります。怒る理由はミスをした人の行動を変えたいためです。しかし、いくら怒っても彼らの行動は変わらないどころか、反抗的になることさえあります。100万人以上のメンバーが所属する非営利政治活動グループ「Demand Progress」の設立者で代表のAaron Swartz氏は、「重要なのは人間を変えることではなく、仕組み（システム）を変えること」と述べています。今回はSwartz氏が米・ゼネラルモーターズ社（以下、GM）の事例をもとに「史上最悪の工場を変えたシンプルな教え」について語ります。 ■米・ゼネラルモーターズ社の実験 米・カリフォルニア州フリーモントにあるGMの工場は最悪の状態でした。当時の労働組合長は「戦いの毎日でした」と振り返ります。「働いている時間より抗議活動をしている時間の方が長かったのです。ストライキは日常茶飯事で、毎日が混
"自分がやったほうが早い"はダメ! マネージャがやってはいけない5つのミス | 経営 | マイコミジャーナル
マネージャの仕事の中でも重要なものに、部下に適切に仕事を任せる、というものがある。英語では"delegating(権限の委譲)"という。仕事を丸投げしたり、介入しすぎたりしては部下も思い通りの仕事ができないことは容易に想像がつく。U.S.News & WORLD REPORTに「部下に仕事を任せる際の5つの間違い(原題: 5 Ways Managers Fail at Delegating)」という記事が載っているので紹介しよう。 1. 共通の認識を持たない 仕事が成功裏に終了した時のゴールは何かということを事前に部下と確認しなかったため、最後に出てきたものがあなたの期待したものと違っていたということはよく起こる。 2. 進捗管理をしない プロジェクトの最初に話をするだけで、計画通りに仕事が進む……なんてことはない! プロジェクトに関与し続け、チェックすることはマネージャの有効な武器だ。進
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