「管理職として失格な人」に共通する“たった1つの特徴”
あんどう・こうだい／1979年、大阪府生まれ。早稲田大学卒業後、株式会社NTTドコモを経て、ジェイコムホールディングス（現：ライク）のジェイコムで取締役営業副本部長等を歴任。2013年、「識学」という考え方に出合い独立。識学講師として、数々の企業の業績アップに貢献。2015年、識学を1日でも早く社会に広めるために、識学を設立。人と会社を成長させるマネジメント方法として、口コミで広がる。2019年、創業からわずか3年11カ月でマザーズ上場を果たす。2022年3月現在で、約2700社以上の導入実績があり、注目を集めている。最新刊『数値化の鬼』（ダイヤモンド社）の他に、29万部を突破したベストセラー『リーダーの仮面』（ダイヤモンド社）などがある。 リーダーの仮面 全国で1900社が導入し、「いま最も人を成長させる組織論」と話題のマネジメント法の「識学（しきがく）」。本書では、その識学のメソッドを
「超できるリーダー」が無意識にやっている、効果抜群の指導方法とは？
あんどう・こうだい／1979年、大阪府生まれ。早稲田大学卒業後、株式会社NTTドコモを経て、ジェイコムホールディングス（現：ライク）のジェイコムで取締役営業副本部長等を歴任。2013年、「識学」という考え方に出合い独立。識学講師として、数々の企業の業績アップに貢献。2015年、識学を1日でも早く社会に広めるために、識学を設立。人と会社を成長させるマネジメント方法として、口コミで広がる。2019年、創業からわずか3年11カ月でマザーズ上場を果たす。2022年3月現在で、約2700社以上の導入実績があり、注目を集めている。最新刊『数値化の鬼』（ダイヤモンド社）の他に、29万部を突破したベストセラー『リーダーの仮面』（ダイヤモンド社）などがある。 とにかく仕組み化 全国3500社以上の会社に共通するのは、人の上に立つためには、何事も「仕組み」で解決する姿勢が重要である、ということだ。失敗が起こっ
「部下を育てる」ことを「部下の能力を上げる」ことだと勘違いしていた、という話
この記事で書きたいことは、下記のようなことです。 ・「部下を育てる」ことは「部下の能力を引き上げること」だと勘違いしていた ・上司が部下に出来ることは、最大限上手くいっても「行動パターンのちょっとした変容」くらい ・けれどそれで、あんまり出来なかった人を出来る人っぽくムーブさせることは出来る ・もしかすると、「育てる」ってそういうことの積み重ねなのかも知れないなあ ・なんだかんだで「インフラ整備」以上に効率よく人の行動パターンを変容させられるものはない 以上です。よろしくお願いします。 *** さて、書きたいことは最初に全部書いてしまったので、あとはざっくばらんに行きましょう。 「人材育成」というのは仕事においてものすごーーく大事な要素でして、もちろん色んな人が色んな言葉で語っていますし、本もたくさん出ています。 何百人も部下を育てた人たちの言葉は大変説得力があって、私も感心することしきり
球界の知将・野村克也さんが実践してきた「正しい努力」とは
1935年京都府生まれ。テスト生として南海に入団。1965年、戦後初の3冠王。首位打者1回、本塁打王9回、打点王7回、ＭＶＰ5回を獲得。35歳で選手兼任監督となり、8年間でＡクラス6回、1973年リーグ優勝。ロッテ、西武でプレーし45歳で引退。「野村スコープ」で話題となった9年間の解説者生活を経て、1990年からヤクルト監督。弱小球団の選手たちに闘争心と人間教育を中心とした教養を植えつけ、リーグ優勝4回、日本一3回へ導く。阪神、社会人・シダックス監督を経て、2006年から楽天監督。田中将大を1年目から11勝＆新人王に育てる。2009年、球団初のクライマックスシリーズに進出。宮本慎也、稲葉篤紀ら多くのＷＢＣ日本代表を育てた。現在、日本体育大学客員教授。 ニュース3面鏡 インターネットの登場以来、以前にもまして巷にはニュースがあふれ返っています。そうしたニュースや出来事の中から、ＤＯＬ編集部が
会社が絶対手放さない、優秀人材6タイプ 基本スタンスが、普通とまるで違う
ある分野でプロフェッショナルの域に達し、ときには他社に引き抜かれながら、活躍するスペシャルな人材がいる。一方で、そこまで際立ったスキルを持っていなくとも、どんな会社でも通用し、必要とされる優秀な人材がいる。経営者や経営幹部が「絶対に手放してはいけない」と考える、優秀な人材の共通点とは――。 AIがどれだけ進化しても、必要とされる能力 なるべく給与（時給）の高い企業を選んで働き、労務を提供する代償としてお金をもらうものだと考える人がいる。こういう人は、もらうお金以上の仕事はしない。一方、企業は人間がする必要のない作業は、費用対効果が高く効率のよい方法に切り替えていく。作業に就いている人たちが賃上げを要求すればするだけ、企業は効率がよく、コストを抑えて代替できる「人を使わない方法」を考えて導入していく。 かつて多くの労働者が働いていた自動車や電機産業では、かなり以前から工場の自動化が進み、そこ
一流のリーダーは｢で､どうしますか?｣と聞く ｢結果｣ではなく｢内面｣をほめる
部下のやる気を引き出すには、どうすればいいのか。リーダー研修の講師を多く務める伊庭正康氏は、「責任感のある上司ほど、細かく指示を出しすぎる。重要なのは、部下の自己決定感を引き出すことだ」という。そのやり方とは——。 ※本稿は、伊庭正康『できるリーダーは、「これ」しかやらない』（PHP研究所）の一部を再構成したものです。 部下の主体性を引き出す鍵は「自己決定感」 部下から質問を受けた時、すぐに答えを言ってあげたくなりませんか？ でも、答えを先に言うのは、得策ではありません。 自主性を促すなら、「自分が、考えて決めた」といった感覚が極めて重要だからです。この感覚を「自己決定感」と言います。「内発的動機づけ」研究の第一人者であるロチェスター大学のエドワード・デシ教授らにより提唱されました。 下の図をご覧ください。自己決定感にも段階があるのですが、「内発」「統合」「同一化」といった“自分で決める”
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