Google re:Workイノベーション イノベーションを起こすためのスキルを習得し、業務に活かす方法を学びます。
クソゲーを作る組織とそうでない組織 2012 05-12
1. クソゲーを作る組織と そうでない組織 株式会社 Aiming ジェネラルマネージャ / テクニカルディレクター 2012年5月12日 於 ゲームを作る勉強会 小林 俊仁 ( @toshi_k ) 2. About: 小林 俊仁 http://about.me/toshi_k オンラインゲームを作って早10年 基本はゲームも分かる web っ子 @toshi_k Community Engine でオンラインゲーム作って (2001~2003)、中国で子会社作っ てモバゲータウンの中国版（加加城）とか Play Online China とか作って (2003~2007)、子会社を閉じて日本に帰ってきて、その後オンゲの技術ディレク ターとかプロマネとかやってた 最近は、 ONE-UP → Aiming で組織横断的に開発プロセスの改善とかスクラム マスターとか
なぜ日本人はリスクマネジメントができないのか？：日経ビジネスオンライン
（前回から読む） 池上：今回の東京電力福島第一原子力発電所の事故でもっとも象徴的だった言葉。それは、「想定外」でした。事故を起こした東京電力や監督官庁である原子力安全・保安院までが、今回の巨大津波による災害を「想定していなかった」ことを、早い段階から認めてしまいました。事故の責任をとりたくなかったからでしょう。 加藤：「想定外」の巨大自然災害だったから仕方がない、という話ですね。 「想定外」にしてはいけなかった地震と津波 池上：けれどもその後、今回と同規模の津波が東北地方の太平洋沿岸で、869年の貞観地震の際に起きていたことが震災前から分かっていた事実が明らかになりました。しかも原発関係者にも報告されていたことも判明しています。 つまり「想定外」では済まされない、「想定内」にしておかなければいけない事態だったわけです。日本では、複数のプレートが重なり合い地震や噴火、津波はいつ何時おきてもお
なぜ現場任せで、トップマネジメントが機能しなくなるのか？：日経ビジネスオンライン
（前回から読む） 池上：前回は、原発と戦争に対する国民の意識とメディアの姿勢について、加藤陽子先生とその共通点を探りました。原発も戦争も「負けるまで」、私たちは、消極的に、ある部分は積極的に「推進派」だったのかもしれない、ということが見えてきました。 では、今回はなぜ戦争に負けたのか、なぜ原発は事故を起こしたのか、という点について、「庶民」とは反対側、「トップマネジメント」に焦点をあてて考えていきたいと思います。 加藤：現場の情報を正確に迅速にくみ上げて、中長期的な見通しを踏まえたうえで、瞬時に適切な判断を行う。戦争にしろ、原子力発電の運営にしろ、トップマネジメントの成否は、結果を大きく左右するでしょうね。 ところが、トップマネジメントが機能しない状況が、戦時中も今回の事故対応でもいくつもありました。 なぜトップマネジメントが機能しないのか。 原因のひとつに、前のめりの積極主義といった傾向
サラリーマンとビジネスマンの違い（雑感） - やまもといちろうBLOG（ブログ）
また新しく会社をひとつ立ち上げることになりました。今回は久々に東京で。半年以上ぶりでしょうか。 オフィスは新規事業への取り組みや旧事業から新事業への移行、新しい社員の受け入れなどでてんやわんやになっておりますが、採用や幹部社員などとの話し合いをしているとき、意外に忘れられがちなところに気づきましたんで、自己の備忘録的に書いておきます。酒を飲んでいるのと出張疲れがあるので乱文ご容赦。 サラリーマンとビジネスマンの違い、と書くと、サラリーマンは駄目で、ビジネスマン万歳みたいなノリになりやすいのですけど、私はどちらが上とか下とか思っていません。雇われるにあたって、やはり人によって働き方や、力の出せる環境、マネジメントに違いがあると思うのです。 教科書的なことに過ぎないものでも、それを行動様式に落とし込んだり、組織の中でハンドリングしていくには、やはり相当ブレークダウンしていかなければならず、受け
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