関西の人事コンサルタントのブログ （大阪・京都・神戸）:●就職が難しい本当の理由
大学生の就職の支援を行うのは、このようなご時勢で意義もあるとは思うのですが、そのような支援は「大学生に就職する力がなくなっている。」「大学生のレベルが低い。」ことだけを問題にしているわけで、就職が厳しくなっている原因は本質的にはそれではありません。就職が厳しくなったのは、企業が新卒を雇う余力を失っていることが原因であって、それもリーマンショック以降の不況のせいではなく、振り返ると企業が人を雇う力を失うようになった訳がいくつか考えられます。 最も大きな原因は、給与カーブが立ってきたことです。年齢や階層を横軸に、給与額を縦軸にとった場合の給与カーブは、例えば２０年前ほどから比べると右上がりの角度が大きくなっています。社長の給与は新入社員の給与の何倍かという見方がありますが、その昔、日本はせいぜい１０倍くらいであり、数百倍という例もある欧米に比べて安すぎると言われていました。ちょうどその頃から
「リストラ」「成果主義」で能力低下 企業活力研究所が報告書 - MSN産経ニュース
企業活力研究所は２２日、企業の人材育成について、成果主義を背景とした行き過ぎた個人主義から、組織力重視の育成手法への転換を求める研究報告をまとめた。 報告書では、９０年代のバブル崩壊以降、企業がリストラや成果主義の導入で生き残りを図った結果、従業員の会社への信頼感や働く意欲が低下し、日本人の能力が弱体化したと指摘。日本企業がグローバルな競争に勝ち抜くためには、若手を積極的に海外へ派遣し、重要なプロジェクトを任せることで、個人の力と企業の力の両方を強化する必要があるとしている。 具体的には毎年数百人の若手を海外へ送り出す韓国サムスン電子のように、日本国外でも仕事ができる人材を育成するため海外派遣を企業の投資ととらえ、帰国後の評価も配慮する。また、開発者の教育や訓練を重視し、新技術やサービスを生み出すことなどを求めている。
あなたが平均以上の成績だったのは半分の平均以下の人々のお陰である：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 1980年代の終わりから90年代の初めにかけて、バブルがはじけ、米国企業の圧倒的な競争力を見せつけられ、日本的経営の短所だけが語られるようになり、多くの企業が生き残りをかけて米国式グローバル経営法をこぞって導入した。 その波の一部が、競争概念の企業内への導入という事であった。競争の導入と言っても日本の企業経営における競争概念は非常に限定的である。 日本の伝統的な協調を中心とした年功序列制や終身雇用制の全面的な否定ではなく、給与体系のごく一部に業績評価を入れ、給与格差をつけたり、ボーナスの額の多寡を決めたりという程度が大方をしめているようであり、米国のかなり多くの企業で行われているような、年次評価によって年収が何倍から何十倍も異なるような状況を
成果主義が失敗したいまだからこそ、社員が仕事に燃える理由を探す：日経ビジネスオンライン
第14回から第17回にかけて、サービス業における生産性向上のための人材マネジメント改革ケースについて紹介した。 サービス業における人材マネジメントの改革事例を俯瞰すると、従業者に対する動機付けの在り方が異なっていることに気がつく。1980年代から90年代初頭にかけての高度成長期にもてはやされた年功序列・終身雇用制度では、「安全・安心欲求（生活の安定性など）」や「上昇欲求」に報いることによる動機付けが重視されていた。 90年代半ばから多くの企業が導入を開始した成果主義制度では、「成果に報いる（成果に応じて給与を上げる）」ことによる動機付けが重視されていた。しかし、改革事例では、従業者の内発的動機付けという、従来の動機付けの考え方とは異なる考え方が用いられている。 経済全体がサービス化していく中で、このようなトレンドはサービス業に限ったものではないかもしれない。ただ、サービス業の従業者には「社
荒稼ぎして“逃げた”輩たち――陽気な成果主義が招いた罪とは？
荒稼ぎして“逃げた”輩たち――陽気な成果主義が招いた罪とは？：山崎元の時事日想（1/2 ページ） 著者プロフィール：山崎元 経済評論家、楽天証券経済研究所客員研究員、1958年生まれ。東京大学経済学部卒業後、三菱商事入社。以後、12回の転職（野村投信、住友生命、住友信託、シュローダー投信、バーラ、メリルリンチ証券、パリバ証券、山一證券、DKA、UFJ総研）を経験。2005年から楽天証券経済研究所客員研究員。ファンドマネジャー、コンサルタントなどの経験を踏まえた資産運用分野が専門。雑誌やWebサイトで多数連載を執筆し、テレビのコメンテーターとしても活躍。主な著書に『会社は2年で辞めていい』（幻冬舎）、『「投資バカ」につける薬』（講談社）、『エコノミック恋愛術』など多数。ブログ：「王様の耳はロバの耳！」 前回、成果主義を名乗る人事・報酬制度には「陽気な成果主義」と「陰気な成果主義」があり、日本
給料に不満を感じる理由――日本に根付く“陰気な成果主義”とは？
給料に不満を感じる理由――日本に根付く“陰気な成果主義”とは？：山崎元の時事日想（1/2 ページ） 数年前に成果主義への賛否が話題になったことがある。多くの会社員、特に若い社員は成果主義的な人事制度を望む一方、実際に成果主義を導入した企業では、うまくいっていないという事例が紹介されて、日本の企業には成果主義がなじまないという主張がなされた。 特に、富士通の人事部に在籍されていた城繁幸氏の「内側から見た富士通 『成果主義』の崩壊」は、実情を知る元人事マンが成果主義の機能不全の様子を具体的に書いた本だったので、大いに影響力があった。当時の富士通の成果主義は、最終的には個々人が目標を立てて、その目標の価値と、達成度合いによって、個人の「成果」が評価されるようなシステムであった。しかし個人が達成しやすい目標を立てて能力を十分発揮しなくなったり、上司による「評価」に多くの不満が出て、組織の雰囲気が悪
もうスターは要らない (ポスト成果主義 スタンドプレーからチームプレーに)：NBonline
バブル経済の崩壊後、日本企業の多くがリストラの名の下に人員を削減する一方で、従来の年功序列の人事制度を改め、年齢に関係なく社員一人ひとりの業績に基づいて処遇を決める成果主義型の人事制度を取り入れた。 その結果、社員が達成しやすい数値目標の追求に走り、組織全体の業績が落ち込むといった弊害が生じている。他方、こうした事態を既に経験した欧米の企業は個人の業績ばかりではなく、組織への貢献度を評価する人事制度の構築に取り組んでいる。一部のスタープレーヤーを重用する姿勢からチームの成果を重視する方向へシフトし始めたのだ。 ポスト成果主義と呼ぶべき新たな人事制度はどのようなものなのか。このコラムでは、国内外の経営者や人事のエキスパートへのインタビュー取材を通して明らかにしていく。 初回は世界銀行の人事担当副総裁などを歴任した国際金融公社（IFC）のドロシー・ハマチ・ベリー人事・総務担当副総裁に、個人の業
情より速く - 雑種路線でいこう
確かに若者も気が漫ろになっている気はするけど、それって時代の空気を読んでるからじゃないかな。ずーっと会社を信じて汗水流して働いてきた団塊世代をお荷物扱いでリストラし、バブルに浮かれて適当に採ったバブル入社世代の給料が高くなりかかった頃にナンチャッテ成果主義で人件費を抑え、またちょっと景気が良くなったら浮かれてバブル顔負けの採用合戦をやって、そろそろ景気が冷え込むし採用を絞りこんで、十年後くらいに当時の無計画な採用を棚に上げて「これだからゆとり世代は」とかいうんじゃね。自分達もいずれ裏切られるかもって不安になれば、早くから自衛しようとするのも無理はない。 以下、エントリの論旨とは大分ずれた話になるけど、即戦力や即業績というのって、必ずしも企業側だけのメンタリティじゃないような気がする。学生の側だって案外そうなんじゃないのか？すぐに戦力になりたい、すぐに業績を出したい、すぐに認められたい。その
もはや待ったなし、今こそ「成果主義」運用の見直しを：日経ビジネスオンライン
前回は、日経ビジネスオンラインが実施した、成果主義に関する読者アンケートの結果を紹介した。アンケート結果からは、読者の皆さんが日々の仕事の中で成果主義に翻弄され、様々な問題に突き当たっている状況が伝わってきた。 例えば、誰もが目先の成果だけにとらわれ、長期的な目標に目が向かなくなっている。または、個人プレーに走る社員が増え、チームワークが失われている──。そして、人材が育たないという深刻な問題がある。前回も述べたように、そもそも日本企業が成果主義を導入した目的は人件費の削減であり、中長期的に人を育てようという観点は抜け落ちていた。 人が育たない企業に成長戦略は描けない。ここに来てそうした問題を真剣に考え、独自に成果主義を軌道修正したり、改革に着手する企業が現れ始めた。例えば、日産自動車、住友商事、積水化学工業といった企業である。 掲載記事はこちら ※上記でご覧になれない方、またはOSがMA
このままでは成果主義で会社がつぶれる (ザ・ターニングポイント)：NBonline(日経ビジネス オンライン)
特集「イノベーションで切り拓く新市場」が、「ザ・ターニングポイント ～イノベーションの軌跡」として装い新たに再スタートを切りました。動画番組もテキスト記事も今まで以上にパワーアップしてお届けします。人材育成のために成果主義を見直し、改良する企業が増えています。番組ではそうした企業の例として日産自動車、住友商事、積水化学工業を取り上げ人事担当者にインタビューを行いました。ぜひご覧ください。 ※上記でご覧になれない方、またはOSがMACの方はこちらから (システム条件がWindows XP Service Pack 2 or Vista以降で、Quicktime7.2が必要です。MACの方は、Mac OS X v10.3.9とv10.4.9以降。必要に応じてインストールをお願いします。 Quicktime：windows／Mac) ※iTunesの登録はこちらから また、Windows Vis
「成果主義」の“見直し”が経営のトレンド：日経ビジネスオンライン
日本企業の８割は成果主義を導入済み 7月は大半の企業が「夏のボーナス」の支給を終える季節。ボーナスはこの半年の働きに見合った金額、評価だったでしょうか？ 社会経済生産性本部の調査（2007年3月時点）によると、「成果主義的処遇」を取り入れている企業の割合は、日本企業全体の８割を超えた。数字をながめると、「成果主義」は日本企業にすっかり浸透したように見える。成果主義による評価は機能しているのか。 日本企業の人事担当者の代弁者、野々村さん。彼が勤める中堅流通チェーン・マルコーでは先日ひらかれた経営会議で、組織体制を大幅に変えることが正式に決まった。（この話に関しては以前ご紹介）５月の株主総会で、先代の社長時代からマルコーを支えてきた数名の地域本部長が、取締役を退任することが正式に決まりこれを契機に、組織体制を見直したのだ。 社員には評判が悪い成果主義 懸案の組織体制の変更が決まったことで、大黒
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うまくいかない日に仕込むラペ 「あぁ、今日のわたしダメダメだ…」 そういう日は何かで取り返したくなる。長々と夜更かしして本を読んだり、刺繍をしたり…日中の自分のミスを取り戻すが如く、意味のあることをしたくなるのです。 うまくいかなかった日のわたしの最近のリベンジ方法。美味しいラペを…
独立行政法人 労働政策研究・研修機構／第 Ｉ 期中期計画プロジェクト研究シリーズ／No.5 『日本の企業と雇用』
お問い合わせ先 内容について 研究調整部研究調整課 03(5991)5103 ご購入について 研究調整部成果普及課 03(5903)6263 刊行物の入手方法 概要 本書はプロジェクト研究「企業の経営戦略と人事処遇制度等の総合的分析」の研究成果をとりまとめたものです。企業と従業員をそれぞれ対象とする大規模なアンケート調査や企業・労働者へのヒアリング調査の結果などを踏まえ､以下の内容などを提言しています。 日本的雇用慣行が変容し、長期雇用と成果主義を組み合わせたタイプが増加している。このタイプの企業に業績の向上や従業員のモラールアップが観察されることから、長期雇用と成果主義を組み合わせた人材マネジメントのタイプは、これからの日本企業のＨＲＭ（人的資源管理）を方向づける有力なモデルであること。 キャリアを通じて働く人の意欲を持続させ、長期的な付加価値創造行動へと結びつくような新しい評価
独立行政法人 労働政策研究・研修機構／コラム ニュータイプの日本の雇用システム ―長期雇用と成果主義―
副主任研究員 立道 信吾 主流は長期雇用＋成果主義の「 New J 型」 高度経済成長から安定成長の時代を通じて、終身雇用（長期雇用）、年功主義、企業別労働組合が「日本的雇用慣行」の三種の神器と言われてきた。ところが、 1990 年代後半から日本企業の雇用システムは劇的な変貌を遂げようとしている。我々が 2004 年に実施したアンケート調査[1]のデータを用いて、長期雇用と成果主義という二つの軸によって、日本企業の雇用システムを分類すると、 (1) Ｊ型（長期雇用＋非成果主義）、 (2) New Ｊ型（長期雇用＋成果主義）、 (3) Ａ型（非長期雇用＋成果主義）、 (4) 衰退型（非長期雇用＋非成果主義）の 4 類型になる。分布をみると（第 1 図参照）、 New J 型（ 38% ）、 J 型（ 30% ）、 A 型（ 18% ）、衰退型（ 12% ）であり、長期雇用に加えて、成果主義と
人事・雇用に関する調査：労働者の働く意欲と雇用管理のあり方に関する調査｜労働政策研究・研修機構（JILPT）
平成16年7月 発表 独立行政法人 労働政策研究・研修機構 情報解析部 情報管理課 成果主義の普及は職場をどう変えたか ～「労働者の働く意欲と雇用管理のあり方に関する調査」結果～ 1．調査結果のポイント 労働者の働く意欲と雇用管理のあり方に関する調査 要約版(PDF:65KB) 労働者の働く意欲と雇用管理のあり方に関する調査 詳細版(PDF:107KB) ＜成果主義の普及は職場をどう変えたか＞ 成果主義について「評価の基準として年齢や勤続年数より成果を重視する」方針が「あてはまる」・「ややあてはまる」とする企業は約6割、「仕事の成果を賃金に反映させる制度」を「導入している」企業が約6割となるなど、成果主義は過半数の企業で導入されている（p3(1)）。 職場の雰囲気については、「職場の業績や成果をあげようという雰囲気」が「強まった」としているのは労働者の約4割、企業の約7割で、企業が考えてい
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もはや待ったなし、今こそ「成果主義」運用の見直しを (2ページ目)：日経ビジネスオンライン
http://www.jri.co.jp/consul/column/data/501-suzuki.html
http://www.yukan-fuji.com/archives/2006/08/post_6665.html
http://www.rosei.or.jp/press/pdf/200503.pdf
多くの成果主義がなぜうまく行かないのか、どうすればうまく行くのかを解明する