効果的な 1 on 1 ミーティングのためにマネージャができること
2016 年に逝去した、元 Intel CEO の Andy Grove による High Output Management の日本語訳が復刊され、さらに Hard Things の Ben Horowitz の序文がついたことで、改めてスタートアップ界隈でも 1 on 1 (ワンオンワン) ミーティングの効果が注目され、各社や各人の 1 on 1 のノウハウが共有されるのではないかと期待しています。 Y Combinator の Sam Altman はスタートアップ初期でのコミュニケーションの重要性を何度も説いています。特にスタートアップは業務が複雑になりがちで、かつ状況の変化も早いため、コミュニケーションがボトルネックになりがちです。 コミュニケーションの遅れは意思決定の遅れにつながります。そして意思決定の遅れは事業の進捗を遅らせたり、トラブルの兆候を見逃してトラブル発生の原因にな
青学･原監督｢管理職の仕事は管理じゃない｣
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初めて上司になって１年が経った
３０歳の若造なのに部署のトップになってしまい、今まで下っ端営業マンだった自分が数人の部下を持ってからもうすぐ１年。有給とはいえ特にやることがないので、この１年でやったことを書いていく。 ・細かいところまでとことん効率化 １０年前のやり方が化石のように現存していた部署だったので、毎日のように徹底的に効率化に励んだ。アナログで書いたり打ったりしていた書類を、せめてエクエルでと関数やマクロを組んでその人が理解するまで家庭教師みたいに一緒にやった。パソコン関係ではなく、細かい手順やルールまで「そもそもコレなんのために必要？」を毎回やって、徹底的に無駄を省いた。 ・定時退社おばけになった 定時がくると「定時ですよ～定時ですよ～」とフラフラと部署を歩き回るおばけになった。残って仕事をしている人には簡単に何をやってるのか説明してもらって、明日でも大丈夫そうだと自分が判断したものは「明日！明日！」と言いな
見えない非効率 ー 今、動いているんだからいいじゃないか | タイム・コンサルタントの日誌から
新任の取締役が、あるとき担当する事業部の支社を見に行った。一通り見学し、支社長らと懇談した後、かえろうとしたら、ある部署だけ灯りがついているのを見つけた。現場仕事はもう終業しているのに、管理部門の1セクションだけ、忙しそうに机にむかって仕事している。 「何をしているの？」と彼がたずねたところ、「本社に送る書類を作成しているんですよ。毎月、数字をまとめて送らなけりゃいけないんで、残業になるんです。」との答えだ。資料を見て、さらにたずねる。「本社は、この統計資料を見てどう役立てるんだろう？」「・・存じません。本社にたずねてください。」 その取締役は本社に戻ると、早速、送付先の企画部門にいって、その書類のことをきいてみる。すると、「ああ、その書類ですか。工場が毎月送ってくるんでね、ファイルして保管しているだけです」という。「でも、なんで工場はその書類を送ってくるのかな？」「さあ・・。」 いろいろ
いつの間に自分が「細かいことにウルサイ嫌な先輩」になっていた - トイアンナのぐだぐだ
新卒で入社した企業は「軍隊」と揶揄されるほどの厳しい職場だった。だが、厳しさの裏には成長とやりがいを保証されていたから苦痛ではなかった。厳しい職場でめざましく出世する人間には、下記の２パターンがある。 １．部下へ全権を任せることで失敗も糧にした成長を促す「委任型マネージャー」 ２．部下の行動を逐一把握、ミスを無くし完璧な成果を出す「監視型マネージャー」 私は生来のおっちょこちょいな性格もあって、後者の「監視型マネージャー」と相性が悪かった。正直、上司が何をそんなに怒っているか理解できないことも多かった。 たとえばこんな誤字をしたことがある。 本企画書にて１年後の売上げを達成するためのCM制作費につきまして、追加予算ご承認をお願い申し上げます。 テレビCMは消費者が接する媒体の中で最も心理的影響が大きいとデータにありますが、来年度予算ではCM予算がs全体の10％以下となっており…… 企画書に
「老害」「キラキラミドル」あなたはどっち？――40、50代エンジニアに必要な「能力観」
人材育成歴30年の田中淳子さんが、人生の先輩たちから頂いた言葉の数々。時に励まし、時に慰め、時に彼女を勇気付けてきた言葉をエンジニアの皆さんにもお裾分けする本連載。 前回は、やりたいことがあるのに行動に移せない人が「最初にすべきこと」を伝授した。今回は、社内で年下部下たちから煙たがられているミドル世代のエンジニアたちへの応援歌だ。 人は、年齢と共に頑固になりがちだ。 経験があるのは良いことだが、それにしばられてやり方を変えることに抵抗を覚える――いわゆる「Unlearn（アンラーン：過去に学習したことを捨てたり見直したりすること）」ができなくなるのである。 IT企業の多くでは年功序列制が崩れ、年上の部下を持つ若手が少なくない。研修講師という仕事柄、若手ITエンジニアと話す機会が多い筆者は、彼らから「年上の部下」についての悩みを聞かされることが増えてきた。 共通項は「扱いづらい！」である。
ヤフー人事に聞いた、進捗管理で終わらせないための「1 on 1」
少人数で始まったスタートアップも、いつかは組織になるタイミングがやってくる。そんなとき、組織化のための一手として注目されているのが「1on1」（ワン・オン・ワン）だ。 「『1on1』は、単に上司・部下が仲良くなるための時間ではありません。“明日からの自分をもっと良くするためにはどうすれば良いか”を考えるための時間です。いわば、部下の“気付き”や業務を振り返って“内省”“経験に基づく学び（経験学習）”を支援するためのものですね」（ヤフー 人財育成リーダー 小向洋誌さん）。 小向さんは、ヤフーが2012年4月に新経営体制を発表した後、それに伴う組織開発・人財開発を進めてきた人物の一人だ。さっそく、1on1の定義や具体的なやり方について話を伺った。 小向洋誌（Hiroshi Komukai）。ヤフー株式会社 ピープル・デベロップメント統括本部 人財開発本部 組織・人財開発部 人財育成リーダー。起
あるエンジニアの緩慢な死、あるいはエンジニア35歳定年説。 - Qiita
「エンジニア35歳定年説」が許されるのは小学生までだよねーとか思っていたら、実際にはそんな感じになってしまったあるエンジニアの半生を振り返ります。ご参考まで。 第一期 サービスリリース前 自分でサービスをガリガリ作っている というかサービスを作ることしかしていない １日１６時間くらい仕事をしても、プログラミングしかしていないので疲れない 仕様の検討をしながら作るので、基本全ての時間は開発をしているという認識 フルスタックエンジニアというある種の全能感を満喫する 第二期 サービスリリース後 運用（ユーザーサポートなども含む）が入ってくるのでサービス開発のスピードが落ちる エンジニアを採用（業務委託含む）する 仕様の調整やコードレビューなど、開発以外の仕事が少しずつ増えてくる でもまだまだ自分が圧倒的にメイン開発者 コードレビューやマージ、リリースは自分が全てやる システムの全体からディテール
IT企業10社に聞いた、マネジメントを学んだ「良書」とは | nanapi [ナナピ]
2020年8月31日(月)をもちまして、nanapiに関わるすべてのサービスは終了いたしました。 nanapiは、2009年のサービス開始より「みんなで作る暮らしのレシピ」という考えのもと、ユーザーの皆さまに生活に関する様々な「ハウツー」を投稿していただく投稿型ハウツーサービスとして運営してまいりました。 約11年間にわたって皆さまからご支援をいただきサービスを継続できたこと、nanapi編集部一同、心より御礼申し上げます。 掲載されていたコンテンツなどのnanapiについてのお問い合わせは、nanapi@supership.jp までお願いいたします。 長きに渡りnanapiを応援してくださり、本当にありがとうございました。
![IT企業10社に聞いた、マネジメントを学んだ「良書」とは | nanapi [ナナピ]](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/28eae5ee3d9f7ef75c751fc65da151cf7eb2fb89/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fimage.nanapi.com%2Fr%2F2015%2F09%2F15%2F16%2F73787c96-8051-4175-b9f5-c23dc1e5b4fc.jpg)
【前編】大先輩のフリークアウトCTOが語ってくれた、マネジメントの深くてイイ話
Twitterでハッシュタグ「#naoya_sushi」が生まれてしまうほど、無類の寿司好きとして知られる伊藤直也氏（@naoya_ito）。そんな伊藤氏をホスト役とし、トップエンジニアをゲストに招いて、寿司をつまみつつホンネで語ってもらおうという、この企画。 第三回のゲストは、エンジニア界隈では知る人ぞ知る存在である「ミスター・アドテク」こと、明石信之氏。オンライン広告の新トレンドとして注目を集める「DSP（Demand-Side Platform）」の分野をリードする『株式会社フリークアウト』で執行役員として活躍しながら、古巣の『ヤフー株式会社』ではシニアフェロー／名誉黒帯を務める明石氏。長年、インターネット業界の最前線に身を置いてきた明石氏だからこそのマネジメント論と独自の視点を、たっぷりと披露していただきます。お楽しみに！ — 伊藤直也（以下「naoya」）：緊張してます！ — 明
サービス開発エンジニアからマネージャになった話 - クックパッド開発者ブログ
はじめに こんにちは、レシピ投稿推進室の勝間（@ryo_katsuma）です。 techlifeでの執筆は5年ぶり（！）になります。 さて、そんな私も今年2014年の5月にエンジニアからサービス開発の部署のマネージャに転身しました。 そこで今回のtechlifeブログは、いつもの技術ネタとは少し異なるテーマとして、「クックパッドにおいて、エンジニアからマネージャに転身する」ことが、どういうことなのかを自分自身で振り返り、まとめたいと思います。 エンジニアが自身のキャリアを考える上で、少しでも参考になれば幸いです。 現状 私は、2009年5月に中途入社し、今年で6年目になります。この年数は、エンジニア全体はもちろん、社内全体で見ても古い方になります。 これまで、技術部、HappyAuthor部（現在、私が所属している前身になった部）、新規事業部、プレミアム会員事業部...など、いろんな部署で
KAIZEN platform Inc. の開発マネジメント
フロントエンドのパラダイムを参考にバックエンド開発を再考する / TypeScript による GraphQL バックエンド開発
何年か会社で働いてきて、なんとなく気付いたことや思ったことを淡々とまとめてみる | 感謝のライフハック
■誰もが「自分ばっかり忙しい」と思っている 後輩も先輩も、派遣もバイトも、みんな「自分は大変だ。自分に仕事が回ってきて、自分ばっかり忙しい」と思っている。 仕事ができないと思っていた後輩の口癖は 「俺は忙しいんです」 だ。あんまり、仕事は抱えていないはずなんだけど・・・。 Chromeのインストールも自分でできないような派遣の方も、ある仕事の進捗を尋ねたら、 「私は忙しいんです」 と言っていた。 仕事ができる先輩も、 「俺ばっかり仕事が回ってきやがる」 みたいに言っていた。 誰もがみんな、自分はすごく忙しくて、自分ばっかり頑張っているように思っているのだ。 みんな、主観で忙しいのである。 ただ、そんな中、本当に仕事もできて人間的にもカッコイイ先輩は、どんなに仕事が回ってきても、黙々と、淡々とこなしていた。 こういう人になりたいと思った。 ■マネジメントと将棋の関係 大企業だとありがちなんだ
初めてできた後輩を潰した話 | サイボウズ式
【サイボウズ式編集部より】この「ブロガーズ・コラム」は、著名ブロガーを招いてチームワークに関するコラムを執筆いただいています。今回は、ブロガーのはせおやさいさんによるチームの体験談です。 わたしは後輩や部下を持つのが苦手です。苦手だからといって逃げるわけにはいかないので、なんとかやっているのですが、タイトルに書いたように、初めてできた後輩をうまく指導できず、そのことを今でも後悔しているからです。ここではその失敗談と、振り返って今、どう思っているかについて書きたいと思います。 おっとりした後輩がやってきた 20代後半の頃、わたしの下に新卒で入社した男の子が配属されました。仮にAくんとしますね。Aくんは穏やかな話し方とおっとりした雰囲気が特徴的な、ムーミンみたいな男の子でした。わたし自身、プロジェクト単位ではなく、「社員」として面倒をみるよう指示されたのが初めての経験でした。わたしは、ちょっと
SIerが技術力を求めているという誤解 - SCHWARZGEIST
ＳＩ屋とかゲーム業界について考えてみた。 実はＳＩ産業のクラウド化と、ゲーム業界のソーシャルゲーム化は システムがネットの向こう側から提供されるという共通点以上に、共通点があると考えるからだ。 そしてその動きは、任天堂の「連結決算を開示して以来始めての赤字」や、 「DeNAによるベイスターズ買収」に見られるように、急激な業界構造の変容を生み出している。 キーワードは技術力ＶＳマネジメントだ。 まずはＳＩ業界の話から始めよう。 案件プライムを取ってこれるような大手システムインテグレータでの システムエンジニアの最終的なキャリアパスは、ＰＭである。 システムインテグレータは若手を、ＰＭにいたるまでのキャリアパスへと 導くための初歩的なプログラミング経験や、運用技術の実務経験を積ませていく。 その成長過程で重視され、身につけることを求められているのは、技術力よりもマネジメント能力と業務知識だ。
11の「やめたこと」で実現した1000万ダウンロード突破【スマホ2011冬】 - 日経トレンディネット
NHN Japan スマートフォンゲーム制作室 室長の馬場一明氏。「自分はいつも焼肉屋に行くと食べ過ぎてしまう。自分の食べる量も分からないのに、他人の作業量が分かるわけがないので、作業量の見積もりは不要」とのユーモアあふれる例えに会場は笑いにつつまれるシーンも 12月14日、スマホ関連総合カンファレンス「スマートフォン＆タブレット2011 冬」（ベルサール八重洲）の「ゲーム開発」セッションでは、NHN Japan スマートフォンゲーム制作室 室長の馬場一明氏が登壇した。『ダーツ』や『フォトジグソー』など、直感的に遊べるアプリ「TEIBAN GAME」をいかにクオリティーを維持しながら、短期間で多数開発し、ヒットに結び付けたか。その舞台裏と独自の組織論を披露した。 これまでPCオンラインゲームを手がけてきた馬場氏が、スマホゲームアプリの開発を命じられたのは、東日本大震災直後の今年3月。出され
デスマーチを止める進ちょく管理の現実解:GanttProjectの導入で進ちょくをコントロールする
成果物および作業によって分割する方法はウォーターフォールによる進め方を選ぶプロジェクトに合っているということができ、WBSを再利用することができるのが特徴です。一方、製品によって分割する方法はアジャイルのような製品機能を重視するプロジェクトの進め方を選ぶプロジェクトに合っているということができます。このWBSは再利用することは難しいですが、WBSの作業構造がチームを表すこともでき、管理しやすいことが特徴です。このように作成したWBSを基にリソースをアサインし、そのリソースの生産性を配慮したスケジュールを作成します。それらをまとめて計画とします。 プロジェクトの目標としてよくいわれるのがQCD（Quaility／Cost／Delivery）です。このQCDは、品質、コスト、納期の意味です。WBSを作成する際にこれらの要素について配慮することが重要です。例えば、品質に関しては顧客が求める品質を
WBS（だぶりゅーびーえす）
work breakdown structure / ワーク・ブレークダウンストラクチャ / 作業分解図 / 作業分割構成 / 作業の詳細構造 プロジェクトマネジメントの計画フェイズにおける主要なツールで、プロジェクトの成果物あるいは仕事（work）を詳細区分（breakdown）して階層構造（structure）化した図表、あるいはその図表によってプロジェクトのスコープ（注1）全体とその中で作られる成果物ないしは作業の関係を体系的に集約・把握する手法のこと。 WBS作成はプロジェクト計画の初期に行う作業で、プロジェクトで実施されなければならないすべての作業を洗い出し、同時にプロジェクトマネジメントにおけるコントロール単位を明確化するものとなる。WBSはその後のプロジェクト工数の見積もり、日程計画（ネットワーク図など）、調達管理（外注化判断）、資源配分計画（役割分担表など）、予算／コスト管
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