「タスクを切る能力」の本質について。
もうかなり前の話だ。 ある会社で、「会社案内・パンフレットのリニューアルをする」と言うプロジェクトが持ち上がった。 社長は一人の人物をプロジェクトマネジャーとして任命し、予算を付け、 「後はよろしく」 と、仕事をまかせた。 ところが半年後、ようやく社長は気づいた。 全くプロジェクトが進んでいないことに。 「どうなっているのか」とプロジェクトマネジャーを問い詰めたところ、彼は外注に丸投げしたまま、何もしていなかった。 外注側も、仕様が固まらず、プロジェクトは完全にスタックしていた。 社長は彼に話を聞いたが、彼は「外注から返事が無くて」の一点張り。そこで、社長は彼に要求した。「資料を出せ」と。 ところが彼は「出せない」という。 何か隠しているのではないか、おかしいのでは、ということで、皆でメールのやり取りや資料などを調べると、実質、彼が事実上、「外注に依頼をし、あとは本当に何もしていない」こと
目標設定の基本
NTT Com Open TechLunch #7「エンジニアリングマネージャー と 目標設定」の登壇資料です。20分くらいの短いセッションなので網羅的ではありません 2. 吉羽龍太郎 / Yoshiba Ryutaro アジャイル開発、DevOps、クラウドコンピューティング、インフラ構築自 動化、、組織改革を中心にオンサイトでのコンサルティングとトレーニン グを提供。Scrum Alliance認定スクラムトレーナー(Regional, CST-R) チームコーチ(CTC) / 認定スクラムプロフェショナル(CSP) / 認定スク ラムマスター(CSM) / 認定スクラムプロダクトオーナー(CSPO) 2
忙しすぎて、チームで「今何が起こっているか」を把握しきれない管理職 部下のマネジメントよりも先に注目すべきもの
本イベントは、本イベントは、『部下との対話が上手なマネジャーは観察から始める ポリヴェーガル理論で知る心の距離の縮め方』の出版を記念して開催されました。同書籍の著者で株式会社ロッカン代表の白井剛司氏が登壇。本記事では、マネージャーの負担が増大している背景や、なぜマネージャーに観察力が必要なのかを語りました。 神奈川県丹沢の農場で、農業体験やマインドフルネスを提供 白井剛司氏：今回、ビジネスの人たちだけでなく、忙しい人全員に観察を勧める本を出しましたので、その内容を話していきます。よろしくお願いします。 今日は人事の方、忙しいマネージャーの方、マインドフルネスの世界の方々もいらっしゃっています。内容が全部わかる人もいれば、1つしかわからない方々もいると思うので、なるべく多くの方がわかりやすいようにお伝えしていきたいと思います。 まず自己紹介です。僕は16年間、広告会社で人材育成をやっていまし
When ‘ruthless’ Boeing cut costs, the damage spread
The intense backlash against Boeing after the near catastrophe aboard an Alaska Airlines 737 MAX in January wasn’t a reaction to an isolated manufacturing error but to a yearslong decline of safety standards. The arc of Boeing’s fall can be traced back a quarter century, to when its leaders elevated the interests of shareholders above all others, said Richard Aboulafia, industry analyst with AeroD
最初の100日で何をすべきで何をすべきではないか？｜miyasaka
人は無能に到達するまで昇進するという「ピーターの法則」というのがある。 「階層型の組織においては、どんな人も、昇進を繰り返すことでいずれは能力の限界に達し、十分に職責を果たせなくなって無能化する。その結果、「あらゆるポストは、職責を果たせない無能な人間によって占められる」という。 https://mba.globis.ac.jp/about_mba/glossary/detail-20919.html グロービスとくにリーダーが劇的な環境変化に異動、転職、抜擢で放り込まれるとこの法則が強烈に作用する。なぜなら周りの方が知識や経験があり自分がその組織内で最もそれがない人になってしまうからだ。一方で、この人は何かしてくれるのでは？という期待を関係者からは持たれる。「組織内で最も無能なのに最も期待される」という特殊状態を過ごすことになる。 12年ほど前に突然、社長をというキャリアチェンジを経験を
こんなマネージャーと仕事がしたい────カケハシいくおさんインタビュー
2023年末に「こんなエンジニアリングマネージャだから仕事がしやすいんだなぁと思う10個のこと」というブログ記事が話題になりました。この記事で注目を集めたエンジニアリングマネージャーは、株式会社カケハシの「いくおさん」こと小田中 育生さん。 今回はそんな素晴らしいマネージャーである、いくおさんに日々意識しているチームコミュニケーションについてお話をお聞きしました。 どうしたらチームメンバーとの強い信頼を築けるのか、良いマネージャーになるにはどうしたら良いのか、気づきが得られる内容になっていると思います。どうぞ最後までお読みいただければ幸いです。 株式会社カケハシ エンジニアリングマネージャー。 2009年に株式会社ナビタイムジャパン入社。研究開発部門に配属。プロダクトや開発プロセスのカイゼンを推し進め、アジャイルとの出会いから社内でスクラムを積極的に導入し、ナビタイムジャパン VPoEを務
マネージャーの評価基準（シート・動画付き）｜長村禎庸@EVeM
はじめに約1年ぶりのエントリーになります。今回はマネージャーの評価基準というタイトルで書きたいと思います。 マネージャーを評価する基準というのはありそうでないなと、この1年色々な経営者・マネージャーの方と話す中で感じていました。 その時残すべき成果が出ていればマネージャーとしてOKとしている会社もあれば、「マネージャーとしての行動リスト」のようなものが5個〜多くて30個程度であり、その行動リストを評価とまではいかなくとも、チェックリストのように使っている会社もあります。 しかし、前者の場合は「成果が出ていれば色々な犠牲が出てもよし」となりますし、後者の場合は「行動リストのうち今必要が無いことも行動せよ」となるので、両方ともマネージャーを評価する基準としては何か違うなと違和感を覚えてました。 しかし、何を以て良いマネージャーなのか、それを判断する基準がなければ、マネージャーに何を求めて良いか
1on1マスターガイド ―――組織開発するマン・こがねんさんに聞く「ほんとにすごい1on1」
今回のAgendは、”組織開発するマン” こがねんさんに『1on1』についてお聞きしました。 こがねんさんこと小金 蔵人さんは、ZOZOで組織開発の部門長として活躍する傍ら、個人でもさまざまな企業の組織づくりに貢献しています。 もともとはヤフー（現：LINEヤフー株式会社）で1on1文化と出会い、これまで1on1の活用を深く考えてきたこがねんさんは「いい1on1をやる必要はない」と言い、どのように1on1を捉えるとチームコミュニケーションが良くなるのかを教えてくれました。 上司・部下側どちらにとっても発見のある「1on1の本質」が語られていると思います。ぜひ最後まで読んでいただければ幸いです。 株式会社ZOZO 人自本部 組織・人材開発部 ディレクター。 1998年に味の素株式会社に入社。2006年にヤフー株式会社（現・LINEヤフー株式会社）に転職。2016年に人事部門に異動後、一貫して
スクラムとデッドライン壊れゆくチームをつなぎとめるもの/Scrum and Deadlines
循環する学び～現場とコミュニティの境目で考える～/Learning Cycle between a team and a community
ダイハツの第三者報告書を読んだが問題の状況がブラック企業あるあるでかつ身に覚えがありすぎて全く笑えない「弊社かな」「テンプレに使えそう」
すん@製薬工場勤務 @shin_gmp ダイハツの第三者報告書にあった下記8つの状況がブラック企業あるあるで、かつ身に覚えがありすぎて笑えんのよ ①試験は合格して当たり前。不合格となって開発、販売のスケジュールを変更するなどということはあり得ない ②日程に間に合わないと感じ手を挙げると「なぜ間に合わないのか」「どうしたら間に合わせられるのか」「今後どうするのか」の説明に追われる ③問題が起きた時の「で、どうするの？」といった、問題を発見した部署や担当設計、更に言うと担当者が解決するのが当たり前という組織風土 ④ 「失敗してもいいからチャレンジしよ」でスタートしても、失敗したら怒られる ⑤助け合う風土は基本的には無い。またそのような環境にあるため「既にスキルを持った人間（＝一般的にいう「できる」人）」への負荷が大きく、逆にそれに当てはまらない人間に対し安直に使えない扱いをする傾向にある ⑥な
全社横断で「誰が何をやっているのか」を可視化する取り組み
この記事は リクルート ICT統括室 Advent Calendar 2023 18日目の記事です。 こんにちは、ICT統括室の別府(@tky_bpp)です。この記事は、社内の情報流通を社内プロダクト起点で改善しようとしている取り組みの紹介です。 具体的には「社内・社外に分散している情報」を集約することで「各従業員がこれまでどのような仕事をしてきたのか」を可視化しようとしている取り組みです。その中でも、主にプロセス、工夫した点について書いています。そのため、特定の技術スタック、ツールの紹介といった技術的な内容にはあまり触れません。 同じような課題に取り組んでいる方にとって、少しでも参考になれば幸いです。 はじめに 私は現在、リクルートの社内で利用されている従業員検索システムのプロダクトマネージャーをしています。 このシステムには、従業員毎の個人ページがあり、連絡先や所属部署、使用しているパ
目標管理と評価制度の考え方 - KAKEHASHI Tech Blog
本エントリはカケハシ Advent Calendar 2023 の 11日目の記事です。 今年はPart2もあるのでぜひそちらもご覧ください！ カケハシのVP of Engineeringの湯前（@yunon_phys）です。皆さん、目標設定と評価は順調ですか？私はこれまで何年にも渡って、様々なメンバーの目標設定や評価をしてきました。残念ながら、こうすれば良い目標設定や評価が出来る！という銀の弾丸は無さそうです。でも、こう考えたら目標設定はやりやすいかも、こうすると評価はより納得感のあるものになるかも、というのはあります。 そこで今回は制度を施行・運用していく立場の人間として、目標管理と評価制度の考え方について、私の意見を述べていきます。 目標管理 目標はそもそも変わるものである みなさんこんなことありませんか？ やる気満々であんなことやこんなことを色々考えて、壮大な目標を期初にがんばって
あなたの上司は異世界転生してきた能力者ではないし、あなたができることをあなたより上手くできる必要もない。 - フジイユウジ::ドットネット
先日、『質の高い課題解決できる人が「こうすべき」を主張すべきだけど、それが苦手な人も多いからチームで解決したら良いのでは』という雑な考えを書いたのですが、僕のブログにしては多くの人に読んでもらえました。 読んでくれた人、ありがとうー fujii-yuji.net ただ、この記事へのコメントで「質の高い決定ができない上司や社長はダメだろ」みたいな意見もそれなりに多くあって、けっこう驚いたのですよね。 僕が雑に書いたわかりにくい文章だったことが原因で誤解されてしまったのでしょうけれど、今日は補足として「部下がやれることを上司もやれる必用はないですよね」的な話を書きます。 上司が「自分ではできないからお前に頼むわ」と言ってくれたお陰で、"上司のして欲しいこと探し"をしなくて済んだ。 僕が若いころお世話になった上司はよく「自分ではできないからお前に頼むわ」と言っていました。 実際のところ、その上司
信用貯金という言葉の危うさ｜めもりー
"信用" と "信頼" がそもそも違うのと，人の入れ替わりが激しかったりすると，貯金してたものも消えるので信(用|頼)貯金はまやかしだと思っている。 https://t.co/Wwi6HdESdU — めもりー (@m3m0r7) November 16, 2023 私自身は，信用貯金をまやかしだと思っています。でもなぜ，そう思っているのか，X だとどうしても文字数制限があり多くを語れないので note に自分の考えを書いていきます。 もちろん，様々な意見があったりするものだと思うので必ずしも正解だと確信して書いているわけではありませんので，その点はご留意ください。 貯金という言葉［名］(スル) １ 金銭をためること。また、その金。「毎月決まった額を—する」「—箱」 ２ （比喩的に）野球などのリーグ戦で、勝った数が負けた数を上回っているときの、その差。「この試合の勝利で—が5になった」⇔借
権限委譲しきれていない時に意識すべきこと - Konifar's ZATSU
権限委譲でよくある失敗として、「権限委譲しきれていない」というのがある。気になってちょいちょい細かく口を出してしまうのだ。自分の経験だと、もともと優秀なプレイヤーだった人に多い気がする。 権限委譲する側でもされる側でも改善はできるが、どちらかといえば権限委譲する側の方がコントロールしやすいので意識するべきことを雑にまとめておきたい。 自分の集中するべきことを明確にする 口を出してしまうのは、口を出す余裕があるから 委譲した分何か別の集中するべきことがあるはずだが、それが明確じゃないか忘れてしまっている 自分が為すべきことを明確にして、優先順位を考えるべき 期待の認識を合わせる 口を出してしまうのは、期待を下回っているように感じてしまうから そもそもどこまでを期待していて何を任せているのか認識を合わせた方がいい デリゲーションポーカーなどで委譲の分野やレベルなどを確認するべき 情報が渡ってい
「名前のない仕事」ができる人は強い
ℹ この記事は推敲中のため、今後大幅な変更が加えられる可能性があります。 ここのところ至るところで話している気がするので、この機会にブログにまとめておくことにする。 最近人にポジティブなフィードバックをするときや、ある人の仕事ぶりをポジティブに伝えるときに「名前のない仕事」という言葉で表現することが非常に多くなった。 この表現自体は以前から必要に応じて使っていたものの、感染症の影響下にあった世界の雪解けにつれて、こう表現できるシチュエーションが増えたように感じる。 「名前のある仕事をそつなくこなすことは誰でもできる、ただ名前のない仕事は、その意識と実行力が伴った人間が行って初めてできる」という言葉の理由を改めて伝えたい。 直接話す人達にはその文脈に即したその人の活躍を交えて伝えられるが、誰に対してもその機会があるわけではないので。そのため抽象的な話にはなるが、この記事を通じて企業組織に所属
【ryuzee｜吉羽龍太郎】「エンジニアはビジネス視点を持て」の裏に隠れた本当の問題
【ryuzee｜吉羽龍太郎】アジャイル開発のエキスパートが語る「エンジニアはビジネス視点を持て」の裏に隠れた本当の問題 2023年9月11日 株式会社アトラクタ Founder兼CTO アジャイルコーチ 吉羽 龍太郎 1973年生まれ。野村総合研究所、Amazon Web Servicesなどを経て、2016年1月から現職。アジャイル開発、DevOps、クラウドコンピューティング、組織開発を中心としたコンサルティングやトレーニングを専門とする。著書に『SCRUM BOOT CAMP THE BOOK』（翔泳社）、訳書に『チームトポロジー』（日本能率協会マネジメントセンター）、『エンジニアリングマネージャーのしごと』『スクラム実践者が知るべき97のこと』『プロダクトマネジメント』『みんなでアジャイル』『レガシーコードからの脱却』『カンバン仕事術』（オライリー・ジャパン）、『ジョイ・インク』（
手を動かさないマネージャーを試している - id:onk のはてなブログ
2 月から、Mackerel チームの所属になった。 今日から異動して Mackerel チームです。非正規ルートでの要望でもいい感じにやるので何でもください！— Takafumi ONAKA (@onk) February 1, 2023 これを期に、せっかくなのでコードを読まないマネジメントスタイルを試してみようと思って、実践している。 今までは自分が一番プロダクトのコードベースに詳しい状態を作ってきていて、障害対応でも嬉々として先頭に立つようなテックリードスタイルだった。 この姿が天職と思っているが、今までの人生で、コードの細かい話が通じない (というか、共通言語や会話のレイヤーが違う) けれども非常に信頼できるマネージャーと仕事をしてきた経験はあるので、自分も彼らのようなムーブが可能なんだろうかとやってみたくなったのだ。知識欲が減衰した老害化現象ではないと思う。きっと、たぶん。 も
“高効率で”強いプロジェクトマネージャーを目指すために ステータス表でわかる2つのことと、活用してできる2つのこと
複数事業に携わるPM組織のスキル成長と評価について、コングロマリットな経済圏を持つDMMのPMから聞く「複数事業を跨ぐPM！なんでもやるDMMに聞く、PM組織の成長と評価の話【開発PM勉強会vol.21】」。ここで合同会社DMM.comの金築氏が登壇。PjM能力の可視化について話します。 金築氏の自己紹介 金築英雄氏：では私から始めます。今回私からは「可視化から始まるPjM育成」といった話をします。まず自己紹介させてください。名前は金築英雄と申します。経歴としてはアプリエンジニア、チームリーダー、諸々の経験を経て、現在プロジェクトマネージャー（PjM）として仕事をしています。 2023年にPMP（Project Management Professional）を取得して、さらにプロジェクト推進とかPjM採用、PjM育成に熱を上げています。今回は可視化がテーマなので、私のステータスなんかも書
マネージャー＆リーダー向け 社内トレーニング / Training of management and leadership for Stockmark
ストックマークの社内研修の公開版※資料です。 （※実際に研修で利用したものとは異なります）
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