どちらにしても会計法と予算制度の想定からは外れているので、アジャイル開発よりも前に調達制度を見直さないことには聳え立つ糞を建立し続けることになりますぞ、と
『要はアジャイルは行き当たりばったりってことですか？』へのコメント
どちらにしても会計法と予算制度の想定からは外れているので、アジャイル開発よりも前に調達制度を見直さないことには聳え立つ糞を建立し続けることになりますぞ、と
14. なぜ、エンタープライズ業界でアジャイル・リーンは普及しないのか？ | fukabori.fm
話したネタ なぜ、企画と開発が責任を押し付け合う会社の前途は暗いのか？ 計画が悪い vs 実装が悪い、というどっちが悪い論 問題の理解と、その実装（人・システム）が時間軸で離れると学習がない、課題の理解は実装で深まる 市場、世界は悠長に回っていない 将棋でのメタファーとRTSでのメタファー 上手くいかないのは全体という前提をどこまで作れるか？ 仕様が固まってから開発の後半で発生する変更を怖がる あたかも世界の時間が止まっているように振る舞う オーシャンズ11 その場の状況にあった計画を立て直していく、情報を得続ける 現代の戦争は火力戦・物量戦から変わってきている 企画と開発も同じコンテキストで話さないと、リアルな変化に追従できない ピラミッド構造は例外処理が役割の1つ 手順書はQ&Aに答えてくれない Q&Aに答えられる人が現場にいない リーンスタートアップやアジャイルなやり方が出てきた背景
「部族」に再編、ファストリ元CIOがアクサ生命で進めるIT部門改革
アクサ生命保険がIT部門の改革を加速させている。2018年1月に組織体制やメンバーの役割、開発プロセスなどを一新。目的は意思決定や情報システムの構築スピードを速め、新サービス・商品の開発期間を短縮することだ。一連の改革によって2018年4月には新商品の開発期間を33～40％短縮するなど、早くも効果が表れている。 「従来のスピードでは遅い」。アクサ生命のIT部門を統括する玉置肇執行役員ITデリバリー本部長は、抜本改革に踏み切った理由をこう話す。システム開発のスピードを速め、魅力的な企画を素早く商品化することが競争力に直結するからだ。玉置氏はファーストリテイリング元CIO（最高情報責任者）。2017年1月からアクサ生命のIT部門をけん引している。 玉置執行役員が危惧するのは他業界のディスラプター（破壊者）。ネット企業が買収などを通じて保険業を手掛けるケースも多く、今後の競争も激化する一方だ。「
ING’s agile transformation
Vital statistics Born May 8, 1975, in Heerlen, Netherlands Education Holds a PhD in systems engineering from Delft University of Technology Career highlights ING Netherlands (2013–present) Chief information officer ING (2010–13) Director application management McKinsey & Company (2005–09) Associate partner and consultant Fast facts (2015–present) Member of the supervisory board of Equens, a Europe
オランダの銀行INGの「アジャイル」な組織作りがとても面白い - グローバル経営の極北
オランダの金融機関INGが取り組んできたアジャイル型組織への変革が興味深いので、マッキンゼーによる彼等へのインタビューについて冒頭の部分を訳してみました。ぜひ読んでみてください。 マッキンゼー: 「アジリティ」をどう定義しますか？ ING: アジリティとはまず「柔軟性」、そして新しい方向に向かってすばやく適応できる組織の力がポイントです。前例踏襲や官僚的な部分を避けて、みんなの力を引き出そうとするわけです。 また、能力が高くバランスの取れたプロフェッショナルを「育成する」という側面も重要です。「アジャイル」であること、は単にIT部門やその他いろいろな部門を「変える」というのに留まりません。大切なのは、End to Endで一貫した原理を持つ、マーケティング、プロダクト、そして営業の専門家、UXのデザイナー、データアナリスト、そしてITエンジニアといった多様な分野の人たちからなるチーム -
「アジャイル導入」や「プラクティス導入」といった大きい一歩を踏み出してうまくいかないと嘆くあなたに送るたったひとつのアドバイス
はじめにこの記事は一年くらい前に書きかけて放置していたのだけど、市谷さんが同じようなことを言ってるスライドをアップしていたので、二の矢として挙げることにする。 プラクティス導入がうまくいかない！！これまでも多くの人がそうだったし、これからもきっと多くの人が同じような状況に陥ると思われるのでメモしておく。 「現場でXXXを実施してみているのだがうまくいかない」という話は、色々なところで耳にする。XXXXはプラクティスでもいいし、スクラムでもいいし、ツールの導入でもいい。 例えば、プラクティスというのは、名前がついていて、各所で実践した例もいろいろあって、希望に満ち溢れているようにみえる。なので、ついつい手にとって試してみたくなる。TDD、ペアプロ、リファクタリング、カンバン、あー、たまらない！早くヤリたい！試してみたい！！ しかし、ぐっとこらえて、考えてほしい。 あなたが、その「キラキラ」し
企業内イノベーションの実現に向けた7つの提言 | Japan Innovation Review powered by JBpress
前回まで、イノベーションの「鶏卵問題」（ニーズが先かシーズが先か）に取り組むリーンスタートアップ手法、その中心にある「アジャイル開発」の歴史、そして、日本企業での課題について考えてきた。 （バックナンバー） 第1回「企画と開発が責任を押し付け合う会社の前途は暗い」 http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/51448 第2回「『開発手法』だったアジャイルはここまで進化した」 http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/51870 第3回「ビジネスに追いつけない日本のシステム開発の構造欠陥」 http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/52025 イノベーションの創出には、スタートアップのような「小さなチーム」を作り、潜在顧客のニーズ探索と小さな製品開発から始めることが必要である。これは、欧米企業がシ
請負開発やめました
佐藤 潤です。 パソナテキーラは、請負開発を1年前にやめました。我々が得意とするアジャイル開発と請負契約との相性があまりに悪く、トラブルが避けられないと考えたうえでの決断でした。それによって、最初は取引のあったお客様が離れてしまったり、請負でないと提案すらできない商談もありましたが、1年かけて改革を進めた結果、自信を持って提案をすればお客様にも理解していただけるということに確信が持てるようになりましたので、あらためてなぜ請負をやめたのか、今回はちょっと詳しく書いてみようかと思います。 SIというビジネスの商習慣への疑問 請負契約の状況は悪化している 以前よりSIという日本独特のビジネスには違和感を持っていました。多くのシステム開発プロジェクトにおいて、構築するシステムの内容が決まっていないにも関わらず、サービス提供者（SI事業者）が要件定義から開発までを請け負いますが、なぜこんな商習慣にな
ビジネスに追いつけない日本のシステム開発の構造欠陥 | Japan Innovation Review powered by JBpress
前回は、「リーンスタートアップ」の登場によって、「シリコンバレー流」のイノベーションの作り方が定式化され、それが破壊的イノベーション、DX（デジタルトランスフォーメーション）の流れの中で既存の大企業も注目を始めたことを、アジャイルの歴史とともに振り返った。 （バックナンバー） 第1回「企画と開発が責任を押し付け合う会社の前途は暗い」 http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/51448 第2回「『開発手法』だったアジャイルはここまで進化した」 http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/51870 現代のソフトウエア中心のイノベーション、DXで大切なのは以下の事柄である。 ・ニーズ（顧客）とシーズ（製品）の両方を低燃費で育てる続けること。 ・企画と開発を組織分離せず、一体活動とすること。 ・そのために、サイロ（既存組織の枠）を取
「開発手法」だったアジャイルはここまで進化した | Japan Innovation Review powered by JBpress
前回（「企画と開発が責任を押し付け合う会社の前途は暗い」http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/51448）は、「にわとり」と「たまご」の話を例に挙げて、ビジネス（ニーズ）と製品開発（シーズ）の関係の変化を説明した。今回は、アジャイルの起源にいったんさかのぼり、そこから時間を追って現在のビジネス視点での解釈について書いていきたい。 開発者の視点に立っていた古典アジャイル アジャイル開発宣言は2001年に発表された。「アジャイル」という言葉が登場すると、それ以前からあった「スクラム」や「XP（Extreme Programming）」をはじめとする軽量開発手法を総称する新しい呼び名として、大きなムーブメントとなった（ただし、注目を集めたのはソフトウエア開発の文脈においてであり、ムーブメントはソフトウエア開発者のコミュニティ内に限られていた）。アジャイルは、ソ
企画と開発が責任を押し付け合う会社の前途は暗い | Japan Innovation Review powered by JBpress
これまでの組織構成と開発手法では、時代のスピード感に追いつけず戦略的なITを使った顧客創出ができない──。多くの経営者がそのことに気付き始めている。 まず「企画」し、そして「開発」し、「品質保証」し、「出荷」し、「保守」するといった直線的なプロセスと、それぞれの機能を縦割りにしたこれまでの組織構成は、時代にそぐわなくなりつつあるのだ。 これまでの世界観が通用しないDXの世界 例えばこれまでのシステム開発は、企画書が書かれ、市場調査から綿密な検討を経て大きな予算を確保し、その後でベンダーを選定して開発を依頼する、という定型的な流れに基づいて行われていた。一般にウォーターフォール型、と言われるこの種の開発は「システムは調達可能である」という前提に基づいており、「よい企画」が「うまく開発される」ことが成功とされる。 もしビジネスが失敗すれば、それは「企画が悪い」か「開発が悪い」か、つまり、「課題
シリコンバレーの「何が」凄いのか
シリコンバレーのスタートアップを数多く取材する中で気付いた「シリコンバレーにおけるディシプリン（規律）の存在」や「General Electric（GE）やIBM、SAPといった老舗企業が必死になってシリコンバレーのスタートアップを真似している理由」、そして「日本企業がイノベーションを実現するための処方箋」について解説します 詳しく知りたい場合は「GE 巨人の復活」をご覧下さい。 http://www.nikkeibp.co.jp/atclpubmkt/book/17/P55110/ 今後の記事は「シリコンバレーNext」をご覧下さい。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/siliconvalley/ Read less
[翻訳] スクラムがアジア圏でうまくいかない4つの理由 - Scrum does not work here in Asia - Qiita
この記事はScrum does not work here in Asiaの翻訳です。記事中では、かなり単純化したステレオタイプのアジア、西欧が語られるため、そんな単純じゃない! と思うところもありますが、我々の組織がかかえる歪みがなんなのか、共通認識の一助になるのではと訳しました。 私たちはカフェでコーヒーを飲みながらアジャイルとスクラムについて話していた。彼はオーストラリアの大銀行でアジャイルコーチをやっている。話題のひとつはアジア圏でのアジャイルとスクラムの適用だ。彼は思っていた -- すみずみまでアジャイルなアジア系銀行はあるのだろうかと。すみずみというのはトップレベルマネジメントからスタッフレベルまでということだ。彼はそういった銀行と今彼が働いている銀行とでスクラム適用の成熟度を比べたいと思っていた。というのは、彼の銀行では東南アジアにいくつかの支社を作ろうとしており、彼に現地に
![[翻訳] スクラムがアジア圏でうまくいかない4つの理由 - Scrum does not work here in Asia - Qiita](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/a412fe81b44960003053a4014e5c43ab29c6aa09/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fqiita-user-contents.imgix.net%2Fhttps%253A%252F%252Fcdn.qiita.com%252Fassets%252Fpublic%252Farticle-ogp-background-9f5428127621718a910c8b63951390ad.png%3Fixlib%3Drb-4.0.0%26w%3D1200%26mark64%3DaHR0cHM6Ly9xaWl0YS11c2VyLWNvbnRlbnRzLmltZ2l4Lm5ldC9-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%26mark-x%3D142%26mark-y%3D112%26blend64%3DaHR0cHM6Ly9xaWl0YS11c2VyLWNvbnRlbnRzLmltZ2l4Lm5ldC9-dGV4dD9peGxpYj1yYi00LjAuMCZ3PTYxNiZ0eHQ9JTQwd2F0YXJhZGlvJnR4dC1jb2xvcj0lMjMyMTIxMjEmdHh0LWZvbnQ9SGlyYWdpbm8lMjBTYW5zJTIwVzYmdHh0LXNpemU9MzYmdHh0LWFsaWduPWxlZnQlMkN0b3Amcz01MWYzZTFkODhjZjE3OTU5MDc5YmQ5ZjdmNjM4YmYwNQ%26blend-x%3D142%26blend-y%3D491%26blend-mode%3Dnormal%26s%3D860a151dc372d5fb357f9dc219cd205b)
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