労働条件を改善するためにやったこと全部話す。 - Everything you've ever Dreamed
この春から営業の責任者になる。高く売り込み、評価して貰って入った会社であり、突然、あーっ！と奇声をあげたり泣きだしたりする同僚もいない、実に働きやすい環境でもあり、出来るだけ長いあいだお世話になりたいと思っている。給与も上がるし。だが、半年ほど働いてみて、これからも働いていくためには契約上で問題になりかねないことが見つかってきたので、ボスに改善を訴えた。 僕の労働条件をざっくり説明すると、年俸制で、そこに残業代は含まれている。僕は管理職である。管理職は労基法上の管理監督者は違う。労基法上の管理監督者には残業代を支払なわなくてもいいことになっているが、それは非常に限定的な定義で、認められるには、１．経営者との一体性、２．出退勤の自由、３．ふさわしい待遇が備わってなければならない。ほとんどの管理職は管理監督者とはされない（と思われる）。前の会社はブラックだったので、管理職は基本的に管理監督者と
リーダーという役職をやめてフォロワーという概念をつくった話 - hitomediaの、ひとの成長にかかわるブログ
Kenji Naitoです。 www.wantedly.com 仲間を数名探しています！よろしくお願いします！ 会社が向かっているところ🥅 blog.hitomedia.jp こちらの記事にもある通り、ヒエラルキー型の組織からの脱却をする実験をしています。 マイクロマネジメントはマネジメントコストが高い管理方法であり、 個人が主体性を持って関わるようになれば 人に対するマネジメントは極力下げられるからという効率の良さを狙っています。 というのも、私個人が人を管理するという発想があまり好きではないので みんないい感じに自分で判断して楽しく責任感を持って仕事を推進してほしいという姿勢です。 また、CEO、COO、CSO、CTO、などのメンバーも似たような考え方なので 会社の文化として落とし込めればと考えて進めています。 なぜリーダー（役職）をやめたのか🌝 リーダーという概念があると リード
メルカリの働き方改革が「採用競争力」をもたらしたワケ
2018年1月26日、ProFuture株式会社が主催する「HRエグゼクティブフォーラム Vol.9 働き方改革 〜現状と未来への課題〜」が開催されました。 協賛講演として、株式会社SmartHRの代表・宮田昇始がモデレーターとなり、「成長企業は『事業拡大』と『働き方改革』をいかに両立させているのか？」をテーマに、フリマアプリ「メルカリ」を運営する株式会社メルカリの取締役社長兼COO 小泉文明氏にインタビューしました。 日本唯一のユニコーン企業として今なお急成長を遂げるメルカリは、いかにして“事業成長”とともに“働き方改革”を両立させているのかを探るべく、本編となる今回は、メインとなるインタビューセッションその1「メルカリの働き方改革が“採用競争力”をもたらしたワケ」をお届けします。 ベンチャーでも中長期的に安心して働けるベースを作りたかった
CTOのやるべきことは何なのか？（翻訳と考察） - Qiita
【背景】 この記事はQuoraの「What does a CTO do?」という質問に対するAmr-Awadallah氏のよくまとまった回答の翻訳です（本人から許可取得済）。 私はMAMORIO株式会社でCTOをしているのですが、最近自分の仕事が何なのかよく分からなくなってきたことがこの記事を書こうと思ったきっかけです。 私はこの記事でいう所の「雑草CTO」であり、たまたま会社の初期に私以外に適任者がいなかったので成り行きで就任し現在に至ります。 そして、人数もプレッシャーも少ない総初期は来た玉は打つの姿勢でコーディングから渉外まで何でもこなしていましたが、メンバーが増え、それよりも早いペースでユーザーと仕事が増えてくると、自分の職務を定義しやることとやらないことをはっきり分ける必要が出てきます。 この翻訳が同じような状況にあるCTOの助けになればと思いますし、誤訳等があったら指摘してくだ
偉い人が現場に口を出す弊害とマネジメントの原則について
これはITに限らないことなんだけど、社長でも部長でも課長でも、偉い人が現場のチームに口出すのは以下のような理由がある。 自分のほうがうまく出来ると思っている。 自分がやらないとうまくいかないと思っている。 現場を信頼していない(できない)。 現場の失敗が怖い(現場の失敗により自分が責任を負うのが怖い) 暇(偉い人が暇なはずないんだけど、本来自分がやるべきことをしていないがゆえに暇) モチベーションの低下 ... 現場で考えたことが否定されたり、現場の方針が変更されたりするので、メンバーの「自分たちでやっていくんだ」というモチベーションが低下する。 成長機会の損失 ... 偉い人は経験があるから偉い人になっているので、言っていることが間違いで無いことも多いんだけど、偉い人がいちいち口出すことで現場に失敗する経験をさせることが出来ず、結果的に現場のメンバーが成長する機会を失ってしまう。 逃げ場
プロジェクトの残業を50%削減したタスク管理手法を惜しみなく公開する - Qiita
おしながき メンバーは3〜5名、協力企業は1〜2名の小規模チーム メインは某小売店の大規模ECサイト案件統括（開発は外部委託） サブで基幹連携等を担う周辺業務システム開発・運用 マネジメントが上手く回らず高残業が常態化。PM前任者異動に伴い、部下だった私にお鉢が回る 上長指示により残業削減へ そんな2〜3年前のお話です。 改善"前"のタスク運用 ※あくまで改善"前"の話です。 基本はRedmine + Kanbanプラグインでタスク（チケット）運用。 ナレッジ可視化の意識付けも目的の一つだったので、以下を徹底した。 作業に伴うタスク発行の徹底 進捗状況の逐次反映 そして、運用ルールの入念な教育（五十六メソッドを採用した） 当時はITSベースのタスク管理自体が社内で先進的な試みだったので、当時部下だった私もPMと協力して「できるだけ丁寧な運用」を心がけた。心がけた、のだが… おかしいな だれ
成功する目標設定５つのポイント「SMARTの法則」とは？【フレームワーク解説／意味・具体的な使い方／ゴール設定】 | GLOBIS 知見録×学び放題
目標設定の仕方を変えるだけで社員の意欲が沸き、会社の雰囲気も変わります。会社の明暗は目標設定で決まるといっても過言ではありません。目標設定を成功させるには、その掲げた目標は誰が見ても明確であることが重要です。 私は明確に表現するために不可欠な「5つの要素」の頭文字をとった「SMART」から、「SMARTゴール」という目標設定方法の重要性を提唱しています。 目標設定に役立つフレームワーク、「SMART」とは 「SMART」とは下記の全ての要素を含んだ目標設定の指標です。 ◆要素1：Specific（具体的に） 誰が読んでもわかる、明確で具体的な表現や言葉で書き表す ◆要素2：Measurable（測定可能な） 目標の達成度合いが本人にも上司にも判断できるよう、その内容を定量化して表す ◆要素3：Achievable（達成可能な） 希望や願望ではなく、その目標が達成可能な現実的内容かどうかを確
Quipper に入社して丸4年が経った - @kyanny's blog
blog.kyanny.me 一年経ってしまった。いろいろあった。一年前はオフィスのことしか書かなかったので、今年は自分のことだけ書く。 Engineering Manager 今年の1月に会社の組織変更があり、 Engineering Manager というポジションができた。国単位・技術分野単位などで開発者をいくつかのチームに分け、それぞれに Engineering Manager がいるという、いわゆるふつうのピラミッド型の組織になった。で、俺が東京オフィスの Web Developer チームの Engineering Manager になった。 上司（CTO）から話があったのは去年の11月頃だった。プロダクト開発チームがグローバル全体で50名くらいになってきて、そろそろ CTO 一人で見るのは無理がでてきた、そこでローカルに Manager をつくり各種の業務や権限を委譲していき
CodeIQについてのお知らせ
2018年4月25日をもちまして、 『CodeIQ』のプログラミング腕試しサービス、年収確約スカウトサービスは、 ITエンジニアのための年収確約スカウトサービス『moffers by CodeIQ』https://moffers.jp/ へ一本化いたしました。 これまで多くのITエンジニアの方に『CodeIQ』をご利用いただきまして、 改めて心より深く御礼申し上げます。 また、エンジニアのためのWebマガジン「CodeIQ MAGAZINE」は、 リクナビNEXTジャーナル( https://next.rikunabi.com/journal/ )に一部の記事の移行を予定しております。 今後は『moffers by CodeIQ』にて、 ITエンジニアの皆様のより良い転職をサポートするために、より一層努めてまいりますので、 引き続きご愛顧のほど何卒よろしくお願い申し上げます。 また、Cod
経営の”踊り場”問題 - Yamotty Blog
2016 - 12 - 28 経営の”踊り場”問題 プロダクト-プロダクトマネージャー 本記事は「経営の踊り場問題」と勝手に呼んでいる問題とその対策について、わざわざクリスマスの夜に行った4つのツイートをまとめ・補記したもの。主にスタートアップや新規事業など「急速な成長」を前提とした組織体を想定している。 停滞期に起きること 踊り場を抜けるにはユーザーやプロダクトと向き合い切る以外に解はないと思ってるんだけど、「これまで順調に伸びて来た売り上げがストップ」みたいな状況は社内の雰囲気を悪くする。 結果、マネジメントが組織や人間関係の問題にフォーカスしがちに。これを「経営の踊り場問題」と呼んでる。→続 — Yamotty (@yamotty3) December 25, 2016 踊り場が目線を内に向ける リリースした直後は底にいるので、サービスは伸びるしかない。難しいのは伸ばし続けること。ふ
リーダーシップはフォロワーシップから - Kentaro Kuribayashi's blog
こんにちは、あんちぽちゃんです。GMOペパボで執行役員CTOや技術部長やペパボ研究所長をやっております。 Pepabo Managers Advent Calendar 2016の第1日目の記事を担当します。 www.adventar.org あなたにはリーダーシップはありますか？ 突然ですが、リーダーの皆さんに質問です。 「あなたにはリーダーシップはありますか？」 そう質問されて「私はリーダーシップに満ち溢れている」と100%自信を持って答えられる人はわりと少ないんじゃないかと想像します。「そういう面もあるけど、足りてはいないかもしれない……」と反省する人が多いでしょう。 私だって、リーダーシップにあふれるリーダーになりたい！ リーダーシップのロバストな2軸 そもそもリーダーシップとはなんでしょうか。様々な人々があれこれと自説を述べていますが、それらを総覧すると、畢竟「Performan
Googleと完璧なチーム
チームの構成はチーム内のコミュニケーションより重要ではない、というのがGoogleの最新の研究の結論だ。Googleの研究者は同社のチームがより効果的に働くための5つの要素を特定した。この研究によれば、心理的安全性、信頼性、構造、意味、インパククトが在職期間、スキルレベル、場所などの性質よりも大きな影響を持っている。 Project Aristotleというプロジェクトで、Googleは異なる多くの領域から情報を集めた。チームの力を駆動する要因について研究者がリーダーたちにインタビューし、その結果を自己評価と売り上げとを比較した。また既存のデータ(Googleの仕事と生活についての経年研究)を使って、チームの力に関連する要因につうての知見を集めた。スキルセットやグループのダイナミズム、個人的性質、在職期間、場所、心の知能指数などの変数を収集し評価した。研究者はチームの力と強い相関がある要因
チームで仕事をすることについて
こんにちは、 Kaizen Platform, Inc. に入職して 1 年 3 ヶ月の Hitoshi Nakashima と申します。普段は福岡市で生活しており、遠隔にて就労しております。小社ではウェブアプリケーションエンジニアとして勤務しており、主に Ruby on Rails で構築されたウェブアプリケーションの開発・保守を行っています。最近では Kaizen Chat と呼ばれる Kaizen Platform ユーザー向けの Chat ソフトの開発に関与しました（小社製品をご利用の皆様でまだ Kaizen Chat をお試しいただいたことがないという方がおられましたら是非一度お試しください）。 個人では年に一度（主に年末）、失敗談や暗い話をブログに投稿してソーシャルネットワークの耳目を集めることを主な活動内容としております。 今日は最近のチームで仕事をすることについて話したいと
ボトムアップ組織のマネジメントとは何なのか
いま所属している会社は、ボトムアップな会社ということになっている。正確にはボトムアップとトップダウンが混在していてたまにミスリーディングなのだが、だいたいはボトムアップな会社といえるだろう。 それで、たまに、学生と会ってくれといわれて、うちの会社がボトムアップの会社なんですよ〜、と話すことがある。だがこのボトムアップというやつ、採用活動では『いかに若いうちから活躍できるか』をぐいぐいアピールするための文句ではあるのだが、実際、現場でどういうコミュニケーションになっているのか、あまり説明されない。どういう会社が「良い」ボトムアップの会社なのか、わりとみんな意識していない。 とりあえず適当に若いのに丸投げてみたら、いつの間にかイケてる提案を持ってきた、なんてことは、ありえない。それを実現するためには、上司側の見えない努力がたくさん必要なのだ。 こんなマニアックな話をしている人は多くないと思うの
チームビルディングにストレングス・ファインダーを活用する - snoozer05's blog
新しいプロジェクトのたびに、どうチームを作っていくかということを試行錯誤しています。つい最近やってみて、とても有効性を感じた試みに、チームを始める際にストレングス・ファインダーの診断結果を交換しあうというものがあります。 ストレングス・ファインダーとは、人の持つ34の資質の中から自分の中で優位を占める特徴的な資質5つを診断してくれる診断テストです。 ストレングス・ファインダーの結果は、互いの強みや特性を知るという、自律的なチームを作る上では必須だけれど難易度の高いコミュニケーションをとてもスムーズに行える良いツールだと感じています。しかし、現状はまだあまりそうした使われ方として十分には流通していなそうなので、ここで紹介します。 ストレングス・ファインダーについて ストレングス・ファインダーとは、企業コンサルや世論調査などを行っているギャラップ社が提供している診断テストです。オンライン上で質
世界各国から91名30チームが参加！ メルカリ初の大型ハッカソン「Mercari Euro Hack 2018」 - mercan（メルカン）
昨年エンジニア界隈で好評を博した伊藤直也氏（現一休CTO @naoya_ito）がホスト役を務める #naoya_sushi にメルカリCTOの柄沢聡太郎（@sotarok）が登場してから約1年。 tenshoku.mynavi.jp 今回はホスト役をsotarokが務める形で #naoya_sushi のオマージュ企画がメルカンで実現。対談から1年経った今、前編ではお互いCTOの立場となった近況を語り合いました。 お互いCTOになって1年ぶりのsushi対談が実現！ sotarok 1年ぶりですね。今回は前回と立場を変えて僕がホスト役です。 まず乾杯しましょうか。 naoya うまい！ （よろしくお願いします） sotarok 顔が赤くなる前に話しちゃいましょう。 いきなりなんで一休に入ったか、の話になっちゃうけど…2年口説かれてやる気になったんですか？ naoya ま、そうですね。 一
伊藤直也さんの一人CTO Nightに一人で行ってきた - comix
巷で話題？のnaoya さんの一人CTO Nightに行ってきましたので、超雑ですがメモを公開しておきます。 イベント詳細： https://doda.jp/event/seminar/20160830.html オレオレメモなので多少ニュアンス違うところあるかもです。特に二部のパネルディスカッションの部分はかなり文脈を端折っているので雰囲気知るくらいに読んでもらえれば。 もし大きく間違っていることあったらご指摘くださいm(__)m ちなみにアニメの話はあんまりなかったよ。 では、早速。 第一部【プレゼンテーション】最速で最高のアウトプットを生み出すチーム作りとは？ 【プレゼンテーション内容】 CTO・技術顧問を複数社経験した伊藤直也氏が、過去の実際の事例をもとに、最高のアウトプットを生み出すチーム作りを解説します。 前提として、、、 50〜300人くらいの規模の組織が対象 CTOのマネジ
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System of Record と System of Engagement
エンジニアが納期を守れていないとしたら、そこにはいったい何があるのだろう？（あるいはいったい何がないのだろう？）
