「Googleで最高のマネジャーになるための8つの習慣」 鍵を握るのはやはりソフトスキルだった
社内でパネルディスカッションをしたらすごくよかった | マコなりの社長室
気付きを得る機会をつくることを意識する 毎月、全社で総会をやっている会社は多いのではないでしょうか。 毎月末になると、代表として何を話すかは悩んでいました。話すネタがないわけではありません。むしろ、伝えたいことは膨大にあります。 しかし、最近は自分は社員の前で話しすぎない方が良いのでは？と考えるようになっていました。 なぜなら、社長の自分がいくら熱く語っても、社員が「気付き」を得る量は少ないからです。 私はこれまで経験で「自ら気づき」を得ないと人は変わらないと考えています。 強固な企業文化をつくるには、 リーダーが熱いスピーチをするのではなく、 社員が気付きを得られる環境を用意することのほうが重要です。 （ちなみに、熱いスピーチや叱咤激励で士気が高まって、うぉお！と動くのは依存なので、個を活かす企業文化つくりたいなら、程々にしておくべきではないでしょうか。何もしないよりは良いですが） では
労働条件を改善するためにやったこと全部話す。 - Everything you've ever Dreamed
この春から営業の責任者になる。高く売り込み、評価して貰って入った会社であり、突然、あーっ！と奇声をあげたり泣きだしたりする同僚もいない、実に働きやすい環境でもあり、出来るだけ長いあいだお世話になりたいと思っている。給与も上がるし。だが、半年ほど働いてみて、これからも働いていくためには契約上で問題になりかねないことが見つかってきたので、ボスに改善を訴えた。 僕の労働条件をざっくり説明すると、年俸制で、そこに残業代は含まれている。僕は管理職である。管理職は労基法上の管理監督者は違う。労基法上の管理監督者には残業代を支払なわなくてもいいことになっているが、それは非常に限定的な定義で、認められるには、１．経営者との一体性、２．出退勤の自由、３．ふさわしい待遇が備わってなければならない。ほとんどの管理職は管理監督者とはされない（と思われる）。前の会社はブラックだったので、管理職は基本的に管理監督者と
リーダーという役職をやめてフォロワーという概念をつくった話 - hitomediaの、ひとの成長にかかわるブログ
Kenji Naitoです。 www.wantedly.com 仲間を数名探しています！よろしくお願いします！ 会社が向かっているところ🥅 blog.hitomedia.jp こちらの記事にもある通り、ヒエラルキー型の組織からの脱却をする実験をしています。 マイクロマネジメントはマネジメントコストが高い管理方法であり、 個人が主体性を持って関わるようになれば 人に対するマネジメントは極力下げられるからという効率の良さを狙っています。 というのも、私個人が人を管理するという発想があまり好きではないので みんないい感じに自分で判断して楽しく責任感を持って仕事を推進してほしいという姿勢です。 また、CEO、COO、CSO、CTO、などのメンバーも似たような考え方なので 会社の文化として落とし込めればと考えて進めています。 なぜリーダー（役職）をやめたのか🌝 リーダーという概念があると リード
ビジネス・フォー・パンクス - hitode909の日記
BrewDogの創業者が書いた本．ビール好きな人でパンクIPA飲んだことない人はいないと思う． 全体的にパンクな本で，人の意見は聞くなって書いてあったり，とはいえお金の計算だけは大事ということで会計の用語集を解説してくれたり，スティーブジョブズの言葉がパンク起業家として紹介されていたりして，文化がはっきりしている． 50-50ルールの話が良くて，現在起きている問題の解決に充てられるのは一日の半分まで，もう半分は会社の発展や未来のために使わなければなない，という話．目先の仕事に忙殺されていれば成長が止まってしまう． ビジネス・フォー・パンクス 作者: ジェームズ・ワット,楠木建(解説),高取芳彦 出版社/メーカー: 日経BP社 発売日: 2016/09/01 メディア: 単行本 この商品を含むブログ (2件) を見る
メルカリの働き方改革が「採用競争力」をもたらしたワケ
2018年1月26日、ProFuture株式会社が主催する「HRエグゼクティブフォーラム Vol.9 働き方改革 〜現状と未来への課題〜」が開催されました。 協賛講演として、株式会社SmartHRの代表・宮田昇始がモデレーターとなり、「成長企業は『事業拡大』と『働き方改革』をいかに両立させているのか？」をテーマに、フリマアプリ「メルカリ」を運営する株式会社メルカリの取締役社長兼COO 小泉文明氏にインタビューしました。 日本唯一のユニコーン企業として今なお急成長を遂げるメルカリは、いかにして“事業成長”とともに“働き方改革”を両立させているのかを探るべく、本編となる今回は、メインとなるインタビューセッションその1「メルカリの働き方改革が“採用競争力”をもたらしたワケ」をお届けします。 ベンチャーでも中長期的に安心して働けるベースを作りたかった
同僚から月60回「成果給」を受け取った人も！メルカリの「ピアボーナス」運用の裏側 | SELECK [セレック]
〜社員1人あたり、週に「400ポイント」を贈り合える！リアルタイムの賞賛文化と適正な評価を実現する、メルカリ「mertip（メルチップ）」運用の実態〜 非上場でありながらその評価額は10億ドルを超え、国内唯一の「ユニコーン企業」と称される、株式会社メルカリ。 同社が提供するフリマアプリ「メルカリ」は、2017年12月に世界累計1億ダウンロードを突破し、サービスの拡充とグローバル展開をさらに加速させている。 そんな同社では、急拡大する組織の中で、よりリアルタイムに、そして気軽に互いを「賞賛」できる仕組み作りの必要性を感じていたという。 そこで2017年9月に、従業員同士で感謝の言葉とともに成果給を贈り合うことのできる「Unipos（ユニポス）」を導入し、「ピアボーナス」の運用を開始。 「mertip（メルチップ）」の愛称で社内に浸透している同制度は、導入後のアンケートにおいて、社員のおよそ9
![同僚から月60回「成果給」を受け取った人も！メルカリの「ピアボーナス」運用の裏側 | SELECK [セレック]](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/7637e8b70e1be8c0cdc6c54984e1d6113a9ff138/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fdpd29bjwmgbr8.cloudfront.net%2Fwp-content%2Fuploads%2F2018%2F06%2F13114232%2F249.jpg)
10分で分かる、いま話題の未来組織「ティール組織」 | ハイクラス転職ならdoda X（デューダエックス）
doda X（旧：iX転職）は、パーソルキャリアが運営するハイクラス転職サービス。今すぐ転職しない方にも登録いただいています。 今の自分の市場価値を確かめてみましょう。 ビジネス書の中でも、とりわけ王道なのが「マネジメント」のカテゴリー。どのように組織を運営し、上司は部下にどのように接し、会社ではどのように目標を設定するか。そして、どうすればより高い成果・業績が挙がるかについて、解説された書籍はゴマンとあります。 その内容はさまざまな切り口、さまざまな理論とともに紹介されており、どれももう出尽くしたのではないかと思われても、毎年毎年、新しい「マネジメント本」が発行されます。大ヒットは出なくとも、コンスタントに売れ続ける分野というわけです。 ところが最近、このマネジメントの分野でダントツの売上1位を記録し、一般書籍を含むランキングでも上位を席巻している本があります。『ティール組織』です。 2
SmartHR が組織運営で一番大切にしていること - 宮田昇始のブログ
こんにちは、SmartHRの宮田です。 今回は、SmartHR社の経営、組織運営で一番大事にしている考え方を紹介します。 前提: スタートアップは難問がいっぱい スタートアップを創業して成長させていく過程は、100個の問題を解いていくようなものだと思っています。 しかも1問1問がなかなか手強いです。 創業期は、「どんな社会インパクトを与えるのか？」「どの市場で勝負するのか？」「どんなプロダクトにするのか？」「最初のターゲットは誰？」「どうやって顧客にリーチする？」「どうやってマネタイズする？」「採用は？」「資金調達は？」などからはじまり、 事業が軌道にのっても、「どうしたらこの機能のUXを良くできるのか？」「CPAどうやって下げる？」「ARPUどうやって上げる？」「CRMは何がいいの？」「開発の優先順位は？」「評価制度どうする？」「内定したAさんのオファー金額は適正？」「知財ってどこから手
マネージャーが負うべき責任と役割とは？ 3人のリーダーが“強いエンジニアリング組織”の作り方を語る
各分野で活躍するプロフェッショナルを講師として招く、クライス＆カンパニー主催のセミナー＆交流会「汐留アカデミー」。今回は、Googleでエンジニアリングマネージャを担当した後、Incrementsにて「Qiita」などのプロダクトマネージメントを担当してきた及川卓也氏をモデレータに、情報共有ツール「Kibela」の開発をしながら複数企業の技術顧問も兼務する株式会社ビットジャーニーの井原正博氏、CTO、テックリード、プロダクトマネージャとして一人三役を兼ねる株式会社ニューズピックスの杉浦正明氏をゲストに迎えます。「強いエンジニアリング組織をつくる」というテーマで、エンジニアの組織作りやマネジメントについて考察します。 エンジニアのマネジメントと組織づくり 及川卓也氏（以下、及川）：今日のファシリテーターを務めさせていただきます、及川です。よろしくお願いいたします。 （会場拍手） 今日はこの「
管理職のためのエンジニア組織構築マニュアル | DevelopersIO
はじめに クラスメソッド株式会社 AWS事業部長の佐々木です。 私は前職で創業メンバーの1人としてビジネスを立ち上げた後、エンジニアとして実業務に携わりながら、統括マネージャーとして50人規模のエンジニア組織を構築しました。 また2014年にAWSエンジニアとしてクラスメソッドに入社し、2015年7月よりAWS事業部の部長に就任。事業は順調に拡大しており、2015年と比較して組織も2倍以上に大きくなりました。これは優秀な仲間に恵まれたのはもちろんのこと、組織設計と構築プランが功を奏したことも一因だと感じています。 そこで、私がこれまでに培ってきた経験から得たエンジニア組織の構築の仕方をお伝えしたいと思います。 エンジニア組織構築マニュアル 骨子を定義する これはエンジニア組織に限りませんが、組織には3つの骨子が必要です。 ポリシー ビジョン ターゲット ポリシーは、その組織が最もこだわる一
会議/ミーティングについて本気出して考えて見た結果 - Qiita
はじめに 「会議だけで一日終わっちゃったよ・・・」と言うワードを聞く頻度が増えました。 前々から、会議なんとかしたいなぁと思いつつも、どうやればいいのかな？ってのをいまいち理解できていなかった＆良い機会なので、ちょっと力入れて調べ/考えてみました。 結論 まず結論を述べておきます。たった2点です。 1.「適切な振り返り」を行うこと 適切な振り返りとは、「基準を明確にし、測定し、データに基づいた振り返りを行うこと」。 そして、この「適切な振り返り」は、会議だけに留まらせず、基本的な仕事のスタンスにさせていくこと。 2.日頃からチーム力を上げておくこと 人間心理として、会議に対する心理的負荷は大きい。心理的負荷を下げ、効果的な会議を行うには、日頃からチーム力を上げておくことが効果的である。 チーム力を上げるには、「心理的安全性（チームのメンバー一人ひとりがそのチームに対して、気兼ねなく発言でき
CTOのやるべきことは何なのか？（翻訳と考察） - Qiita
【背景】 この記事はQuoraの「What does a CTO do?」という質問に対するAmr-Awadallah氏のよくまとまった回答の翻訳です（本人から許可取得済）。 私はMAMORIO株式会社でCTOをしているのですが、最近自分の仕事が何なのかよく分からなくなってきたことがこの記事を書こうと思ったきっかけです。 私はこの記事でいう所の「雑草CTO」であり、たまたま会社の初期に私以外に適任者がいなかったので成り行きで就任し現在に至ります。 そして、人数もプレッシャーも少ない総初期は来た玉は打つの姿勢でコーディングから渉外まで何でもこなしていましたが、メンバーが増え、それよりも早いペースでユーザーと仕事が増えてくると、自分の職務を定義しやることとやらないことをはっきり分ける必要が出てきます。 この翻訳が同じような状況にあるCTOの助けになればと思いますし、誤訳等があったら指摘してくだ
グロービスで技術組織をゼロから作ってきた1年を振り返る | 株式会社グロービス
こんにちは、末永です。こちらはグロービスアドベントカレンダー1日目の記事です。 グロービスに入社して早いもので1年と少しが経ちました。入社した当初は正社員でコードを書くエンジニアは他におらず、社内で触れるプロダクトコードも何もなかった状態でした。グロービスのGithubアカウントの開設から始め、プロダクトを開発し、採用を進め、今ではグロービスのGithubのメンバー数はオフショアのメンバー含め70を超えています。国内のエンジニアのみで数えても20名を超える規模になってきました。この記事ではグロービスの技術組織の成長の1年について紹介したいと思います。 まずは自分たちで触れるプロダクトが必要だった非エンジニア組織にエンジニアが初めて入る場合、自分たちが触れるプロダクトがないことが往々にしてあると思います。グロービスでもまずは自分たちが触れるプロダクトを手に入れる必要がありました。 私自身これ
偉い人が現場に口を出す弊害とマネジメントの原則について
これはITに限らないことなんだけど、社長でも部長でも課長でも、偉い人が現場のチームに口出すのは以下のような理由がある。 自分のほうがうまく出来ると思っている。 自分がやらないとうまくいかないと思っている。 現場を信頼していない(できない)。 現場の失敗が怖い(現場の失敗により自分が責任を負うのが怖い) 暇(偉い人が暇なはずないんだけど、本来自分がやるべきことをしていないがゆえに暇) モチベーションの低下 ... 現場で考えたことが否定されたり、現場の方針が変更されたりするので、メンバーの「自分たちでやっていくんだ」というモチベーションが低下する。 成長機会の損失 ... 偉い人は経験があるから偉い人になっているので、言っていることが間違いで無いことも多いんだけど、偉い人がいちいち口出すことで現場に失敗する経験をさせることが出来ず、結果的に現場のメンバーが成長する機会を失ってしまう。 逃げ場
Alignment and Autonomyな組織づくり - クックパッド開発者ブログ
はじめに サービス開発部部長の勝間(@ryo_katsuma)です。 普段は、エンジニア、デザイナ、ディレクターを含む様々な職種のメンバーのマネジメントを行っています。 今日は、私の部署における組織づくりの取り組みについてお話いたします。 背景 現在、私が所属しているサービス開発部は、年初の組織改編時に発足しました。レシピをさがす、のせるなどを含むレシピサービス、いわゆる「クックパッド」において、広告事業、会員事業など事業にまつわる開発以外のユーザーに触れる部分の開発を行っています。 クックパッドはPCウェブ、モバイルウェブ、モバイルアプリといくつかのプラットフォームをサポートしていますが、ここ最近の部署での開発はモバイルアプリを中心に行っています。 メンバーの数も他の部署と比較しても多く、学生アルバイトも含めて約45人が所属し、役割ごとに分割されたグループにも10人前後のメンバーが配置さ
一人で仕事してると不安になる現象 - hitode909の日記
ソフトウェアを作っていて，一人でずっとやってると不安になったり，他人がずっと一人でやってると心配になったりする． ふつうのチーム開発では，仕様や方針は皆で合意が取れていて，実装したところは「きのう話していたこの部分を作ってきました，レビューしてください」みたいな話をする 一方で，チームでやっていても，一人で仕事していたら，「実は私はこういうことをやっていて，その上で，この部分を作りました，仕様を理解した上でレビューしてください」みたいな話になる このとき，「実はこういうことをやっていて」という部分を一人でやっていると，見逃していたり，誤解していて，前提から間違っていて，まったくもってだめ，という可能性が上がっていく 一人で作り続けると，一人につき1回10%間違えるとしたら，2回一人で作ると，0.9*0.9=0.81くらいの精度に下がっている 設計段階で二人で見ていれば，間違う可能性は1-0
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メルカリの組織は達成型？ティール型？これからの社会における組織開発とは - メルミライ - 未来を見るメディア。
「仕事ができない人」を全員クビにした会社で起きた驚きの結果
Rebuild Team - 急成長プロダクトのDev&Opsで生じる悪循環とその解決策 / 20171013
