「男性性を競う文化」が組織に機能不全を招く | HBR.ORG翻訳マネジメント記事｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
違法行為、いじめ、ハラスメント……組織の健全性が低下していることを示すニュースは後を絶たない。筆者らは、その根本原因は「男性性を競う文化」にあると指摘する。男性性を競う文化とは何か。それはいかなる弊害を生み出すのか。本記事では、そうした文化を変えるための2つの具体的なアクションまでが示される。 ウーバー、ナイキ、ＣＢＳ――昨今の暴露記事では、不正やいじめ、セクハラがはびこり機能不全にも思えるような職場の様子が明るみに出ている。 たとえば、2017年にスーザン・ファウラーがウーバーについて書いたブログでは、みずからが繰り返しハラスメントを受けた記憶だけでなく、彼女が「ゲーム・オブ・スローンズ」（王座争い）と表現する環境について詳述されている。そこではマネジャーたちが、出世のために同僚を出し抜き妨害しようと努めていたという。 『ニューヨーク・タイムズ』紙の調査記事は、ウーバーについて次のように
「ほぼ日」が上場した意図は何か | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「ほぼ日」の社内調査を担った社会学者が、組織らしくない「ほぼ日」の組織の謎に迫る連載の最終回。今年3月に上場した「ほぼ日」の意図とは何か。そして今後の組織としての課題は何か。同社の観察した著者が展開する独自の解釈。 今回は、これまで言及してきた「ほぼ日」の組織的特徴のさまざまな側面を、「ほぼ日」の二重性としてまとめて概観しよう。そのうえで、「動機」概念が組織の歴史のなかで果たした役割から糸井氏の経営スタイルを読み解き、さらに今回の上場の意味と「ほぼ日」の今後について、筆者なりの考えを述べたい。 組織の二重性と語りの二重性 その組織構成のフラットさや、組織内での個人の尊重と個性の強調、雑談される会議など、「組織っぽくなさ」が前面に出る「ほぼ日」だが、他方、あまり言及されないところで組織としての帳尻合わせをする側面も持ち合わせ、それが補足的に働くことで、組織として存続している。その二重性にはさ
「ほぼ日」におけるセンス・メーキングと時間感覚 | ワークライフバランス｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「ほぼ日」の社内調査を担った社会学者が、組織らしくない「ほぼ日」の組織の謎に迫る連載の7回目。連載もいよいよ終盤。今回は、組織論で注目される「センス・メーキング」の理論を使って「ほぼ日」とは何かをひも解く（調査は2015年6月から2016年3月までの10ヵ月間にわたって行われた。連載で描かれるエピソードは特に断りがない限り、上記期間中のものである）。 「ほぼ日」を観察するなかで、その独特のフラットさや雑談につきあっていると、不思議な感覚を覚える。少し大げさな言い方をすれば、組織の中での時間の流れ方がふつうの組織とはちがうのだ。 「ほぼ日」では、部門ごとの違いはあれど、一部を除いてあまり細かい進捗管理や振り返りをしない。過去の商品のリバイバル版を企画する際にも、丁寧に引き継ぎをするというよりは、その時々で新しく考え直される。プロジェクトや連載の一つひとつが個別的で、それはまるで「次の年に引き
会議なのか、雑談なのかがわからない会社 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「ほぼ日」の社内調査を担った社会学者が、組織らしくない「ほぼ日」の組織の謎に迫る連載の6回目。雑談大好きな「ほぼ日」では会議も雑談の延長。それで会議は成立するのか。実際に会議に出席した著者が感じたこととは（調査は2015年6月から2016年3月までの10ヵ月間にわたって行われた。連載で描かれるエピソードは特に断りがない限り、上記期間中のものである）。 前回は「ほぼ日」において、雑談がいろいろな役割を持ち、それが社員のコンテンツ制作の修練＝「個性磨き」としても活かされている様子を描いてきた。それだけではなく、この組織ではそうした日常的な習慣の延長線上に、まるで雑談のような雰囲気を備える、めずらしい会議が行われている。しかも社外の人が会議に参加すると、その自由闊達な雰囲気に驚き、元気になって帰って行くという。 細部は伏せざるをえないが、どのような雰囲気で行われているのか、いくつか紹介したい。
なぜ「ほぼ日」はフラットな組織の不便さも受け入れるのか | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「ほぼ日」の社内調査を担った社会学者が、組織らしくない「ほぼ日」の組織の謎に迫る連載の４回目。今回は、徹底的なフラットな組織を目指す「ほぼ日」が、その不便さをどのように許容しているかを見る（調査は2015年6月から2016年3月までの10ヵ月間にわたって行われた。連載で描かれるエピソードは特に断りがない限り、上記期間中のものである）。 これまで見てきた「ほぼ日」の組織的な特徴は、一般的にも肯定的な評価を与えられてきた組織構成である。上下の権限ではなく社員同士の納得や共感が重要とされる組織や、過度な規則化や制度化がされないことによって決定までの煩雑さが取り払われ、個々人の裁量の自由度が保たれている組織は、風通しがよく、迅速な決定ができるために環境への適応ができる……とされる。 組織論においても「有機的管理」と呼ばれたり、あるいは日本では「フラットな組織」として特に1990年代の組織改革の時期
個人を尊重する「ほぼ日」が、組織として機能する3つの仕組み | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「ほぼ日」の社内調査を担った社会学者が、組織らしくない「ほぼ日」の組織の謎に迫る連載の3回目。今回は、個々を重視する「ほぼ日」が組織としての力をどのように活用しているかを探る（調査は2015年6月から2016年3月までの10ヵ月間にわたって行われた。連載で描かれるエピソードは特に断りがない限り、上記期間中のものである）。 今回は、個人の能力が阻害されない組織を目指す「ほぼ日」が、どのように社員同士で協働したり、組織全体で良いパフォーマンスを出す仕組みを可能にしているのかを見ていこう。 これは主に3つの側面から垣間見ることができる。 1つ目に「ほぼ日」が求める正社員の条件、2つ目にチームプレーの推奨とそれを支える人事制度、そして3つ目に、規則による一般化を避けて常に個別具体の事例に対応しようと姿勢である。 「ほぼ日」が求める正社員の条件 「ほぼ日」は、現在は定期的な採用は行っておらず、必要に
強調される個人・見えない組織――「ほぼ日」の組織としての特徴 | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「ほぼ日」の社内調査を担った社会学者が、組織らしくない「ほぼ日」の組織の謎に迫る連載の２回目。今回は、個々の動機を重視する「ほぼ日」の意思決定のメカニズムを解き明かす（調査は2015年6月から2016年3月までの10ヵ月間にわたって行われた。連載で描かれるエピソードは特に断りがない限り、上記期間中のものである）。 「ほぼ日」の一番大きな特徴は、組織の制度があるにもかかわらず、運営ではあたかもそれらがないかのように社員が振る舞うことだ。 「ほぼ日」＝糸井重里と考えている人にとっては少し意外なくらい制度の形を整えている一方で、一人ひとりの行為が、役職ではなく個人の動機や個性と紐づけて理解されていく。制度面を見れば組織だが、社員の話を聞けば聞くほど「個人」が際立ってくる。まるでフリーランスの集まりではないか……と一瞬錯覚してしまうほど、「組織」は会話の過程で消されていく。 今回は、この「見えない
「動機」を仕事にする組織と、経営者・糸井重里 | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
2017年３月に上場を果たした「ほぼ日」は、コピーライターだった糸井重里氏が個人事務所としてスタートし、独自の組織となった。そのユニークな組織の謎を解き明かそうと、社会学者である著者が同社の社内調査を担うことになった。なぜほぼ日は組織らしくない組織なのか。本連載では、その謎の解明に迫る。全8回。 「報告、おもしろかったです。では次は、樋口さんが『おもしろい』と言っていたことをやりましょうか。その動機のあることを」 糸井重里さんにそう言葉をかけられたのは、私にとって、あまりに突然のことだった。そのときは頭の中がまっしろになって、どういう言葉で返答したかは覚えていない。もちろん、いつだったのかは覚えている。2015年の3月のことだ。 年明けからの約3ヵ月間、私はインターンとして「ほぼ日刊イトイ新聞」の数値分析をしていた。インターンは当初、「事業の振り返り」をするという業務で募集がされていたもの
「ほぼ日」はなぜ雑談を重視するのか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「ほぼ日」の社内調査を担った社会学者が、組織らしくない「ほぼ日」の組織の謎に迫る連載の５回目。今回は、同社で異常に多く見られる「雑談」について。なぜこれほど雑談が重視されているかに迫る（調査は2015年6月から2016年3月までの10ヵ月間にわたって行われた。連載で描かれるエピソードは特に断りがない限り、上記期間中のものである）。 前回は「ほぼ日」の組織に特徴的な、フラットさ（権限関係や規則の少なさ）からくる不便さやコストについて見てきた。フラットさ、それ自体には良い面も悪い面もある。だからこそ、そうしたフラットさで得られた組織内の自由度がどのように活かされているのか、そこが一番重要な点になる。 今回と次回の2回はそこを解き明かす手がかりとして、オフィス内のさまざまな場面見られる雑談と、その役割に着目して書いていきたい。 「ほぼ日」において雑談は単に気軽な息抜きの役割を超えて、さまざまな機
読書とは知識を吸収するためのものではなく知識の体系を築くためのもの | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
稀代の読書家として知られるライフネット生命会長の出口治明氏が書いた『本の「使い方」』。この本は単なる読書本ではなく、人生における知の楽しみ方の本と言える。 1万冊読んだ人だから言えること 書籍のジャンルの中で、「読者」をテーマにしたものは数多く出版されていますが、これほど読書の本質に迫る書籍はなかったのではないでしょうか。ライフネット生命会長の出口治明さんが書かれた『本の「使い方」』です。 サブタイトルには「1万冊を血肉にした方法」とさり気に書かれていますが、1万冊とは尋常ではありません。50年（著者は64歳）で換算しても年間200冊。つまり週4冊ペースの読書を50年にわたって続けてこられたことになります。 しかも、その読書スタイルが半端ない。速読はしない。1行たりとも読み飛ばさない。読書は著者との真剣勝負と位置づける著者は、人の話しを聞くように書籍と対峙する、と言います。寝っころがって人
ハードワークは働く時間を指すのではない | ワークライフバランス｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
長きにわたって結果を出し続けている人は、どのような働き方をしているのか。その問題意識でできあがったハーバード・ビジネス・レビューの最新号。インタビューで伺った日本電産・永守社長の言葉が印象的だった。 経営者は拘束時間が長いから 仕事が大変なわけではない 40歳を超えると、仕事の能力として「体力」が非常に重要だと実感します。頭の良さや、人柄・経験など置いておいて、とにかく体力のある人が仕事ではなにより求められます。 私が編集長に就任した際、尊敬する経営者の方に、心構えをアドバイスしてくださいとお願いしました。かえって来た言葉は「健康に気をつけることです」と、あまりにシンプルなもので椅子から滑り落ちそうになりました。しかし時間がたつと、仕事において健康の大切さ、つまりは自分のコンディションを保つ重要さは日増しに痛感しています。 体力のある人は、長時間労働に耐えられます。それだけではなく、疲れて
従業員を電子的に監視すると、業績にどう影響するのか | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
IT技術の進化によって、人々の行動をモニタリングすることはますます容易になっていく。それが行き過ぎた監視社会につながることを危惧する声もある。では、外食産業で従業員の不正を電子的に監視することは、業績と従業員の行動にどう影響するのか。興味深い調査報告を紹介する。 従業員が会社のものを盗んでいないかどうかを、会社がチェックするのは正当で適切なことだ――あなたはそう思うかもしれない。しかし、誰もがそれに同意しているわけではないようだ。 2013年8月、ニューヨークタイムズ紙に「監視は勤務態度をどう変えるか：レストラン従業員に関するケース・スタディ」と題したスティーブ・ロアによる記事が載った。これはワシントン大学オーリン・ビジネススクールのラマー・ピアース、ブリガムヤング大学マリオット・スクールのダニエル・スノウ、そして私の3名が行った研究を解説したものだ（最近、MITスローン・スクールからこの
データ分析ができないなら、ビッグデータを集めない方がいい 「日本企業はビッグデータの活用に向けて何が足りないのか」（前編） | データ経営｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
2014年5月号の特集は「アナリティクス」。ビッグデータの収集から分析へとステージは移っているが、いまだ積極活用ができている日本企業はまだ少ない。2013年2月号『ビッグデータ競争元年』で日本におけるビッグデータ活用の課題を指摘した、マッキンゼーのポール・マクナーニ氏に、日本のアナリティクスの状況について話を伺った。全2回。 右へならえのポイント・プログラムが収益構造を傷める ――最近のビッグデータを取り巻く環境について、どう思われますか。 小売業界の話になりますが、ビッグデータ分析をしたいと思った時にデータを集めますよね。その時、よくあるのがポイントカードの発行です。ポイント・プログラムには、ポイントを付与することで顧客が頻繁に買い物をしてくれたり、多く買ってくれたりするようになるという直接的な効果と、そうやって蓄積したデータを活用することで品ぞろえを見直したり、価格戦略を考えたりできる
MBA受講生が「時給10ドル」でコンサル業界の破壊者となる日 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
製造業をはじめ多くの分野を襲ってきた「破壊的変化」の波が、いまコンサルティング業界にも着実に押し寄せている。その一例として、現役MBA受講生たちによるサービス「アワリーナード」を紹介する。低価格と容易なアクセス、柔軟性を売りにするコンサルティング・プラットフォームだ。本誌2014年4月号（3月10日発売）の特集「ビジネスモデル 儲かる仕組み」の関連記事、第3回。 2013年9月、ダラス・マーベリックス（プロバスケットボール・チーム）のオーナーであるマーク・キューバンは、新興コンサルティング会社のアワリーナード（HourlyNerd）の第一次資金調達に対し、募集金額75万ドルのうち45万ドルを出資した。このニュースを受け、従来型のコンサルタントは不安を感じたことだろう。アワリーナードは、MBA課程に在籍する現役の学生たちによって2012年に設立されたばかりだ。私は最近HBRに寄せた論文「コン
ビジネスモデルは「基本パターン」の組み合わせで考えよ ジレットとネスレの事例から学ぶ「消耗品モデル」 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ビジネスモデルは無数に存在するが、そこには共通するパターンを見出すことができる。今回は、前回紹介したフリーミアムモデル以外のビジネスモデル・パターンを具体事例とともに紹介し、特に応用例の多い「消耗品モデル」について、ビジネスモデル・キャンバスとピクト図解を使って可視化する。連載第3回。 8＋1の基本ビジネスモデル・パターン 前回は、ピクト図解の描き方を紹介し、ビジネスモデル・パターンの一例「フリーミアムモデル」をEvernoteの事例で解説しました。今回は、ビジネスモデル・パターンについて詳しくお話します。 ビジネスモデルは無数に考えられますが、業種業界の壁を越えて適用できる「基本の型（パターン）」は9種類あります。これらの基本パターンを組み合わせるだけでも、多様なビジネスモデルをデザインすることができます。まず、どのようなパターンが存在するのか、【表１】をご覧ください。 【表１】8+1の
1
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
