何を決めるにも「考えすぎる」習慣を断ち切ろう より迅速に優れた意思決定を下す5つの方法 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
実際に行動する前に物事を掘り下げて考えることは、リーダーとして成果を上げるために欠かせない資質である。しかし、それが行きすぎて考える必要のないことまで事前に検討するようになると、それは非生産的な時間であり、ストレスも大きい。本稿では、思慮深さという強みを活かしながら、より迅速に優れた意思決定を下す5つの方法を紹介する。 大手テクノロジー企業でプロダクトリーダーを務めるテレンスの仕事は、意思決定を下すことだ。開発する機能の優先順位を、チームはどのように決めるべきか。プロジェクトにどの人員を配属すべきか。プロダクトのリリースをいつにすべきか。数百に及ぶ選択が、テレンスの監督する各プロダクトのビジョン、戦略、方向性を左右する。 テレンスは自分の仕事が大好きだが、これほど多くの意思決定を行うことは多大なストレスにもなっていた。「正しい」選択をするためにさまざまな可変要素を分析しているうちに、非生産
リモートワークの社内政治を勝ち抜く方法 3つのチャンスを掴み取れ | 政治・経済｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
●人間関係をリセットするチャンス リモートワークへの移行は、ビジネスパーソンの同僚や上司との関わり方を根底から覆した。これは上司や同僚との関係をリセットするチャンスだ。これまで社内政治が苦手だった人は、一発逆転のチャンスを考える時期でもある。 まず、あなたの上司には、あなたが仕事を約束通りにやり遂げる能力に疑問符をつける理由（正当か否かを問わず）があるかどうか考えてみよう。バーチャルワークへの移行は、あなたの実績とコミュニケーションに何を期待されているかを見直すチャンスである。 上司がどのような方法で、どのくらい頻繁にコミュニケーションを取りたいと思っているかが明確なら、必要以上の成果を示して、あなたが正しいことにタイムリーに取り組んでおり、その能力を疑う必要はないと印象づけよう。 次に、社内政治の社会的側面を考えてみよう。あなたが躊躇している間、ほかの人は同僚と人間関係をつくることに、も
企業はいまこそ、現行の忌引休暇制度を見直すべきだ 死別の悲しみに暮れる従業員をサポートする | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
突然、訪れる大切な人との別れ。覚悟をしていても、近親者と死別した悲しみは大きな痛みを残す。多くの会社が何らかの忌引休暇制度を設けているが、葬儀の手配から遺産の整理まで、数日間仕事を離れるだけでは不十分だ。さらにその悲しみは、繰り返し押し寄せてくる。コロナ禍の収束が見えない中、企業は育児休暇の見直しやリモートワークの制度化に取り組んでいるが、忌引休暇に関しては手付かずのままだ。世界中が命の危機にさらされているいまこそ、忌引休暇を再考しなくてはならない。 2017年のバレンタインデーは、私が人生で最も衝撃的な経験をした日の一つだった。何の警告も前兆も知らせもなく、父が死んだのだ。あれから3年以上経ったいまも、父が見つからないと半狂乱状態の母がかけてきた電話の内容を、つぶさに思い出すことができる。 私は夫と当時2歳と4歳だった子どもたちと車に乗り込み、ニューヨークからマサチューセッツまで車を走ら
リモートワークとは朝から晩までビデオ会議をすることではない ギットラボに学ぶ、非同期のマネジメント | ワークライフバランス｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
コロナ禍でリモートワークに移行した企業は少なくないが、単に作業する場所をオフィスから自宅に変えただけでは、さまざまな弊害が生じかねない。そこで、筆者らが注目するのがリモートワークの先駆者、ギットラボだ。同社は創業以来、全員がリモートワーク。現在は1300人以上が65カ国以上に分散して働いている。秀逸なのは、業務を同期させるべきこと、非同期でできることに切り分け、時間や場所に縛られないというリモートワークの柔軟性を最大限に活かしたマネジメントを、組織全体で実践している点だ。 新型コロナウイルス感染症がもたらした危機により、人々はオフィスを離れ、雇用者はおおむね、時には不本意ながらも、従業員は在宅勤務でも効率よく働けるという事実を受け入れた。 ソーシャルディスタンスを保つことと引き換えに、そしてバーチャルな意味でも職場を維持するために、雇用者は従業員に対して、従来の勤務時間を守って働くよう促し
質の悪い睡眠は、あなたのキャリアをこれだけ傷つける 最新の心理学研究が教える3つの教訓 | キャリア｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
睡眠不足が疾病リスクを高めるだけでなく、仕事のパフォーマンスを低下させることは広く知られる。だが、極端に短い睡眠で偉業を成し遂げた成功者に倣ってか、いまだに寝不足を自慢するリーダーがいる。企業も組織のエンゲージメント向上に予算をつけても、そのカギとなる睡眠に焦点を当てることはほとんどない。本稿では早い段階から睡眠障害に対処し、質のよい睡眠を手に入れることで、よりよいリーダーになるための教訓を教える。 慢性的な睡眠不足は、職場の日常風景だ。米国では成人の約25％が不眠症に苦しんでいるという報告があり、別の報告ではほぼ同数の人々が過度な眠気を日常的に感じると答えている。 当然のことながら、睡眠障害はがんや鬱、心臓疾患のリスクを高める。そして、生産性も下げてしまう。メタ分析研究では、睡眠不足に陥ることで機嫌が悪くなったり情緒不安定になったりするため、職場でのパフォーマンスがかなり悪化することが示
徹底してこそ「人」が本当の差別化要因になる アイリスオーヤマとサイボウズに見る共通点と日本企業への示唆 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
連載最終回は、成長を続けるアイリスオーヤマとサイボウズの経営をネットフリックスと対比しながら分析し、日本企業への示唆と課題が論じられる。優れた企業には「人」を中心とする文化があり、それを徹底する経営者のコミットメントがある。 「社員と思いを共有できないと嘆く社長は、おそらく社員に話す量が圧倒的に不足しているのだと思います」 大山健太郎（アイリスオーヤマ会長） 「チームワークを高めるには、公明正大であることが重要です。要するに嘘をつくなということです。これだけは社員に約束してもらいます」 青野慶久（サイボウズ社長） 最終回では、これまでの議論を踏まえて、ネットフリックスという卓越した企業の経営を鏡として、日本企業が学ぶべき点を考察したい。 現時点でネットフリックスと直接競合している日本企業はどこだろうか。ストリーミングという意味ではWOWWOWやスターチャネルが挙げられるが、それほど多くない
最高のマネジャーは分析的思考と感情的知性を両立する リーダーに不可欠なスキルを身につける方法 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
現代のリーダーが果たすべき役割はあまりに多い。部下の仕事の問題解決を支援するだけでなく、人として共感や理解を示すことも求められる。だが実際には、話を聞いてもらいたいだけの部下に指示を出してしまうなど、彼らの感情と向き合うことを疎かにしがちだ。本稿では、神経科学の研究を参考に、分析と感情の神経回路を状況に応じて切り替える方法を紹介する。 あなたは同僚や直属の部下に、「話を聞いてもらえていない」「ちゃんと評価されていない」と思われる反応をしたことはないだろうか（あなた自身はそんなつもりはなくても）。 相手は話を聞いてもらいたかっただけなのに、説教くさく解決策を示したのかもしれない。あるいは、共感や理解を求められていたのに、締切や仕事への献身、責任を強調したのかもしれない。
生産性にこだわりすぎると創造性を殺してしまう 最高のアイデアは「何もしないこと」から生まれる | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ビジネスパーソンは生産性のとりこだ。集中力を研ぎ澄まし、時間内で「やることリスト」を一つでも多く消化する方法を模索している。ただし、それによって失われるものがある。創造性だ。筆者は、創造性と生産性は対極の状態から生まれるものだと指摘し、生産性の追求が度を越すと創造性を殺してしまうと警鐘を鳴らす。 「生産的な1日」と聞いたら、あなたはどんな1日を思い描くだろう。早起きをして、「やることリスト」の項目を次々とこなし、バターコーヒー（コーヒーにバターとココナツミルクを加えたパワードリンク）を3倍がぶ飲みして大きな仕事に取りかかる、といった具合だろうか。 では、「クリエイティブな1日」はどうだろう。じっくり考え事をしたり、遠い目をしながら、ペンのノックをカチリカチリと鳴らしながら何かを思い描く――。 いくらかバリエーションはあるかもしれないが、「生産的な1日」と「クリエイティブな1日」を、まったく
緊急性は低いが重要性の高いタスクを先送りさせない方法 マネジャーは「プロアクティブ・タイム」を導入せよ | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ビジネスパーソンは毎日、朝から夜まで大量の「やることリスト」と戦っている。どの仕事から手をつけるべきなのか。最も簡単に片づくもの、あるいは期限が差し迫ったものから取り掛かっていないだろうか。それは人間の性であるとはいえ、緊急性は低いが重要性の高いタスクを先送りしているとストレスが溜まり、生産性が低下する。本稿では、この問題を解決するために「プロアクティブ・タイム」の導入を提案する。 月曜日の午前9時、オフィスに到着。今週も長い「やることリスト」ができている。メールの返信、クライアントとの打ち合わせ、社内会議、クライアントニーズの調査、提案書の作成、プロジェクト計画の見直し、業界情報のチェック。リストは、まだまだ続く。 こんなとき、どれを最初にやるべきなのだろうか。 ほとんどの人は、つい最も簡単な仕事か、期限の迫った仕事から片付けようとする。仕事の重要度は気にしない。これは、学者が「単純緊急
職場のストレスを減らし、従業員エンゲージメントを高める方法 燃え尽き症候群はウェルネス・プログラムでは防げない | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
仕事のストレスは健康に悪影響をもたらすだけでなく、従業員の燃え尽き症候群（バーンアウト）を誘発し、会社に重大な損失をもたらす可能性がある。ウェルネス・プログラムによる問題解決を図る企業も増えてきたが、その取り組みは効果を発揮しないことがほとんどだ。燃え尽き症候群を防ぐ本質的な解決策は、職場のストレスを軽減し、従業員エンゲージメントを高めることだと筆者は主張する。本稿では、そのための具体的な方法を示す。 過度のストレスが健康に悪いことは誰もが知っているが、仕事のパフォーマンスへの悪影響はあまり語られていない。 しかし、ストレスは、退職率を3倍近く上昇させ、戦略的思考を阻害し、創造の能力を減退させる。ストレスによる燃え尽き症候群（バーンアウト）は、損益を脅かしかねないのだ。米国では、欠勤・離職と新しい人材の採用、生産性の低下、医療や法務や保険関連の出費など、燃え尽きによる経済損失が年間3000
従業員は2つの「承認」を求めている 成果や業績を認めるだけでは不十分 | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
従業員は会社や上司から認められたいと思っている。ただし、彼らの欲求は2つあることを忘れてはならない。成果や業績に基づいて肯定的なフィードバックを与えること（レコグニション）も必要だが、人としての存在そのものを認めること（アプリシエーション）はより大切である。本稿では、それらの違いを明確にしたうえで、アプリシエーションを示す3つの簡単な方法を示す。 レコグニション（recognition）とアプリシエーション（appreciation）。この2つの言葉はよく区別なく使われ、同じことを指していると思われがちだ。どちらも重要なことに変わりないが、両者には大きな違いがある。チームの成功を望むリーダーや、エンゲージメント、忠誠、高業績の組織文化を育みたい企業は、その違いを知っておくべきだろう。 レコグニションとは、成果や業績に基づいて肯定的なフィードバックを与えることをいう。そのフィードバックは、表
会議を通じてインクルーシブな文化を育む3つのポイント リーダーの責任ある行動で多様性を担保する | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ビジネスパーソンの日常は会議の連続だ。会議が組織文化に与える影響は大きい。社員が一つの場所に集まって議論する機会は、文化の構築につながる。あなたがもしインクルーシブ（包摂的）な組織文化をつくりたいのならば、会議でもそれを実現している必要がある。筆者は、リーダーが会議で実践すべき3つのポイントを提示する。 今日も会議があったことだろう。有益な時間だったか、それとも無駄に神経を消耗しただけだろうか。 同じ会議は二つとないが、会社の文化に及ぼす総合的な影響は大きい。会議は重要だ。会議は人々が集まって議論を交わし、決断を下して、意見を聞いてもらう場となる。そこで文化が築かれ、育まれ、維持される。 そう考えると、よりインクルージブ（包摂的）な文化を育てたい組織や、インクルージョンの手本を示したいリーダーにとって、会議は格好の出発点だ。ただし、私たちの経験から、その要点を理解していないエグゼクティブも
「えーと」「あー」というつなぎ表現を戦略的に使う3つの方法 フィラーが有効な場面もある | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
プレゼンや対話の最中に「えーと」や「あー」といったフィラー（つなぎ表現）が頻出すると、伝えたい内容がまったく頭に入ってこない。発言者の不安や準備不足を象徴する行為だと捉えられてしまうからだ。だが筆者は、あえてフィラーを用いることが効果を発揮する場面が3つあると指摘する。 「So, um, I just think this is important.（つまり、えーと、私はちょっと、これが重要だと思うのですが）」――大切なプレゼンテーションやコメントをこんなふうに始めてしまう人を最後に見たのはいつだろうか。 一般に「フィラー（つなぎ表現）」と呼ばれる「訥弁（とつべん）」は、パブリックスピーキングで議論の的になることが多い。弱さやためらいの表れとして否定する人もいれば、誠実さや純粋さの表れとして擁護する人もいる。 「Um（えーと）」「Ah（あー）」「like（なんか）」といった表現はおなじみだ
同性愛や人種に対するバイアスはどう変わってきたのか ハーバード大学による440万人の調査でわかった | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
同性愛、人種、年齢、障がい……世の中にはマイノリティに対するさまざまな差別や偏見が存在する。その状況に大きな改善が見られる分野もあれば、時代を経ても変化していないこともある。筆者らが、ハーバード大学が実施した440万人を対象にした調査を分析したところ、米国におけるバイアスの変遷が明らかになった。 米国では、欧州からピューリタン（清教徒）が入植してきた時代から19世紀の大部分を通じて、同性愛は死をもって罰された。だがいま、同性婚は連邦レベルで合法とされている。1937年、能力がある女性なら大統領になれると思う米国人は33％しかいなかったが、2015年には92％に達した。1958年、異人種間（黒人と白人）結婚を認める白人男性はわずか4％だったが、いまは87％にのぼる。 こうした発見は、私たちの考え方は変えることができるし、実際に変わることを示している。これは、ビジネスリーダーにとって朗報だ。多
Ｘ世代の有能なリーダーをつなぎとめる3つの方法 ミレニアル世代と比べて過小評価されている | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
Ｘ世代（1965年～81年生まれ）の苛立ちは限界に達している。ベビーブーマー世代ほど昇進の恩恵を受けておらず、ミレニアル世代ほど将来を期待されてもいない。だが実際には、Ｘ世代が果たしてきた役割は大きく、その能力や成果が過小評価されていると筆者は指摘する。有能なＸ世代のリーダーを自社につなぎとめるうえで有効な3つの対策を示す。 米国のＸ世代（1965年～81年生まれ）といえば、文化的アイコンとしては、モリー・リングウォルド、カート・コバーン、アラニス・モリセットなどが挙げられる。この世代は昔、「スラッカー世代」――つまり無気力で、皮肉的で、反体制的な人々と見なされてきた。とはいえ彼らのほとんどは、それ以前の他の世代と同様、歳を重ねて子どもを持つにつれて、安定と伝統を受け入れる姿勢を強めるようになった。 しかし、無気力という彼らの評判は、職場で足枷となっているのかもしれない。新たなデータによれ
レジリエンスの高いチームが実践している4つのこと リーダーやマネジャーは何をすべきか | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ビジネスやスポーツで成功を収めるために必要な要素として、レジリエンス（再起力）の重要性が語られることは多い。ただ、その大半が個人に焦点を当てられており、チームのレジリエンスに目が向けられることは少ない。実際には、一人で完結する仕事などほとんどないことを考えれば、チームの再起力を高めることは大切だ。筆者は、レジリエンスの高いチームに4つの共通点を見出した。 数え切れないほどの挫折や失敗を経て、ついに市場で成功した起業家。何年も臨床試験で失敗した末に、命を救う薬のための画期的な化合物をつくり出した科学者。深刻な怪我とスランプを乗り越えて、重要な大会でチームに貢献したバスケットボール選手。 そんな個人の成功を支える要因の一つに、レジリエンス（再起力）が挙げられることも多い。ただし、完全に一人で仕事をする人はほとんどいない。そして、チームで粘り強く取り組むことは、個人のレジリエンスと同じくらい重要
イノベーションラボがうまく機能しない3つの理由 専用スペースを設置するだけでは不十分 | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ウォルマート、フェイスブック、スターバックス……ここ数年、自社内に「イノベーションラボ」を設置する企業が増えている。クリエイティブな挑戦を推奨する環境づくりは、すばらしいことである。ただし残念ながら、多くのラボがその本来の目的を果たせていない。筆者の調査により、イノベーションラボが失敗する3つの理由が判明した。 ウォルマート、フェイスブック、ロッキードマーチンの共通点は何だろうか。3社とも最近、豪華なイノベーションラボを初公開した。 アクセラレータ、ビジネスインキュベーター、リサーチハブなど、さまざまな名称で呼ばれるこの種のラボは、私が調べたところ数が増えている。金融サービス企業の半数以上が独自のクリエイティブスペースをつくっており、ヘルスケアや小売業界でイノベーションラボを一つも持っていない会社を見つけるのは難しい。 ただしその中身は、ポストイットが貼り出せる会議室一部屋の場合もあれば、
リーダーにはＩＱとＥＱだけでなくＤＱが必要である イノベーションに不可欠な3つの資質 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
リーダーは日々、さまざまな決断を下している。その程度に差はあるものの、彼らによる決断のすべてがステイクホルダーに影響を与えるものだ。リーダーに必要な資質は従来、ＩＱ（知能指数）とＥＱ（心の知能指数）だとされていたが、筆者はさらにＤＱ（良識指数）も必要であると説く。イノベーションによって創造されるものを讃えるだけでなく、それによって破壊されるものにも意識を向けなければならない。 ビジネスリーダーは、日々決断を下している。大きな決断もあれば、小さな決断もある。ポジティブな決断もあれば、ネガティブな決断もあるだろう。そのすべてが、社員、顧客、株主、コミュニティ、さらには社会全体に影響を与える。 こうした決断を道徳的かつ倫理的に下すためには、リーダーに必要とされる資質をアップデートする必要がある。現代、そして今後数十年にわたり成功するリーダーは、ＩＱとＥＱとＤＱの3拍子が揃っていなければならない。
なぜ社員間での知識共有は思うように進まないのか オーストラリアと中国で実施した調査でわかった | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
社員のあいだで知識の共有が進むと個人や組織のパフォーマンが高まる。経営者やマネジャーはそれを期待しており、さまざまな試みをやっているものの、期待通りの成果を上げている企業は少ない。彼らはなぜ、自分の中だけで知識を溜め込んだり、隠したりするのだろうか。オーストラリアと中国の知識労働者を対象にした調査に基づき、社員間での知識共有を促すために重要な3つのポイントが示される。 会社は社員に対して、知識の共有を求めるものだ。 知識の共有が個人やチームや組織の創造性とイノベーション、そしてパフォーマンスを高めることは、複数の研究からわかっている。だが、オフィスをオープンな設計にするなど、さまざまな試みがなされているにもかかわらず、知識の共有が進んでいない会社は多い。社員による「知識の溜め込み（knowledge hoarding）」とか「知識隠し（knowledge hiding）」と呼ばれる現象だ。
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組織文化に適合する人材を採用しても多様性は維持できる カルチャーフィットにまつわる4つの誤解 | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
