マネージャー、いないと無理だったので、またつくりました - Cybozu Inside Out | サイボウズエンジニアのブログ
こんにちは。開発副本部長の okady です。 サイボウズ開発本部では2019年に組織変更を実施し、当時のインタビュー記事で私はこんなことを言っていました。 「マネージャー、いないと無理なら、またつくればいい」 サイボウズの開発本部がマネジャーをなくしてみた「いないと無理なら、またつくればいい」 | サイボウズ式 そして今回の記事は、当時の私自身の言葉に応えるタイトルにしました。 「マネージャー、いないと無理だったので、またつくりました」 2019年の組織変更から3年が経ち、目的は概ね達成できました。しかし、思い通りにいかなかったことや当初想定していなかった問題もたくさんありました。そして2022年5月、開発本部の組織力をさらに強化すべく再び大きな組織変更に取り組むことを決断しました。 この記事では、2019年の組織変更とその後を振り返った上で、2022年に実施した新たな組織変更についてご
【資料公開】エンジニアリングマネージャーのしごと
みなさんこんにちは。@ryuzeeです。 2022年9月6日に行われたオンラインイベント「エンジニアリングマネージャーのしごと - Forkwell Library #5」の登壇資料を公開します。 内容は、新刊書籍『エンジニアリングマネージャーのしごと』に関するものなのですが、本書は18章、350ページからなる本であり全部を網羅的に紹介するのは無理筋なので、今回は根底にある考え方にフォーカスを当てています。この発表のあとにQ&Aコーナーがあったのですが、その内容については、aki.mさんのブログ記事にまとまっていますので参考にしてください。 内容に関するご意見やフィードバックは、Twitter: @ryuzee までお知らせください。 スライドを見て興味を持たれた方は、ぜひ書籍『エンジニアリングマネージャーのしごと』を読んでいただければと思います。 それでは。 エンジニアリングマネージャー
Ryuzee氏に学ぶ『エンジニアリングマネージャーのしごと』 #Forkwell_Library | DevelopersIO
近年は、エンジニアを束ねるエンジニアリングマネージャー(EM)を採用する組織が増えています。 デリバリーに軸足を置くプロダクトマネージャーに対して、EMはエンジニアのピープルマネージメントに軸足を置いています。 そんなEM渇望の一冊が、先月末にオライリーから出版されました。 エンジニアリングマネージャーのしごと ―チームが必要とするマネージャーになる方法 : James Stanier 社内でも、今週月曜から部門横断の読書会が始まったばかりです。 その翌日に、Forkwell のイベントで同書の翻訳に関わった 吉羽龍太郎/@ryuzee 氏によるエンジニアリングマネージャーに関する講演を視聴する機会がありましたので、かんたんにレポートを共有します。 Forkwell イベント概要 エンジニアリングマネージャーのしごと - Forkwell Library #5 - connpass 公式レ
「勝手に学ぶ人」と「期待されて学ぶ人」の差が埋められない｜柴田史郎
ここ1年ぐらい感じていた「学びに関する格差」の話を書く。 最初にまとめ・勝手に学ぶ人は、自分の周囲にある「学びに使えそうな仕事」を探して自分の仕事にすることを繰り返す ・期待されて学ぶ人は、上司とかの期待に応えて新しいことを学ぶ ・「勝手に学ぶ人のスピード」＞「期待されて学ぶ人のスピード」なので、格差が開いていく ・「早く行きたければ一人で行け、遠くへ行きたければみんなで行け」が実現できない ・勝手に学ぶ人を止める理由も見つからない ・困ったなあ（解決策わからない） では詳細を書いていく。 勝手に学ぶ人：自分の周辺にある「誰も手をつけてない仕事」を発見し、自分の学びに利用するそれぞれが自分の担当範囲の仕事をしているとする。 それぞれが自分の担当範囲の仕事をしている勝手に学ぶ人は、「誰も手をつけてない」かつ「自分の学びになりそうな」仕事を自ら発見して、自分の仕事として取り組む。 勝手に学ぶ人
エンジニアの"有害な振る舞い"への対処法 - Qiita
本記事の続編として、自分が有害な振る舞いをしないようにする改善の取り組みを扱った記事も書いてます。 エンジニアや上司が"有害な振る舞い"を改善する方法 ※「難しい人」は概念として用い説明するのに便利な言葉でしたが、誤解を生じたり、本記事のポリシーに沿わない使用（難しい人というラベリングを特定個人に適用する使い方）が容易にされてしまいそうだと分かりました。そのような誤用を防ぐことを最優先とするため、代わりに「有害な振る舞い」という表現を使用し、人ではなく振る舞いに着目するタイトル及び文章に変更致しました。 はじめに 以下の記事を読んだ際に「難しい人」という表現が何となく面白い響きで印象に残ったので、これを機に自分の考えを今までの経験をもとに書きたいと思います。 “難しい人”が1人入ると、チームの生産性は30〜40％低下する 対抗せずに、場の「安心感」を作るための3つの条件 - ログミーBiz
10年エンジニアリングマネージャーをやって気づいた4つの大事なポイント 【EMはもっと自由でいい】 - MonotaRO Tech Blog
はじめに ※この記事はEngineering Manager Advent Calendar の22日目の記事になります。前日はmtx2sさんの技術的負債に対するマネジメントの記事でした。個人的には「負債上限」「負債ベースライン」の考え方良かったです。 こんにちは。モノタロウでエンジニア組織のマネージャーをしております普川(@taipuka0)です。 自分は前職から通算10年以上してエンジニアリングマネージャーを続けた後、現在モノタロウでは8人のEMのみなさんと日々ソフトウェア・エンジニアリングの現場でマネージャーとして課題解決に向き合っています。これまで色々な壁にあたり、試行錯誤を繰り返して来ました。EMの難しさを痛感したことも多々ありました。 なぜEMが難しいのか？その一つとして、エンジニアからEMにジョブチェンジした際のギャップというのがあると思います。同じチーム、現場にいたとしても
Engineering Managerをやめた - Konifar's WIP
この記事は Kyash Advent Calendar 2021 2日目の記事です。 2020年1月から2021年6月まで、1年半ほどKyashでEngineering Managerをやっていました。2021年7月からはロールを変えて、QAチームのいちメンバーとしてAPIのテストやテストの効率化に取り組んでいます。 EMをやめた経緯とやめた後の所感を備忘として残しておきます。 EMとしてやっていたこと 2020年にやってきたことは去年まとめました。 konifar.hatenablog.com 2021年は、共有口座やイマすぐ入金、セブン銀行出金などのリリースに向けてMobile / サーバーサイド / QAのチームでプロジェクトを進めたり、プロダクト開発フローを整えたり、エンジニア採用のリードをしたりしていました。 EMをやめるきっかけ そんな中で、3月くらいに「なんだか最近仕事が面白
なぜ組織の透明性が大切なのか - 30歳からのプログラミング
個人的に、組織の透明性というものに関心を持っている。自分にとって大切なことだし、組織にとっても大切だと思っている。 この記事では、透明性に対する現時点での考えを書いていく。今の自分の頭のなかのスナップショットのようなものなので、あまり整理されていない。 大きく分けて、なぜ透明性が大切なのか、そして透明性を実現するために大切だと思っていることについて、書いていく。 透明性とは何か、透明性が高いとは具体的にどういう状況のことなのか、といった話は扱わない。取り敢えず、情報や意思決定のプロセスがオープンになっており誰でも制限なくアクセスできる、くらいの意味で書いている。本当はそれだけでは不十分で、情報のメンテナンスやサマライズ、適切な通知やアナウンス、なども必要になってくるが。 なぜ透明性が大切なのか 透明性に問題があると何が起こるのか、という角度から述べていく。 モチベーションが下がる もしかし
GitLabのOrganization Structureを読む[1/2]｜unknown protocol
Unknown Protocolでは何かとGitlabが使っていた技術を捨てて新しい技術を取り入れているところを書いてきたが、ついに上場するらしい。 Gitlabはリモートワークなど社員の働き方に関するドキュメントの整備も有名だが、その中でも特に、よくここまで書いたなと話題のOrganization Structureについて目を通してみる。 文書構成としてはManagerに求められる37項目、Director、Senior Leader（Senior DirectorやVP）、Executiveは下記の９分野に対して求められる「レベル」が書かれている。 Scope Complexity Decision Making Influencing ability Leadership Business Expertise Functional Knowledge Values Alignmen
![GitLabのOrganization Structureを読む[1/2]｜unknown protocol](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/9d016b63ea9320c5995d69f0e89ccb4e9d4f36a1/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fd2l930y2yx77uc.cloudfront.net%2Fproduction%2Fsocial_images%2Fe06f6b78b6333a28c6cd2ef9a6d473baca8ceecc.jpg)
プロジェクトマネジメント手法 vs 絶対にどうにかする覚悟 - ミネムラ珈琲ブログ
WEBサービス開発みたいな界隈でもう5年マネージャー業をしているので、おそらく人並みにはプロジェクトマネジメントの手法に触れてきている。実際やってきたこともあれば、やってはいないが事例やテクニックとして知っていることも含む。*1 そうやって過ごしてきたが、結局プロジェクトマネジメント手法よりも絶対にどうにかする覚悟、つまり精神論の方が重要だという個人的な結論に至っている。 どんなに精緻に工数とリスクを見積もって振り返りを繰り返しても、「まあ遅れてもいいや」という空気ではプロジェクトは遅延し続ける。逆に見積もりが雑でも「どうにかする覚悟」さえあればなんとか目標とした期日に間に合う。 もちろん覚悟と精神論でやっていると残業が常態化して炎上と言って差し支えない状態になるのだが、覚悟がなくて遅延したプロジェクトも最終的に炎上としか言いようのない状態になるので、同じ炎上なら期日に間に合っている方がマ
エンジニアリングマネージャーになる前に知りたかった考え方 - Qiita
Qiitaで期間限定開催中の、「エンジニアによるマネジメント」に関する記事を投稿するイベントへの参加記事です。 マネジメントを始めて悩んだこと 約1年前、アシスタントマネージャーという役職をいただき、エンジニアリングマネージャー（以下、EM）としての業務を開始しました。EMになると1on1やメンバーの目標設定、チームづくり、チームの代表として事業部リーダーズミーティングへの参加などの新しい業務をしながら、それまでのプレイヤーとしての業務も行い、目の前の業務をこなすのにいっぱいいっぱいでした。 そんな中で常に「自分がマネージャーとしてきちんとできているのかが分からない」という不安を持っていました。また、どんなスキルをつけて、どうなれたら正解なのかというイメージが見つからず悩んでいました。 ある時、先輩との1on1で、「（メンバーとの1on1やメンバーの育成を）どうしてそれをやるのか」と問われ
社会の全員がラクになる―「カーブカット効果」のこと｜渡邉文隆
スタンフォード大学が出しているStanford Social Innovation Review（SSIR）という素晴らしい雑誌がありまして、今度その日本語版が出るそうです。 https://ssir-j.org/ 日本版では、コミュニティを大事にして運営するそうで、コミュニティづくりのトライアルセッション（参加無料）が2021年6月30日の夜にオンラインで開かれます。 そのセッションに、「読者の代理人」のひとりとして登壇させていただくことになりました。 https://www.academyhills.com/seminar/detail/20210630.html お題は、「カーブカット効果」というものです。 SSIRの下記の記事がカーブカット効果について説明しており、伝説の論文と呼ばれているそうです。 https://ssir.org/articles/entry/the_curb_
Building Self-Managed Teams: A Case Study from Riot Games
Receive our best content two weeks before anyone else! Join 5000+ tech leaders and managers. Building Self-Managed Teams: A Case Study from Riot Games - Interview with Mike Seavers (ex-CTO, Riot Games) Building self-managed teams sounds way too optimistic to be a viable strategy. Or does it? Imagine this: a team where you don’t have to hold anybody’s hand. A team that delivers results with you onl
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「時間がない」症候群、その傾向と対策
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