新刊のお知らせ：『ITって、何？』電子書籍がAmazonから発売されます | タイム・コンサルタントの日誌から
久しぶりの著書発刊のお知らせです。拙著『ITって、何？』 がAmazonから発売されます。電子書籍版は定価99円（Kindle Unlimitedならば無料）で、とてもお得です。 内容は文字通り、ITの入門書で、わたしの好きな対話形式による解説になっています。郷里に向かって車を運転中のITエンジニア（男性）が、助手席の翻訳業の女性に向かって、ITというものの本質は何なのか、どういうインパクトを社会に持ちうるのかを説明します。 対話は「20の扉」風のQ&Aで構成していて、助手席の女性が質問し、運転席のエンジニアが回答するのですが、ただし「○○って何？」（What is ...?）という質問だけは受け付けない、というルールになっています。 疑問のはじまり 第01の扉 どうして、誰もＩＴって何かをちゃんと説明してくれないの？第02の扉 ＩＴを理解している人を見分けるにはどうしたらいいの？第03の
言葉の二重の壁を乗り越える | タイム・コンサルタントの日誌から
拙著「世界を動かすプロジェクトマネジメントの教科書」https://amzn.to/3ZTfx8g にも書いたことだが、自分が海外プロジェクト部門に出たのは、39歳の時だった。それまでは主に国内向け業務の部門におり、半分はIT系の、残り半分は新規分野の事業開発的な仕事をしていた。しかし「このままでは、せっかくエンジニアリング会社にいるのに、本流であるプラント系の海外プロジェクトを知らないままになる」と、自分のキャリアに危機感を抱くようになり、思い切って手を上げ、全く未経験の部門に移ったのだった。翌年は不惑。遅すぎるかもしれないとの不安をいだきつつの決心だった。 移った先では、すぐにプロジェクト・チームに配属された。英国・米国と自社の3社ジョイント・ベンチャーで、ある中東の大型LNGプラント案件の基本設計と見積を行っていた。右も左もわからないど素人が、プロジェクトの真っ只中に放り込まれたのだ
工場はコストセンターか？ そしてIT部門はコストセンターか？ | タイム・コンサルタントの日誌から
先週の9月1日（木）に開催したオンライン・シンポジウム『工場スマート化のための製造実行システム”MES” ― 広がる導入と実例に学ぶ活用方法』には、おかげさまで大勢の方にご参加いただけた。まずは深くお礼を申し上げたい。昨年10月に続き、MESをテーマとする2回目のシンポジウムで、ほぼ一日という長丁場だったにもかかわらず、たくさんの来聴者があったことは、この主題に対する関心の高さを示すと思われる。 わたしは（財）エンジニアリング協会「次世代スマート工場のエンジニアリング研究会」の幹事という立場で、今年の企画に関わった。昨年はどちらかというと、MESベンダーさんによる最新の製品情報提供が中心だった。そこで今年はよりユーザ側に立ち、具体的な先進事例を中心に、活用のベストプラクティスを紹介したいと考え、プログラムを組んだつもりだ。 幸い、どの講演も非常に中身の濃いもので、ねらいはある程度達したと思
製造業のデジタル・ディバイド現象を心配する | タイム・コンサルタントの日誌から
『デジタル・ディバイド』という言葉は普通、個人や社会階層の比較に関連して使われる。総務省の情報通信白書によれば、「インターネットやパソコン等の情報通信技術を利用できる者と利用できない者との間に生じる格差」をいうのだそうだ。実際、インターネットの利用度は、高齢者および低所得世帯ほど低い、とのデータが示されている。また地域間や国の間にも、差がある。ちなみに日本語版Wikipediaは、デジタル・ディバイドを『情報格差』と訳して（リダイレクトして）いる。 ただしDivide（分断）という英語には、格差(difference)以上に強い響きがある。これは人間が２つのグループに分けられて、他のグループには簡単に移れない状態を示している。階級や人種のように、社会的に固定されてしまうのである。 ネットやPC・スマホを活用して、情報を瞬時に得られる者は、市場の取引などでも、うまく立ち回る。経済的に利益を得
稼働率100%をねらってはいけない | タイム・コンサルタントの日誌から
多くの製造業においては、工場の稼働率が、重要な管理指標として今も使われている。3週間前のエントリ「原価の秘密 － なぜ、黒字案件だけを選別受注すると赤字に陥るのか 」（2014/07/06）でも説明したように、製品の個別原価を計算する際、材料費や労務費などの他に、製造機械の使用時間に応じた費用を含めるのが普通だ。その製品の加工作業で、製造機械が何時間必要だったかをベースに、機械のコストをチャージする。いわば“機械の使用料”だ。 個別の機械1時間あたりの使用料単価を『機械賃率』と呼ぶが、これは各機械の年間の維持費用（減価償却費等）を、年間の実稼働時間で割って計算する。機械の遊んでいる時間が多いほど、実稼働時間は減るから、同じ作業をしていても原価が上がる、というのがふつうの会計の仕組みだ。だから、製造業では稼働率を上げるべく、あれこれと努力するという訳である。 そして、前回のエントリを読まれた
書評：「橋本治のかけこみ人生相談」 橋本治・著 | タイム・コンサルタントの日誌から
これはまあ、それこそ「考えてみれば」当たり前の真実なのだが、たぶんそう考えない人が多い。なぜなら、考えるという行為は、ほとんど物心ついたときからやっている『自然な』ことで、誰でもできるし、そのやり方を誰かに教わった訳でもないから、だろう。 本当は、わたし達は考えるという行為を、親や兄弟を真似て習い覚え、学校でも一応それなりに教育されてきたのだ。だが、なにせ教える側が、「これが考える行為の上手なやり方だ」という風に、親切に説明してくれない。しかも、問題だけ一方的に与えられ、かつ、考える途中プロセスではなく、回答という結果だけを、判断・評価される。だから「考える方法」は、自分流に身につけるしかない。
設計の知恵を、リアルな価値に変えるために 〜 競争的基本設計（Competitive FEED）とは何か | タイム・コンサルタントの日誌から
設計の知恵を、リアルな価値に変えるために 〜 競争的基本設計（Competitive FEED）とは何か 前回の記事「設計の知恵を、リアルな価値に変えるために 〜 問題の所在」 (2020-08-22)で、わたしは「設計で知恵を出しても、ビジネスとして評価されにくい」点に、SI業界を始め、多くの業種が抱える問題の根本原因がある、と書いた。 製品のコストと品質の殆どを決める設計段階でこそ、知恵を出すことが重要である。一般消費者向けのB2Cビジネスでは、製品・サービスの評価や売れ筋から、設計の良し悪しが、すぐ分かる。良い設計はビジネスの結果にダイレクトにつながって現れる。 だがB2Bビジネス、たとえばSI業界の分野などでは、顧客要求をもとに設計をした後、その基本設計書からRFPを作って複数社に引合いを行うのが通例だ。たとえ良い設計をしても、それは価格競争というレース場への、入場券にしかならない
設計の知恵を、リアルな価値に変えるために 〜 問題の所在 | タイム・コンサルタントの日誌から
エンジニアだったら誰もが、「自分の出した知恵で、評価されたい」と思うだろう。優れたアイデアを出せば、それが高く評価される。逆に、つまらぬ設計しかできない者は、たいして評価されない。世の中は、そういう風であってほしい、と感じている人は多いはずだ。 評価という言葉には、いろいろな意味がある。同僚や周囲からリスペクトされるのも、評価だ。新しい重要な仕事のリーダー格に取り立てられたり、昇進するのも、評価だ。もちろん、給料やボーナスに反映されるのも、評価だ。ともあれ、優れた知恵を出したら、尊敬され、リーダー役に抜擢され、ちゃんと経済的にも報われるべきだ。つまり、良い設計の知恵は、リアルな価値に、ちゃんと具現化されてほしい。 だが、そうあってほしいと感じる人が多いのだとしたら、それは逆に、世の中はそうなっていない、という事の証拠であろう。自分の身の回りを見る限り、あんまりそうなっていないな、なんとも世
IT、プライド、プロフェッショナル 〜 人間不在のデジタル論議 | タイム・コンサルタントの日誌から
あの奇妙な「半強制的自粛」の数ヶ月間も、ずっと職場で忙しくされていたと伺い、少し驚いています。たしかに現場を持っておられる立場ですから、やむを得ないとはいえ、まことにご苦労様です。 ところで今回、突然、新任の上役からTさんに降ってきた「DX化」の指示の事を伺い、失礼ながら思わず、昔読んだDilbertのマンガを思い出してしまいました。「Dilbert」とは、ハイテク企業のバカバカしさを風刺した、米国の新聞連載マンガです。 その中で、ずっと部長の秘書をしていた女の子（たしかティナとかいう名前でした）が、秘書業という仕事の報われなさに嫌気が差して、エンジニアに職種転換を希望しようとします。しかし、同じ職場のアリスという女性エンジニアが、忠告して言うのです。
サービス経済から、ふたたび実物経済の時代へ | タイム・コンサルタントの日誌から
「私のプロファイル」 にも書いているとおり、ここ数年は勤務先での中長期的なIT戦略の立案と遂行に、たずさわっている。世の中は少し前からDigital Transformation、略してDXというバズワードが席巻しており、わたしのような者のところにも、戦略コンサルやらITベンダーが入れ代わり立ち代わりやってきては、DXの話をしてくれる。何事も勉強と思い、ありがたく拝聴させてもらっているが、だんだん耳にタコができたような気がしてきた。だって、皆が同じ話をするのだ。 その最大のキーワードは、経済の『サービス化』である。サービタイゼーション（Servitization）という、あまり聞き慣れない英語もついている。これまでの世の中は、せっせとモノを作っては売る、物の経済の時代であった。しかしその時代は終わりを告げ、いまやサービスを中心としたソフトなビジネス・モデルに転換すべき時である。そう、来客の
エンジニアリング・チェーンのマネジメントと、生産技術というボトルネック | タイム・コンサルタントの日誌から
個別的な業務を予見可能にするとは、どういう意味でしょうか。『個別性の罠』にとらわれないためには、ユニークな業務であっても、その行き先をある程度、予測できるようにすることが必要です。かつ、望ましい形に進むよう、計らう必要があります。 それは端的に、その業務がいつぐらいまでかかり、どれくらいの費用を要し、どんな工数を必要とするのかを、つかむことです。そのためには、業務のボリュームや作業の構成を考え、全体の工期・工数・コストなどを、見積もる能力をつける訳です。そして、それに応じた体制や予算、人のアサインなどを決めていきます。つまり、計画していくということです。業務を「計画可能にする」といってもいいでしょう。これによって、いわば野放しの「野獣」を、通常の仕事の体制や予算の中に、取り込めるようにしていきます。
書評：「彼女は頭が悪いから」 姫野カオルコ・著 | タイム・コンサルタントの日誌から
ちょうど1年前の12月、東大で開かれたシンポジウムを聞きに行った。東大生5人による強制わいせつ事件に想を得た話題の新著、『彼女は頭が悪いから』の著者・姫野カオルコ氏を招いてのブックトークである。姫野さんの外に、スピーカーとして、文藝春秋の編集者と女性活動家、そして東大の教官数名が登壇した。イベントは駒場キャンパスの銀杏並木角にある地下ホールで、平日の夜に行われた。 今思い出しても、このシンポジウムはまことに東大的だった。ひどく真面目なのに、全体としてひどくバカげている。どうしてこんなシンポになってしまうのか。疑問を感じながら家路についた。 シンポジウムではなぜか、この小説にリアリティがない、ということに批判が集中した。その理由として、三鷹寮だとか入試問題だとか女子学生の比率などが、事実と違っている、という論拠が揚げられた。しかしどうやら、この小説に描かれている東大生たちは屈折がなさすぎて、
PMにはなぜ設計論がないのか？ | タイム・コンサルタントの日誌から
前回の記事（「プロジェクト＆プログラム・アナリシス研究部会」（12月2日）開催のお知らせ）でも少しふれたが、なぜPMBOK Guide(R)には「設計論」がないのか、不思議に思われている方も多いと思う。米PMI (Project Management Institute)が'90年代に作成し、現在は改定第６版になっているPM界の標準ガイドブックは、10個のマネジメント領域を定義している（最初は9個だったが、途中からStakeholder Engagementが加わって、10個になった）。その10のエリアには、「調達」や「品質」があるのに、肝心の設計マネジメントがない。 プロジェクトにおいて、もしも設計がまずかったら、実装段階でどんなに頑張っても、良いプロダクトは生まれない。つまりプロジェクトの価値は上がらない訳だ。プロジェクト・マネージャーの任務は、プロジェクトの価値を最大化することのはず
書評：「風のシカゴ」 中津燎子・著 | タイム・コンサルタントの日誌から
「風のシカゴ」（Amazon） 近くのJRの駅で、ラグビー・ワールドカップ観戦帰りの客と鉢合わせになった。外国人も半分以上いる。駅員さんたちは必死になって、メガホンや構内アナウンスでお客を誘導していた。それも、日本語と英語の両方で交互に叫んでいるのを見て、「世の中、変わったなあ」とわたしは思った。 駅にいる普通の駅員さんたちが、ごく普通に、仕事の必要で、英語を話している。もちろん、ネイティブの流ちょうな発音とは全然違うが、何を言っているかちゃんと聞き取れて、達意で明瞭だった。それは、英語を話すという事が、何か『特別なこと』ではなくなってきた証なのだ。 日本人にとって、英語が「特別な外国語」から「普通の言語」の一つになること。異文化との接触と交流を、普通のあたりまえの人達が、（体当たりであっても）自分で行うようになること。それこそ、2013年に亡くなった著者・中津燎子氏が長年、望んできたこと
IT、OT、ET、そしてマネジメント・テクノロジー : タイム・コンサルタントの日誌から
前々回、そして前回と続けて、本サイトのテーマである『マネジメント・テクノロジー』の領域について、あらためて考えてきた。 マネジメント・テクノロジーは、目に見えにくい領域における技術である。わたし達の文化は、目に見えるもの（五感で感じられるもの）に対しては細部にまで徹底してこだわるが、見えない物事や抽象的概念には、いたって無頓着、という傾向が強い。 たとえばカレー屋さんの場合、料理の味と、その材料やレシピには研究を怠らない。しかし客の注文をどうとってどういう順序でデリバリーするか、何をストックし作る量をどう予測するか、といった店を運営する過程や仕組みには、なりゆきで応対する。これが多くの店のあり方だろう。 カレーの料理法は「固有技術」で，店の運営の仕組みは「管理技術」（マネジメント・テクノロジー）に属する。もちろん固有技術（味）は、いわばビジネスのベースで、これが不味ければ商売は成り立たない
マネジメント・テクノロジーの領域を知ろう | タイム・コンサルタントの日誌から
本サイトの主要なテーマは、（知らなかった人もいるかもしれないが）『マネジメント・テクノロジー』である。マネジメントと言う仕事には技術があって、学ぶこともできるし、蓄積したり磨いたり、人に伝えることもできる。決して気合とか根性とか、生まれつきのセンスとかだけで能力の決まる仕事ではない。そういうことを多くの人と共有したくて、ずっとこのサイトを運営してきた。 そもそもTechnology（技術）には2種類ある。固有技術と管理技術（マネジメント・テクノロジー）だ。固有技術とは、対象固有の科学法則に縛られる領域におけるTechnologyである。たとえば、機械設計、材料開発、システム設計、といった技術がそれに当たる。ちなみに、わたし自身の大学の専門は化学工学（Chemical Engineering）だった。これは化学プラントの設計に関わる工学だが、やはり固有技術である。 これに対して、管理技術とは
スマート工場時代の製造部品表（M-BOM）を考える | タイム・コンサルタントの日誌から
当サイトの記事アクセスランキングを見ていると、2016年に書いた「E-BOM（設計部品表）とM-BOM（製造部品表）の関係を考える」がしばしば上位に顔を出す。E-BOMとM-BOMの関係に悩む人が少なくないのだろう。 『設計部品表』（Engineering Bill of Materials、略称E-BOM）とは、簡単に言うと、自社の製品の構造をその構成要素（部品・モジュール等）から示したものである。他方、『製造部品表』（Manufacturing Bill of Materials、略称M-BOM）とは、外部から購入した素材・部品を、製品に作り込む製造の道筋を示す道標だ、といえる。E-BOMは製品という「結果」を示し、M-BOMは工順データ（工程表）とともに、それを作る「方法」を表現したものである。 設計部品表E-BOMは製品の構造を示し、少なくとも自社で製品を設計する企業なら、必ず持っ
BOMデータのマスタと履歴を区別する : タイム・コンサルタントの日誌から
どんな会社にも、従業員台帳というのがある。従業員の氏名・誰それ、その住所、生年月日、入社年度、職種といった情報が記されている台帳だ。同姓同名の場合もありうるから、普通は従業員番号も振られているはずである。
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物流は本当に付加価値がない業務なのか | タイム・コンサルタントの日誌から
進捗率を何で測るか？ −−情報処理技術者試験の問題より | タイム・コンサルタントの日誌から
