なぜ、最悪の業績なのに年商の20％にもあたる1億円の売上を手放してまで楽天市場から退店するのか｜鷲尾 岳 / ワシオ株式会社 3代目社長
【はじめに】・自己紹介こんにちは。 今年の1月にワシオ株式会社（以下ワシオ）の代表取締役社長に就任しました、三代目の鷲尾 岳（ワシオ タカシ）と申します。 鷲尾家の次男坊として1991年2月10日に生まれ、小学校5年生までは地元の公立、小６から私立の学校に転校し、中３までは福井県、高校は和歌山県にある姉妹校にて寮生活をしていました。 ここで詳しくは書きませんが、その学校の特徴として、「義務教育は最低限」「校則は生徒が主になって話し合って決める」「1年を通して大半のコマを占める”プロジェクト”という授業で目標を決め、達成に向けて何をするか生徒が決める」「やりたいことは大概やらせてもらえる」などなど、おそらくかなり一般的な学校からかけ離れた環境で多感な時期を過ごしました。 高校を卒業した後、大学で中国語を学んだので、卒業してからは父の伝手を頼って入社後すぐに中国で駐在させてくれる会社さんにご縁
事業に失敗しつづけた末に編み出した「IR1000本ノック」が、かなり効果的だった話｜黒崎 俊 / プレックス代表取締役
僕は2018年にPLEXという会社を立ち上げました。それから５年、メンバーは200人を超え、今期の売上は30億円を見込んでいます。資金調達は今のところしていませんが、新規事業への投資ができるぐらいの利益も出ています。 まだまだ「大成功！」とまではいえませんが、この先の大きな成長を見据えられるぐらいには、安定して伸びてきました。 ただ、僕自身は決してビジネスセンスがあるタイプではありません。実は学生時代も含めると４つほど、「なんとなくいけそう」と感覚で事業を作っては、伸びずに潰してしまったんです。 だからこそ、今回は事業を立ち上げる前に入念な「事前準備」をしました。徹底的にリサーチをして、ビジネスの成功パターンを学んで、仮説を検証する。そのうえで事業を立ち上げた。 その結果気づいたのが、 事業づくりにはちゃんと「やり方」があって、実は誰でもできるレベルまで落とし込める ということです。 起業
外部からいきなりCTOとして就任する時に気をつけていること｜BTO
おはこんばんちは!!尾藤 a.k.a. BTO です。 私は今はオープンロジでCTOをしていますが、オープンロジを含めて今まで4社でCTOをしています。CTOとしての実績と経験を積み重ねてきた結果、今ではある程度開発組織が大きくなった会社からCTOのオファーをいただくことが増えてきました。 いわゆるパラシュート人事というやつです。パラシュート人事は非常に難しく、私が今まで見てきた中でもパフォームしていないマネージャーはほとんどが外部登用でした。逆に現場上がりのマネージャーはうまくワークしており、微妙な人は少数でした。 このように失敗する可能性の高いパラシュート人事で入社する場合は、いろいろ気をつけないといけません。CxOとまではいかずとも、みなさんの中にも転職をきっかけに何らかの責任者としてのポジションを期待されて入社することもあるかと思います。そういった方に私の気をつけていることが参考に
「プロダクト戦略どう立てたらいいかわからん」な人に贈る7つのコツ｜中村将平（カミナシPM）
こんにちは。カミナシでプロダクトマネージャー（PM）をやっている中村です。 最初に謎の宣言をするのですが、自分は「XXができるコツ１０選！」みたいな記事が比較的嫌いです。（嫌いなんかい！）嫌いなんですが、、思うことがあってこんなタイトルの記事を書いています。 PMの仕事をする中で、「プロダクト戦略ってめっちゃ大事！」って思うことが多いのですが、一方で、「プロダクト戦略ってなんか高尚すぎて、とっつきにくい！」と考えている人も多そうだなとも思います。 この２つの思いを合わせ持つ中で、「戦略的思考」と「コツ」のようなそのへんにうるさい人がこの記事見ると怒られそうな２つのキーワードを併せもった記事を書いてみて、「プロダクト戦略立てられそう！もっとよくできそう！」と少しでもライトに思ってもらえると嬉しいと思いました。 ということで、あえて『「プロダクト戦略どう立てたらいいかわからん」な人に贈る7つの
失敗を考えないリーダーは「失敗を恐れてない」のではなく「致命傷になりえる課題を見ることすら怖い」んだと思う。 - フジイユウジ::ドットネット
このブログを読んでいる方はご存知だと思うのですが、僕は意思決定のプロセスや態度についてやたらよく書いています。不確実性が高いこと(例えば新規事業など)をやるときは、どういう思考プロセスで意思決定をするかが重要だと考えているからです。 今日は「失敗を恐れない」態度には種類があるという話を書こうと思います。 実は「上手くいくことを信じる」のはとてもとても難しい 新しい事業やプロジェクトをやるとき、少なくともリーダーは成功するつもりでそれに取り組むわけです。 (やりたくもないのに押し付けられてやってる等で、失敗をわかっててやる場合もあるかもしれませんが、そういう例は除外します) 僕自身が事業をやってるときもそのつもりですし、スタートアップや色々な会社の事業に関わっている中でもリーダーはみんな成功するぞという気持ちを持っています。 やったことがない人には想像が難しいかもしれませんが、実はこの「上手
「AIに仕事を奪われてどうのこうのという段階ではない」 シリコンバレーで18年働く河根拓文氏が教えるエンジニアに必要なスキル
生成AIはプロダクト開発をどのように変え、ソフトウェアエンジニアに必要なスキルはどのように変化するのかーー。 日本の10年先を行くと言われているシリコンバレーで、18年に渡ってプロダクト開発を経験している河根拓文氏が、シリコンバレーと日本の違いのリアルについて話します。 シリコンバレーに来て、早18年 河根拓文氏：みなさん、初めまして。河根です。よろしくお願いします。今日は簡単に「生成系AI時代のプロダクト開発」とは何か、何が変わってきたのか。そこで必要なチームのスキルはどんなものになっていくのかを簡単に、私なりの経験や考え方を紹介していければなと思っています。 まずは本題に入る前に軽く自己紹介からしたいと思います。私はシリコンバレー、サンフランシスコのベイエリアに来て、早18年ぐらいになりました。 行く前は日本のマッキンゼーでコンサルタントをしていて、プロダクトマネジメントやテック系の企
スタートアップを「支える側」になる、という選択
こんにちは。株式会社Gaji-Labo で DevHR をしている関根です。エンジニア採用や組織作りを担当しています。 Gaji-Labo は、フロントエンド開発と UI デザインの会社なのですが、急成長するスタートアップにチームメンバーの一員となって参画する支援をしています。 一般的な「受託」で働くのではなく、スタートアップで活躍するのでもなく、スタートアップで働く人たちを「支える仕事」が向いている人っていると思うんですが、そんな人たちが集まっているのが弊社 Gaji-Labo です。 今日は、スタートアップを「支える側の仕事」というのはどういうものかを書いていきます。 この記事で「面白い会社だなー」とか「こんなキャリアもあるのか」と私たちを知ってもらえるだけでも嬉しいですが、あわよくば「自分も支える側が向いてる」と感じたフロントエンドエンジニアや UIデザイナーのみなさんとカジュアル面
Instagramはどうやって3人のエンジニアで1400万人にサービスを提供できるシステムを組み上げたのか
Instagramは2010年10月にサービスを開始後、2011年12月までのわずか1年間で1400万人に利用されるほど巨大なサービスに成長しました。こうしたスケールに対応できるシステムを組み上げたのはたった3人のエンジニアだったとのことで、どのように少人数でスケールするシステムを組み上げたのかについて、エキスパートエンジニアのレオナルド・クリードさんが解説しています。 How Instagram scaled to 14 million users with only 3 engineers https://engineercodex.substack.com/p/how-instagram-scaled-to-14-million レオナルド・クリードさんは、Instagramが3人のエンジニアで安定して巨大なサービスを提供できた理由として、下記の3つの原則を守ったからだと述べています
スタートアップという蟻地獄で死にゆくザマ
どうも初めまして。 スタートアップとかいうカテゴリーの代表をしている増田です。 もう10年近く経ったんだろうか。それでもスタートアップなのか謎だ。 もしかしたら、みんなが見る頃自分はこの世にはもういないかも知らない。なんつって。一生に一回言ってみたかった言葉なんだ許してくれ。 ベンチャーキャピタルとかいう方々にも投資を受けたり、個人名義で借金もした。 組織崩壊して、彼らが信頼していたという人物が競合に入ったりして、社員に脅されたりもしたっけ。 それでも立て直そうと頑張ったんだけど、もう疲れたみたいだ。やる気が一番とかいうけど、本当だな。 頑張ったんだけど、彼等は自分が代表にふさわしく無いというらしい。 数年前からは安定剤無しでは株主と話せなくなってた。 かれこれ10回くらい言われ続けて、能無しとか、強みがないとか、投資した俺らがバカだったとか言われてもなんとかやってきた。 融資も何度もやっ
【続報】スタートアップという蟻地獄で死んだ後の話。
どうも増田です。 以前鬱状態で死をも考えた中、独り言が言いたくて【スタートアップという蟻地獄で死にゆくザマ】を書いた者です。 https://anond.hatelabo.jp/20230515224250 その後、生きてんのかどうなったのかわからんままだとちょっと後味悪いなと思って続報を書きます。 会社は亡くなりました。俺の財産は全く無かったのですが自己破産になりました。 重度の鬱と自律神経失調になったんですが生きました。 なんか最後の方はVC担当の論点のすり替えと業界構造の話してんのに人間性云々になってたのでイラッとして「あの、それって論点ズレていませんか。まずこの件に関しては」と虚無で反論した結果ブチ切れられたけど淡々と「落ち着いて下さい、まずここの論点をクリアにしてそこからです。俺の人間性はまず置いて、物事についてを語らないとどうしようもないでしょう」と伝えたらブチ切れられちった⭐
あるWeb系エンジニアの転職活動 - やんばるテック
はじめに 3月ごろまで転職活動をしており、この5月から新しい会社で働くことになりました。本エントリはその転職活動の振り返りです。 目次 はじめに 目次 数字での振り返り 転職活動開始のきっかけ 過去の振り返りから自分のこれからを考える 今回の転職の軸を決める 選考とその結果 転職先とその理由 終わりに 数字での振り返り 今回の転職活動の具体的内容に触れる前に、先に数字で結果をお知らせすると以下のようになりました。 項目 数 利用した転職サイト数 4 転職サイトで受信したスカウトメール数 80通程度 カジュアル面談を受けた社数 16社 選考へ進んだ社数 3社 内定 3社 転職活動開始のきっかけ もともと過去何回か転職活動を経験しており、その際に利用した各転職サイトは登録済みのまま放置していました。 ある時、TwitterのDMで他社のエンジニア(SRE)の方から「転職の予定は無くても構わない
スタートアップ創業期にリモート主体で進めてきたプロダクト開発チームの軌跡 - Beatrust techBlog
はじめに Beatrust VPoEの Ryo（長岡 諒） です。 Beatrust は2020年3月創業で現在3年目となりました。創業当初は3名だったのですが、現在社員は16名で業務委託の方も含めると30名以上の組織体となっており、初期からリモートワーク主体でした。しかし、リモートワーク主体の組織では意志を持って取り組まないとコミュニティのつながりが薄れサイロ化し、セールスとプロダクトなど各チームでのセクションの境界が強まり情報や意思決定の断絶が起こりがちです。我々も最初期は全員で議論していましたが、人数やチーム課題の変化に伴い共有・議論の仕方は進化しており、どんな変遷を経て行き着いたのかその過程から共有することで参考になるものもあるかと思いまとめました。 チーム開発においてどういった会議体・プロセスでプロダクト開発を進めようか試行錯誤している方や、リモートワークが主体となりチームサイズ
スタートアップが陥りやすい、3つの「失敗あるある」 どう回避すれば良い？ | Forbes JAPAN 公式サイト（フォーブス ジャパン）
私は2005年に社会人になって以来、ソフトバンクやリクルート、ラクスルなどをはじめ、50以上の新規事業に携わってきた。2014年に独立して以降は、コンサルタントなどの業務に従事するほか、役員や株主としてスタートアップでもキャリアを重ねてきた。 スタートアップに携わり見えてきたのは「事業の成功はさまざまな形があるが、失敗要因はどこも似たようなもの」ということだ。 ゲームの世界では、初めてプレイする場合はひっかかるが、一度経験すればミスをすることはない「初見殺し」という概念があるが、それは起業の世界でも散見される。 日本のスタートアップ企業の資金調達額は増加傾向にあり、海外投資家も視線を向け始めた。起業家たちに追い風が吹いていることは確かだが、一方で多くが、期待していた成長を実現できず、イグジットを諦めているのも現実だ。 シードからレイターまで、各ステージで次の段階に進めるのは概ね半数。成長で
毎週やってる定例会のアジェンダに「これは月末の会で」としておくとスキップされがち - hitode909の日記
開発しているアプリケーションのフロントエンドの様子を見る会（フロントエンド草むしり会）を毎週30分ずつ開催している。 式次第の雰囲気を紹介するとこういう形で、毎週見るメトリクスやエラーに加えて、月に1回くらい様子を見たい項目もある。 アップデート関連は、Pull Requestが出たら都度対処するのだけど、それに加えて最近の様子はどうだろう、と眺める時間を取りたい。そういうものは月に1回くらい見ることにしている。 毎週 この会の大義を確認しよう 終わってない宿題を眺めよう エラーのメトリクスを見よう パフォーマンスのメトリクスを見よう 月の初めの会のみ Dependency Dashboardのアップデート候補を見よう Dependabot alertsを見よう ここで「月の初めの会のみ」としているのがポイントで、今回が月の初めかどうかは誰が見ても明らかで、間違いが起きにくい。 これを仮に
300万ユーザーのヘルスケアサービス「Pep Up」 立ち上げからグロースまでの2000日 - JMDC TECH BLOG
JMDCが手がけるヘルスケアプラットフォーム「Pep Up（ペップアップ）」は、2016年に健康保険組合向けに提供をスタートし、2021年9月にユーザーID発行数が300万件を突破しました。 Pep Upは「JMDCの医療データを活用して、個人向けのWebサービスを作る」構想をもとに、JMDCの子会社Health Data Platform（以下、HDP、2018年JMDCに吸収合併）が立ち上がったところから始まります。 今回、HDPの時代からグロースまで6年近くPepUpの成長を支えてきた大山、中井、羅の3名に、Pep Upの“0→100”を振り返ってもらいながら、試行錯誤してきたプロセスやプロダクトを伸ばせた理由について聞きました。 ＜プロフィール＞ 大山 亮介（以下、大山）企画、PdM サイバードに新卒入社し、携帯向けコンテンツ企画、スマホアプリ企画等を担当した後、GREEにジョイン
サーバーのログ1行に感じる命の重み。数万人のドクターが助け合うサービスで実現したい世界 - JMDC TECH BLOG
JMDCでは、医療系サービスを提供するさまざまな企業がグループに参画しています。今回ご紹介するアンター（Antaa）株式会社も2021年8月にグループ会社に仲間入りしました。 「医師がつながる場をつくりたい」と、整形外科医である中山さんが立ち上げた医師間のSNS型プラットフォームは、着実にユーザー数を伸ばし、医師が知見をオープンにシェアする文化を作ってきました。 今回、CEOの中山さんと、開発マネージャーの田平さんに創業時からこれまでを振り返ってもらい、Antaaの事業やサービスがどのように成長してきたのかを伺いました。 プロフィール 中山 俊（なかやま しゅん）アンター株式会社 代表取締役／翠明会山王病院 整形外科医師 鹿児島県出身。鹿児島大学医学部を卒業後、東京医療センターで初期研修。2016年にアンター株式会社を創業。「医療をつなぎ、いのちをつなぐ」をミッションに医師同士がつながる場
複数の SaaS を開発すべきでない理由 - ボクココ
ども、@kimihom です。 開発した一つの SaaS が多くのユーザーに使われるようになった時、別のサービスを作り始めるケースがよくある。これらは失敗するので、自らの経験と共に記しておこう。 Atlassian や Basecamp(37 signals) プロダクトを全て使うのか 当時、Atlassian の製品を好んで利用していた時期があった。Atlassian 製品を全て使い切ることが、最適な選択だと思っていた。私が使ったことあるのは、以下のプロダクトである。 Jira Confluence Trello Bitbucket Sourcetree Statuspage 現在はさらにプロダクトが増えて、数えただけで16個ある模様である。これらシステム開発に必要になるであろうあらゆる機能を実現したサービスを、Atlassian アカウントで連携させて開発効率をあげる。そんなことができ
スタートアップのエンジニアにとって、丁寧に会話ができるBizがいることが福利厚生
こんにちは、Leaner Technologies の小久保 @yusuke_kokubo です。 最初に諸注意です。これは会社のテックブログですがテックな話ではありません。 Leaner で言うエンジニアは「Web 系のソフトウェアエンジニア」をさします。（ですが、Web もソフトウェアにも特化した話ではありません） スタートアップで働くエンジニアにとっては自分の技術力で事業をつくりだしてグロースさせることが本望 と私は思ってますがどうでしょう？ そう思わなくてもとりあえずそういうものだと思って続きを読んでください。 スタートアップが事業をつくりだすためには、まだ世の中にない価値を爆速で生み出す必要があります。世の中にない新しい価値を爆速で生み出すためには、組織の問題でつまづくわけにはいきません。 スタートアップがスタートアップするために 会社で組織が大きくなってくると、職種で壁をつくり
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起業家を支え続けるCOOが語る、スタートアップのチームコミュニケーション────コーチェット吉田健吾(けんごち)さん
「札束で殴る」というPayPayが勝つために実行した「大手ができてスタートアップができない唯一にして最強の戦略」について
