グーグルでは「幹部同士の縄張り争い」をこう裁く | Forbes JAPAN 公式サイト（フォーブス ジャパン）
故スティーブ・ジョブズやグーグル元会長兼CEOエリック・シュミットらが慕った師、ビル・キャンベルは、ミーティングでの採決を嫌い、「コンセンサス（合意）などクソくらえだ」と公言してはばからなかったという。 では、シリコンバレーでは伝説的な「ザ・コーチ」と呼ばれる彼は、意見が対立するときにどのように対処してきたのだろうか。 キャンベルの弟子たちにより、彼の教えを残すべく刊行された世界的ベストセラー『1兆ドルコーチ──シリコンバレーのレジェンド ビル・キャンベルの成功の教え』から抜粋して紹介する。 意見がぶつかったときはどうする？ エリックはグーグルでの任期が終わりにさしかかったころ、幹部にありがちな問題に直面した。縄張り争いだ。 あるマネジャーが、自分のチームが担当するプロダクトのユーザー向けにモバイルアプリを開発しようとしたが、別のマネジャーが、それは自分のチームが開発すべきものだと主張した
Apple、Googleは6年でどう変わったか 最新組織図から分かること
ティム・クックCEOは変わらず、CDO、COO（昇進）、マーケティング、インターネットソフトウェア担当も変更なし。 部門としては、ハードウェアテクノロジー、マシンラーニング、企業開発部門が新設されている。 ジョナサン・アイブCDOの配下には7部門あり、Appleにとってデザイン部門が重要な組織であることが分かる。 コミュニケーション部門は2013年には上位組織だったが、現在ではフィル・シラー氏率いるマーケティング部門配下に置かれていることが分かる。 ティム・クックCEO直下には、セールス部門など6部門以上が置かれていることも分かる。 Googleの持ち株会社Alphabet 2015年にGoogleおよびグループ企業の持株会社として設立されたAlphabetは、テクノロジー、生命科学、投資キャピタル、研究といった複数の産業が保有する事業に含まれている。
Googleが発見した、最も成功しているチームに共通する5つの特性 | ライフハッカー・ジャパン
Inc.：長年にわたり、Googleは数え切れないほどの研究に取り組み、膨大なデータを集め、何百万ドルもをつぎ込んで自社の従業員をより良く理解しようと努めてきました。Googleの最も興味深い取り組みの1つであるプロジェクト・アリストテレス（Project Aristotle）は、社内で最高の業績をあげているチームに焦点を当て、チームの生産性を高める秘訣を探ろうというものでした。 なかでも、生産性の高いチームと低いチームの違いは何なのか？ を解明することに主眼が置かれました。 この調査をはじめる前、Googleの経営陣は、ほかの多くの組織と同じように、最高のチームをつくるということは、最高の人材を集めることであると信じていました。それは理にかなった考えです。最高のエンジニアに、MBA、博士を集めれば、最高のチームのでき上がり。そうですよね？ しかし、Googleの人事分析マネージャ、Jul
Googleエリック・シュミット氏×村上憲郎氏に聞く、「クリエイティブな組織」を作る上でやってはいけないこと - エンジニアtype
特定の業務、もっといえば職務や組織構造にしばられることなく自分のアイデアを実行する人。そのベースとして多才な専門性を持ち、好奇心とリスクを恐れない姿勢も併せ持っている人。すなわち、従来型の知的労働者とは異なる新種だ。 これは、Google会長のエリック・シュミット氏が、前プロダクト担当シニア・バイスプレジデントのジョナサン・ローゼンバーグ氏との共著『How Google Works～私たちの働き方とマネジメント』で“Googler＝Googleで働く社員”を表した言葉である。 彼らはこういった人材を「スマート・クリエイティブ」と呼び、Googleの成功はスマート・クリエイティブに自由を提供し、刺激し合う環境をつくることでもたらされたと本の中で述べている。 11月4日、この『How Google Works』の出版記念としてシュミット氏が来日し、元Google Japan代表の村上憲郎氏との
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Googleの経営陣は会社の成功に亀裂を見る
Google、データや科学に基づく働き方改革のための方法を公開、「re:Work」日本語版サイト開設 
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