情熱あふれる従業員が働きやすい会社とは | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
企業が本当に必要としているのは、単に満足度の高い従業員ではなく、その企業で働くことが大好きで、商品やサービスを愛し、顧客を喜ばせることに自身の喜びを見出せるような、情熱あふれる従業員である。ベイン・アンド・カンパニーの好評連載、第6回は、従業員エンゲージメントの本質を説く。 ほとんどの企業は、それなりの理由があって、情熱的でエンゲージメント（愛着心）の高い従業員を求めている。従業員のエンゲージメント度合いと財務的成果は関連性がある。例えば、エーオン・ヒューイットの最近の研究によるとエンゲージメントレベルが高い従業員を抱える企業の2010年の株価上昇率は、市場全体を上回ったという。 一方、ギャラップの調査によると、典型的な企業では70％以上の従業員が「エンゲージメントがない」もしくは「意図的にエンゲージしないようにしている」ようだ。 この失敗の背景にある理由は何だろうか？ 私の見解では、つま
担当者が問題状況に陥ったら、プロマネがカバーに入るべきか？ | タイム・コンサルタントの日誌から
プロジェクト・マネジメントの講義で、学生に進捗管理について教えていた時のことだ。進捗とは、これまで消化した予算の比率で計ってはいけない。「あとどれくらい仕事が残っているか」で計るべきものである。いつもの持論を、わたしは説いた。進捗管理の最大の目的は、“仕事はいつ終わるのか、あとどれくらいのコストで終わるのか”を予測することにあるからだ。 マラソンにたとえるなら、スタート地点からゴール地点まで約42kmあるが、そのちょうど中間、折り返し点のマイルストーンがある。ここに到達した人は、それまでまっすぐ走ってこようと、多少脇道にそれて余計な距離を走った人も、あるいは道に迷ってさんざん遠回りした人も、等しく進捗率50%だ。なぜなら、残りの距離は誰にとっても同じ21kmなのだから。もしも、仕事の進捗を問われて、「これまで自分はどれだけ努力したか」を答える人がいるならば、その人は進捗の意味を誤解している
Githubの組織が成長する過程で変えたことと変えなかったこと - ワザノバ | wazanova
GithubのZach Holmanが語るGithubの組織戦略です。まず最初に、 Step #1: ロックスターエンジニアを雇う Step #2: ものすごく透明性のある経営をする Step #3: ブログ/ソーシャルメディアなどでテクノノロジーについて発信する Step #4: カンファレンスで会社について話す Step #5: カネに余裕ができる Step #6: 社員を大勢雇う Step #7: 会社のことを話さなくなる Step #8: コミュニティを無視する Step #9: 創業者が株を売って儲ける Step #10: 別の会社をはじめる という事例を挙げて、Githubは組織が成長する中で、このようなパターンに陥らないように、コミュニケーション及び仕事の進め方をどのように進化させてきたかについて紹介してます。 Dunbar's numberとしてよく知られるとおり、人間が良
誰が会社をつぶすのか～「長生きする企業」の社員像を考える【冨山和彦×梅澤高明】 - エンジニアtype
今の時代、倒産企業の平均寿命は23.5年――。 これは東京商工リサーチが2012年に調査した結果である。ならば、この平均寿命を超えてなお成長し続ける企業と、寿命とともに消えていく企業の差はどこにあるのか。 企業と組織のあり方に詳しい2人のトップコンサルタントへの取材から読み解く。 ※このコンテンツは、就職学生向け情報誌『就活type』（2013年11月1日発売）の巻頭企画「誰が会社をつぶすのか？」からの転載となります。本誌情報は記事末尾にて。 株式会社経営共創基盤 代表取締役 CEO 冨山和彦氏 1960年生まれ。東京大学法学部を卒業後、1985年にボストン コンサルティング グループに入社し、コンサルタントとして活躍。1986年、コーポレートディレクション設立に参画し、2001年、代表取締役に就任。2003年の産業再生機構の発足とともに代表取締役専務兼COOに就任。2007年4月、経営共
他人の技術に興味や関心を持つということ - Line 1: Error: Invalid Blog('by Esehara' )
暫くスタートアップのお手伝いをしている。最近やったのだと、下のような感じ。 jeffh/sniffer · GitHubを使ってSphinxでDocstringをぶん投げる DjangoとJenkinsを連帯させ、ローカルでテストを廻す blockdiagを使ったモデル関係の整理 Muninを導入して、落ちる原因になってるサーバーリソースの監視 Hipchatを使っているので、GitHubやPivotal Trackerを連携させる Hipchatの遊び心としてHubotの導入 django開発の基礎としてBeProud社の『Pythonプロフェッショナルプログラミング』を薦める そんな感じ。上のことがどれだけ効いているかはわからないけれど、自分が楽しんでやれる環境に整備し、あとは他の人にも「だいぶ楽になったなー」という気持ちになれれば、こっちとしては万々歳。もしかしたら半分くらいは自己満
なぜ、この会社は若い人に圧倒的な知名度と就職人気があるのか？【企業インタビュー：Ｐｌａｎ・Ｄｏ・Ｓｅｅ（プラン・ドゥ・シー）編】
シティバンクなどの外資系企業を経て、バックスグループの経営に参画し、常務取締役としてJASDAQ上場に導く。現在は、日米のベンチャー企業への投資育成事業を行う。ハワイ、東京に拠点を構え、年の年の5ヶ月をハワイ、3ヶ月を東京、2ヶ月を日本の地域、2ヶ月をヨーロッパを中心にオセアニア・アジア等の国々を旅しながら、仕事と遊びの垣根のないライフスタイルを送る。これまで訪れた場所は61カ国 211都市を超える。 著書に、レバレッジシリーズをはじめ、「オリジナリティ 全員に好かれることを目指す時代は終わった」等があり、著書累計300万部を突破し、韓国・台湾・中国・タイで翻訳版も発売。 あたらしい働き方 「あたらしい働き方がどんどん出てくる今、なぜまだ昔の基準のまま会社を選ぶのか」著者が、アメリカではパタゴニア、ザッポス、エバーノート、IDEO、スタンフォード大学d.Shcool、日本ではカヤック、スタ
業績を評価するには五つの計器が必要である それぞれ数字のトレンドを見よ
３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 バックナンバー一覧 「経験豊かな経営者は、業績をたちどころに測る公式などないことを知っている。自動車がダッシュボードにいくつかの計器をつけなければならないように、会社の経営にも、いくつかの計器が必要である。それほどは必要ない。5つもあれば、自社がいかに事業を行っているか、正しい方向に向かっているかを知ることはできる」（『実践する経営者』） 業績を評価するための第1の計器は、市場シェアについてのものである。シェアは増大しているか。特に、重要な市場、将来性のある市場でのシェアはどうか。個々の市場のシェアを見ていかなければならない。 業績とは、過去、現在、未来についてのものである。重要なのは未来の業績である。した
理想の会社は存在しない | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
働く人にとって理想の会社とは、どのような企業だろうか。従業員にやさしい企業か、雇用が安定している職場か、それとも成長が実感できる職場か。ハーバード・ビジネス・レビューの編集長が最新号の特集テーマについて語る。 最新号の特集テーマは「理想の会社」ですが、理想の会社など存在しないと思っています。「隣の芝は青い」ではないですが、傍からどんなに素晴らしい会社に見えても、その経営者に話しを伺うと課題ばかり口にされます。逆に「うちの会社は理想的」という経営者がいたとすれば、逆説的に、問題発見能力に欠けた、問題のある会社ということになるでしょう。 先日も、あるグローバル企業の経営者に話しを伺ったところ、「業績向上が何年も続いているので、修羅場を経験している人材が減っているのが心配」と仰っていました。何とも贅沢な悩みに聞こえますが、かように素晴らしい会社ほど危機感をいだいているものです。 さて特集の内容で
部下の感情は気づかれないようにケアする | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
本誌2013年12月号（11月9日発売）の特集は「理想の会社」。企業文化の価値、新たな雇用関係、助け合いの促進など、「よい会社」のあり方に多角的にスポットを当てる。HBR.ORGの関連記事第2回は、部下の感情を効果的にケアする方法について。不安や挫折を経験している相手には、直接的ではなく暗黙のうちに支援を提供するほうが、大きな効果をもたらすという。 部下が感情をコントロールできるよう手を差し伸べることは、リーダーシップの重要なスキルである。とくに困難な状況下では、その能力が問われる。あなたの言い方ひとつで、相手のネガティブな感情がうまく和らぐかもしれないし、ポジティブな感情が促進されるかも知れない。また、仲間意識や信頼感、チームワークが高まるかもしれない。 他者による感情制御に関する最近の研究によると、どのようにサポートするかが大きな違いを生むという。思いやりの言動を間接的に、暗黙のうちに
IT業界の成功者たちが語る失敗談・リーダーシップ論・不要な会議の改善策
By Steve Jurvetson ITベンチャー企業の創業者やCEOが集まり意見を交換するイベント「Cultivate 2013」が開催され、IT業界の成功者たちが「自らが経験した失敗」や「よりよいリーダーになるには？」などのトピックで講義を行いました。HubSpotでは、イベント内容の一部が公開されており、その中でも聴衆から高い評価を得た講義をまとめてみました。 Cultivate 2013 - O'Reilly Conferences, October 14 New York, NY http://cultivatecon.com/cultivate2013/ Lessons from Leaders on Cultivating Culture http://dev.hubspot.com/blog/notes-from-cultivatecon-2013 ◆ティム・オライリー
部下のモチベーションを上げ、自信を与え、チームをまとめる～マネジメントの秘訣とは？
どんな状況でも、チームとしての目標達成のために全力を傾ける。そんなタフな部下が揃っていたら、上司としては頼もしいものです。しかし、そんな思いもむなしく、部下がなかなか一人前に育たない、チームとしてまとまらない、といったことに頭を悩ませているというのが多くの上司、管理職の現実なのかもしれません。 『こうして、チームは熱狂し始めた。』（すばる舎／刊）の著者、近田哲昌さんはサイバーエージェントの営業チームを率いて、圧倒的な成績を収めた凄腕の管理職。 本書で近田さんは、自らが築き上げてきた、部下の育成とモチベーション管理のノウハウを明かしており、その内容は、どの企業、どのチームでも必要な、普遍的なポイントが押さえられています。 ワンパターンな指示出しはダメ、3つの動機を使い分ける 上司が部下を動かす時、その指示出しは命令口調のワンパターンではなく、「やりたい」「やらざるを得ない」「やれる」という3
「優秀な人材だけの、とんでもなく成長できる会社」をつくりたかった【企業インタビュー：ワークスアプリケーションズ編】
シティバンクなどの外資系企業を経て、バックスグループの経営に参画し、常務取締役としてJASDAQ上場に導く。現在は、日米のベンチャー企業への投資育成事業を行う。ハワイ、東京に拠点を構え、年の年の5ヶ月をハワイ、3ヶ月を東京、2ヶ月を日本の地域、2ヶ月をヨーロッパを中心にオセアニア・アジア等の国々を旅しながら、仕事と遊びの垣根のないライフスタイルを送る。これまで訪れた場所は61カ国 211都市を超える。 著書に、レバレッジシリーズをはじめ、「オリジナリティ 全員に好かれることを目指す時代は終わった」等があり、著書累計300万部を突破し、韓国・台湾・中国・タイで翻訳版も発売。 あたらしい働き方 「あたらしい働き方がどんどん出てくる今、なぜまだ昔の基準のまま会社を選ぶのか」著者が、アメリカではパタゴニア、ザッポス、エバーノート、IDEO、スタンフォード大学d.Shcool、日本ではカヤック、スタ
社員のモチベーションを高める、絶妙なさじ加減 | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
モチベーションは大別すれば、「内発的動機」（仕事への関心や満足など）と「外発的動機」（報酬や評価など）の2種類によって誘発されるという。これらを誤った方法で適用し、社員の意欲と創造性を殺しているマネジャーは少なくない。4つの要因を巧みに組み合わせて、社員の創造性を高める方法を紹介する。 一般的に、マネジメントはイノベーションの敵と見なされている。過剰な管理がイノベーションを抑圧し、たくさんのアイデアの芽を摘む、という考え方だ。しかし、我々の研究によれば、実情はもっと繊細なものである。イノベーションを活かすマネジメントは実際には可能だが、それにはまず、社員――明日のイノベーションにつながる斬新なアイデアを考え出し、発展させる役目を担う人々――の創造性は何によって引き出されるのかを、知ることから始める必要がある。ところが、イノベーションを無意識に殺してしまっているマネジャーがあまりにも多い。社
Blog : 賢く振舞おうとするから大企業病になる。
2013年10月10日21:39 カテゴリキャリア系独り言 賢く振舞おうとするから大企業病になる。 書くとマヌケな話だが、実際には難しい話。例えば、ある失敗が発生するとする。二度と同じく失敗を繰り返さないために、失敗回避プロセスを導入する。そう考えることが、当たり前であり、賢い振る舞い。 でも積み重なって行くと、失敗回避プロセスばかりで、成果に向かうための時間シェアが下がって行く。クリティカルな失敗や頻度が高い失敗には効果的だが、進化すると、発生してから対処してもカバーできることまで失敗回避プロセスが導入される。 事前調整も同じ。賢く効率的に議論するために、事前調整をするのだが、やればやる程、本丸の成果のためのシェアが下がって行く。マネジメントは、成果に対して最大効率化をするために、メンバーに成果に対して最大にパワーを割けるようにするために存在するはずなのに、失敗回避や事前調整のためマネジ
チャレンジせよ、ユニークであれ、話をうのみにするな--任天堂岩田社長の経営哲学
大阪で開催中の「B Dash Camp 2013 Fall in Osaka」。10月7日最後のセッションには、任天堂 代表取締役社長の岩田聡氏が登壇。GCAサヴィアン名誉顧問で一橋大学大学院教授の佐山展生氏との対談で、自身の経営哲学を語った。 任天堂は「チャレンジをし続けてきた会社」 1889年に花札の製造を開始、その後ゲームウォッチなどさまざまな玩具を展開し、1983年にファミリーコンピューター（ファミコン）を販売するに至った任天堂。今でこそゲームのプラットフォーマーとして確固たる地位を築いているが、岩田氏は「実は多くの新しいことにチャレンジし続けてきた会社だ」と説明する。 さらに岩田氏は、当時の既存事業にとらわれず新たな挑戦を続け、ファミコンを生み出すことになった任天堂の先代社長であり、9月に亡くなった山内溥（ひろし）氏の座右の銘として、「失意泰然、得意冷然（物事がうまくいかなくても
組織に働く者を囲む現実は成果を要求しながら成果を困難にする
３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 バックナンバー一覧 「通常、組織に働く者は、自分ではコントロールできない四つの大きな現実に囲まれている。それらの現実は、いずれも組織に組み込まれ、日常の仕事に組み込まれている。彼らにとっては、それらのものと共生するしか、選択の余地はない。しかも、四つの現実のいずれもが、仕事の成果をあげ、業績をあげることを妨げようと圧力を加えてくる」（ドラッカー名著集（1）『経営者の条件』） 第1の現実は、時間はすべて、人に取られてしまうことである。組織はすべて、時間泥棒の巣窟と見て間違いない。時間泥棒は、人の時間を泥棒しながら、泥棒しているとの意識がない。何度でも、繰り返し、人の時間を奪っていく。 しかも、顧客、協力会社、
“組織”とは完全無欠たり得なくともかなりは満足し得るべきもの
３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 バックナンバー一覧 「いかなる組織構造であっても、組織として最小限満たさなければならない条件がある。すなわち、明快さ、経済性、方向付け、理解、意思決定の容易さ、安定性と適応性、永続性と新陳代謝である」（『マネジメント──基本と原則［エッセンシャル版］』） 第1に、組織は、明快でなければならない。構造が明快でない組織は組織ともいえない。鵜合の衆にすぎない。明快でなければ、無用の摩擦、時間の浪費、果てしない論議が日常茶飯事となる。組織マニュアルを携行しなければならないようであってはならない。 第2に、組織は、経済的でなければならない。人を動かすうえで必要とされるものは少ないほどよい。「優れた組織構造とは、自らを
権限委譲、リーダーシップ、チーム - naoyaのはてなダイアリー
いいか、覚えておけ。おれにしてもお前にしても、それなりに成功するってことは、なにかは得意なんだ。でも大体のことは不得意極まりない。全部自分でやろうとするな。自分よりも何かで優れている人たちが、その何かでお前のためにチカラを貸したいと思うような人間になれ。 それがリーダーってもんだよ。 この記事が話題になってた。リーダーシップというのは力を貸してやろうと相手に思われることだという、いい話。 この手の話は、誰もが否応なしに社会で経験することだから、みんなそれぞれ自分の考えを述べたくなる･･･という話題でもありますね。例に漏れず、自分も少し経験から感じることを書いてみよう。 「権限」を「委譲」する? 「上司が何かを部下に任せる」という文脈でいくと、このストーリーは「権限委譲」の話にもみえる。確かにテーマとしてはそうなのだが、自分は一般で言う「権限を委譲する」という考え方そのものにちょっとした落と
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