人事評価って難しいね. - 最速配信研究会(@yamaz)
http://d.hatena.ne.jp/ryoko/20070630#1183212590 http://b.hatena.ne.jp/entry/http://d.hatena.ne.jp/ryoko/20070630%231183212590 を読んで思いだしたこと. とある有名外資系企業では毎年各ブランチの全従業員のパフォーマンスレビューを行い,下から5%の人間には退職いただくそうだ. 詳しいルールは聞かなかったけれど,これを聞いたとき, 「自分が5%に入らないように,わざと役に立たないか少なくとも自分より能力のないような人間を雇おうとする力が働くだろうな」 と思った.このルールだと自分よりいい人間ばかりを雇うということは自分の地位が危うくなることにつながるため,自分よりいい人間をいれようというインセンティブが働かず,結果として自分の能力自体が会社のパフォーマンスを規定してしまう
「僕、全然才能ないので」 サイバーエージェント子会社“23歳新卒役員” アプリにかける1年目
「僕、全然才能ないので」 サイバーエージェント子会社“23歳新卒役員” アプリにかける1年目（1/2 ページ） 「僕、全然才能ないので」──サイバーエージェントに新卒で入社して2カ月で、子会社の取締役に抜てきされた卜部（うらべ）宏樹さんは言う。23歳という若さで役員を任されるほどなら、自分に大きな自信を持っていてもおかしくなさそうなものだが──。 子会社は、今年7月に設立されたアプリボット（東京都渋谷区）。卜部さんは、サイバーエージェントグループで最も若い役員だ。だが自分に特別な能力があるとは思っていないという。同期の社員を見ても、専門的な知識やリーダーシップを自分より持っていると感じる。 そんな卜部さんの学生時代からの目標は、組織をつくる仕事をすること。1人ができることは小さくても、チームでやれば大きいことができると、これまで信じてきた。役員という肩書きを背負った今も、気持ちは同じだ。
やる気は「お金」では買えない - ダニエル・ピンクの「やる気の研究」：日経ビジネスオンライン
――この6月に発行された「モチベーション 3.0」(原題：“Drive”)を執筆したきっかけは？ ピンク 前作である、「ハイコンセプト:新しいことを考え出す」（原題：“A Whole New Mind”）を書いたことだ。その本の中で私は「我々は左脳、つまりスプレッドシートを処理する能力から、芸術的な能力、共感する能力で注目されている右脳の時代に移行している」と書いた。すると読者は私にこうたずねてきた。「このようなことをするのにどのようにして人にやる気を起こさせたらいいのか」。この質問を受けて、「やる気」（drive）について調べてみようと思い立った。 動機付けについて膨大な研究が行われてきたことは知っていた。そこで論文を読み始めることにした。すると、驚くべき内容に当たった。 十分な報酬がないと、最低限の仕事しかしない ダニエル・ピンク 1964年生まれ。エール大学ロースクールで法学博士号を
『組織活性化を可視化すること。』
石井 洋之のブログ。ＣＡテクノロジー 代表取締役社長 石井洋之のブログ。 「関わる全ての人々や企業を幸せに、そして成功へ導くことを」を人生理念において企業経営をしております。ＳＥＯテクノロジーを活用して日本企業を成功させるために日々研究中です。 マネージャーはありとあらゆる手段を用いて自身のメンバーに光を当てて、メンバーの活躍（成果、プロセス）を組織やＴＯＰマネジメントへ浸透・告知・伝えることが重要です。 ＣＡＴ内でなく、サイバーグループ全体に自身のメンバーに光を当てることができるタフなマネージャーを何人も輩出したいと私は考えています。 あのマネージャー、あの組織にいると突然メンバーが目立たなくなるというのはマネジメントの怠慢としか言いようがないでしょう。 どんな環境下、厳しい状況でもありとあらゆる角度から光を当てることができるマネージャーは人気がありますよね。ぜひそう育ってほしいなと思っ
社内に潜んでいるライオンを野に放て 中小企業にも必ず逸材はいる | JBpress (ジェイビープレス)
社長が、「能力のある従業員ならいくら給料を出してもいいんだが！」と思っても、帯に短かしたすきに長し。なかなか最適な人材に出会わない。 私のところにも、「中小企業にも優秀な人材が適正に配置されるシステムを、政府は構築すべきだ」といったことを言ってこられる方がいらっしゃるのだが、社会主義の国ならともかく、自由主義の日本で人材割当制を実現できるはずもない。 リーマン・ショック後の激烈な不況は日本企業にとって大きな不幸ではあったが、私の知り合いの社長は「悪いことばかりでもありませんでしたよ」と言う。 「不況対策予算をいろいろとつけてもらったせいでしょうか、私の仲間でも案外倒産は少なかったと思います。亀井（静香）さんの返済猶予措置も、実際に使った人は私の周りにはいませんが、『最後の最後にはこれがある』という安心感がありました。 また、当社の場合は雇用調整金をフルに使わせてもらい、日頃やらなければなら
ダイバーシティ・マネジメント - Wikipedia
この記事は検証可能な参考文献や出典が全く示されていないか、不十分です。出典を追加して記事の信頼性向上にご協力ください。（このテンプレートの使い方） 出典検索?: "ダイバーシティ・マネジメント" – ニュース · 書籍 · スカラー · CiNii · J-STAGE · NDL · dlib.jp · ジャパンサーチ · TWL（2023年4月） ダイバーシティ・マネジメント（Diversity Management）とは、個人や集団間に存在するさまざまな違い、すなわち「多様性」を競争優位の源泉として生かすために文化や制度、プログラムプラクティスなどの組織全体を変革しようとするマネジメントアプローチのことである。 特徴[編集] 多様性が企業の売り上げや発展に貢献し、競争力の源泉となるという考えに基づいている。具体的には多様性に基づくマネジメントで優位性があるとされる分野に、資源の獲得、マ
＠IT Special PR：エンジニアの働き方にはもっと選択肢があっていい
「デスマーチ」「泥開発」「プログラマ35歳定年説」「やりたいことがやれない」など、とかくネガティブなイメージがつきまとう「システムエンジニア」という職業。一方で、「やりたい仕事で年収3500万円を達成できるエンジニア」が存在するのをご存じだろうか。ディー・エヌ・エーシステム統括本部 技術戦略部の能登信晴氏に、同社でのワークスタイルやキャリアパスについて聞いた。 ―― 能登さんは、いまは技術戦略部部長をされているということですが、もともとはエンジニアだったのですね。 最初は、インターネットオークションサイトの「ビッダーズ」を携帯電話に対応する「ポケットビッダーズ」の開発メンバとして、DeNAに入社しました。2004年1月入社なので、もう在籍して6年以上経ちますが、実は途中で「ソリューション事業」という、いわゆる受託開発をやっていた時期もあります。入社時は「DeNAでは、新規事業ができる」とい
友人と会社をつくるのは止めた方がいい
会社は出会いと別れがあるし、社内で意見が対立することも往々にしてあります。仕事だから妥協はしたくないし、金の問題だからこじれるとややこしい。だから、「別れたくない友人とは一緒にやらない方がいいんじゃないの？」という意味です。もっとも、僕自身に、友人と仕事をやって、結局もめてしまって……という経験があるわけではありませんが。オン・ザ・エッヂの立ち上げメンバーは4人で、僕と同じく東大の出身者もいました。しかし、彼とは大学で知り合ったわけではなく、バイト先で知り合ったので、最初から友人というよりも、ビジネスパートナーとしての意識が強かった。 会社を経営してきた立場から見て、例えば体育会系の会社だと「仲間であり、社員であれ」という関係性を求めることがありますが、僕はそれは違うと思う。もっと言えば、それは気持ちが悪いとすら思います。社員を束ねていくためのテクニックとして、体育会系的な関係を利用してい
「いい加減なシステム屋」にご用心 | JBpress (ジェイビープレス)
かつては、革靴に白いソックスを履いて、リュックを背負って、ビニール傘を持った社会人は大半が「システムエンジニア」と相場が決まっていた。 私が社会人になった時の「新入社員研修」では、「靴下の色は靴かズボンの色に合わせる」とか、「ベルトと靴は同じ色に」「ストライプ模様のシャツにストライプ模様のネクタイは合わない」とか、身だしなみの基本を教えられたものだ。 当社の新入社員研修では、上記のことはもちろん、社会人として守らなければならない「就業規則」、各種法律やビジネスマナーなどを徹底して教えている。その「当たり前のことを、当たり前にやる」ことを、当社の「社員3カ条」の1つに挙げている。 当たり前のことを当たり前に行わない「いい加減なシステム屋」 しかし、IT業界では当たり前のことが当たり前に行われていない。黒い革靴に白いソックスを平気で履くような「いい加減なシステム屋」が大手を振って歩いているので
ベンチャー創業者が語る「オフィスは仕事を邪魔するために最適化されている」 | ライフハッカー・ジャパン
「その話、いま重要？」と心の中でツッコミつつも、上司との長～い会話に付き合うハメになったり、「この会議、何のために開いてるんだっけ？」と思いながら、何も決まらないダラダラした会議に時間を費やした挙句、まったくはかどらない自分の仕事は、残業や週末の持ち帰りに...。非効率だとはわかっていても、よくある光景ですね。 オンラインコラボツール「Campfire」の開発会社「37Signals」の共同創業者で、『Rework』の著者でもあるJason Friedさんは、ブログメディア「The Big Think」（冒頭動画参照）で、「現代のオフィスは仕事を邪魔するために最適化されている」とし、これが創造性や生産性を損なっていると指摘。オフィスを生産性向上につなげる方法について、以下のように語っています。 現代のオフィスはやたら会議が多く、四六時中電話が鳴り、人を呼ぶ声もあちこちから聞こえる。7～8時
競争させないから社員が成長する：日経ビジネスオンライン
社員同士を競争させず、全員を優秀なSE（システムエンジニア）に育てることを目指す──。 こんな独自の人事評価と社員育成に取り組む会社が、企業の人事関係者の間で注目を集めている。 東京海上日動火災保険の全額出資の子会社で、東京海上グループに所属する企業の情報システムの開発などを手がける東京海上日動システムズだ。 人事制度のコンサルティング会社の助言に従わず、独自の制度の導入に踏み切った真意を、同社の横塚裕志社長が打ち明ける。 （構成は中野目 純一 日経ビジネス記者） 当社では、社員同士を競争させない人事評価制度を採用しています。 その中身は、レベルの高いSE（システムエンジニア）に共通して見られる32項目ほどのコンピテンシー（行動特性）を規定し、それらを社員が実行できているかどうかを絶対評価で判定するものです。相対評価で社員を比較して、優劣をつけることはしません。 コンピテンシーに照らして社
「君、ちょっとこの会社の社長やってくれないか」 | katsukinoboru.jp
今晩は、SEIHAチーム今どうなってるの会、をやってみました。 大西くん、玉造くん、それぞれまじめに頑張っているのですが、面白くてためになるものを作ろう！というプロジェクトなのに、それを頭に二文字つくぐらいの真面目さでやっていて、ちょっとそれってつまんないんじゃないの？と少し心配になったので発破かけてみました。 どうせ今は技術も実績も、なにより知名度が全くないんだから、もっと激しく夢や野望を語っておいたほうがいいんじゃないのと。だいたい誰も見てやしないから、器用にやろうなんて思わないことですよ。 こういった”夢や野望しかない”ような話をするのは場末の居酒屋が最適だけど、ちょっと彼らの草食系的なノリも改善しようと、事務所の隣の激安焼肉屋にしてみました。3人で腹一杯食べて飲んで、いつも会食しているところの一人分に満たない価格っていう安さ。ま、君たちご馳走食べたいならもっと稼げば？的な感じです（
日本の問題は、「人の流動性」が低すぎてノウハウが循環しないことにある - モジログ
内閣府参与を辞職した湯浅誠氏が、辞職の経緯説明と意見表明のコメントを発表している。 特定非営利活動法人 自立生活サポートセンター もやい - 内閣府参与辞職にともなう経緯説明と意見表明、今後（2010-3-5 18:35:03） http://www.moyai.net/modules/news/article.php?storyid=244 ＜そして私は、そうした両者の溝を少しでも埋めるために、官民の間をもっと頻繁に行き来する人たちが増えるべきではないかと感じています。いわゆる「新しい公共」という概念では、公共を担うのは官だけではない、とされています。しかし現実問題として、民からは官がどう政策決定をしているのかさっぱり見えない、官は民を政策決定プロセスから排除するという中で、「ともに担う」ことなどできない。もっと、政策決定プロセスを知っている民間人、現場を知っている官僚が増えるべきではな
失敗ができる国、日本 : けんすう日記
解雇規制で失敗できない？ 失敗できない日本 - Zopeジャンキー日記 こんな日記がありました。 すごくざっくりというと - 日本では解雇規制があるから、いったん正社員を採用すれば、会社側から解雇することはほぼできない - よって、採用に失敗できない会社は人をとるのに慎重になる - お荷物社員がいるから新しく採用できない - それが日本の様々な問題生んでいる - 新卒で失敗できない、という新卒史上主義の原因もそれ という感じです。たぶん。 割となるほどなあ、という気はする論調です。たしかに採用に関するリスクが高すぎるので、僕の会社でもなかなかその意思決定はできません。 一方で、この仕組によって「失敗しやすくなる」面もあるのではないかなーと思うこの頃です。 （追記：「論点が違う」という人がいますが、そもそも、別に反論でもなんでもないので、論点あわせていないです、念のため） 実は失敗できる仕組
日本の組織はなぜ人を切れないのか - elm200 の日記(旧はてなダイアリー)
前回のエントリ アメリカの組織から日本の社畜問題について考える - Rails で行こう！ で現代日本の最大の社会問題は、滅私奉公・転職困難という「社畜」問題かもしれない、と述べた。中小企業には比較的人材の流動性はあるが、日本経済を支配する大企業の人事政策はきわめて硬直的である。大企業の正社員になる方法は、原則として、新卒時に入社することだけである。たとえ中途採用で入ることができても「生え抜き組ではない」という色眼鏡で見られ、出世は期待できない。転職しようとしても、中途採用のよい職が極端に少なく、収入の減少を覚悟しなければならない。結果として、会社にしがみつくしか方法がなく、会社がいかに理不尽な異動や転勤を命じても唯々諾々従うしかない。サービス残業を強いられても、他に選択肢がなければ受け入れざるを得ない。 日本企業は、このように従業員の人生全体を抱え込んでいるので簡単に解雇することはできな
Googleは20%ルールによってイノベーションのジレンマを回避している：In the looop：オルタナティブ・ブログ
「イノベーションのジレンマ」は破壊的技術革新が大企業を衰退させるというイノベーション理論だ。 1997年にクレイトン・M・クリステンゼンによって提唱されて以来，特にメーカーやITエンジニアに極めて大きな影響を与えつづけ，その書籍は10年以上たった今でもAmazonで400位前後と異例のロングセラーになっている。 ■ イノベーションのジレンマとは では本題に入る前に「イノベーションのジレンマ」の意味するところをシンプルにまとめておこう。 １．技術革新が激しい業界において優良企業が衰退していくのには共通のパターンがある。それは顧客の声に耳を傾け，既存製品・技術の改良を行い，さらなるシェア向上を目指す｢持続的インベーション」に集中してしまうことに原因がある。 ２．革新的技術による｢破壊的イノベーション」が生まれても，それは自らのビジネスモデルを破壊するものであり，かつ当初は量産している既存技術の
優秀な人材が日本にこない理由 - Joe's Labo
知り合いに香港に転職した人間がチラホラいるので、そんな気はしていたのだが 既にアジアの一流の人材は日本ではなく、シンガポールや香港を目指すらしい。 「優秀な人材に来てもらうにはガラスの天井をどうにかするしかない」というのは その通りなのだが、ガラスの天井というのは何もナショナリズムや排外主義ではなく、 要するに終身雇用のことだ。 彼ら外国人に「日本で骨を埋めろ、滅私奉公しろ」というのは酷な話で、選択肢の 広い優秀層には相手にされない。たとえば、中国人留学生なんて、日本人学生とは 比較にならないほどアグレッシブな質問をぶつけてくる（しかも優秀な人材が多い）。 「初任給はいくらですか？」 「ええと、330万円くらいかな」 「そうですか…ではいつになったら一千万円に行くのですか？」 「たぶん、15年くらい真面目に働いて、運よく課長に昇格できたら行くと思うよ」 もうこの時点でたいがいの優秀層は来な
定時に帰りたがる社員はやる気がない？ 「残業派」社員が「定時派」社員と対立しない方法 | イマドキ職場のギャップ解消法 | ダイヤモンド・オンライン
1 2 3 4 定時に帰りたがる社員はやる気がない？ 「残業派」社員が「定時派」社員と対立しない方法 「今日は彼女の誕生日なので、お先に失礼します」 あなたが上司ならば、部下がこう言って帰ろうとしたとき、残業を頼もうと思っていたとしても、笑顔で「そうか、お疲れ様」と対応できますか？ 残業を奨励する雰囲気があったのも今は昔。最近は残業に対する価値観が変わり、残業しないで成果を出す方が「格好いい」「できる」と考える若手社員が増えています。ですが、その一方で、残業を厭わないワードワーカーな社員も相変わらず存在しています。 つまり、『時間の使い方』にギャップのある社員同士が同じ職場で仕事をする時代になったのです。そうした価値観の違う社員が同じ職場にいると、どのような問題が起きるのでしょうか？そしてその問題には、どう対処をしたらいいのでしょうか？今回は「残業」に対するギャップが生まれた原因と
vol.7 近藤 淳也（株式会社はてな 代表取締役社長） ｜「みんなの仕事場」ロングインタビュー 経営者のオフィス戦略 - みんなの仕事場
vol.7 2009年8月28日 1975年、愛知県に生まれ三重県にて育つ。2001年に令子夫人と有限会社はてなを設立。学生時代にレース活動、アメリカ横断旅行を行うなど自転車愛好者としても知られ、ツール・ド・信州主宰者でもある。株式会社はてな代表取締役社長。 「インターネットで人々の生活を豊かに楽しくしたい」 2001年の創業以来、Q&Aサービス「人力検索はてな」をはじめ更新チェックサービス「はてなアンテナ」、ブログサービス「はてなダイアリー」、ソーシャルブックマークサービス「はてなブックマーク」など、それまでにないユニークなサービスを世に送り出してきた株式会社はてな。2008年4月に開発拠点を創業の地である京都に集約させ、世界に通用するネットサービスのあらたな発信の場としました。2009年5月には各サービスにおける総ユーザー数が100万人を突破しさらなる発展を遂げるはてな京都本社
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