｢管理職不足で上場延期｣の悲劇…3年で400人増のスピード成長も実現できる｢未来の組織図｣作成のすすめ
管理職不足が招いたA社の悲劇 今回は、私の友人がかつて在籍していたA社で起こった“悲劇”からご紹介したいと思います。 ベンチャー企業であるA社は、上場の準備段階にありました。上場の審査に耐えうる組織体制を整えなければならないのですが、ここで最大のボトルネックになったのが｢中間管理職不足｣でした。 人もカネも足りないという“ないない尽くし”だった創業期の名残で、A社ではこれまで、1人の管理職が複数の部署の責任者を兼務するケースが常態化していました。積極的に採用活動をして人員を増やしたおかげで組織は急拡大中ですが、それに比して管理職の数は増えていません。 しかし、さすがにこのままでは上場審査に支障が出てしまいます。中間管理職の確保は急務。背に腹は代えられないと、数合わせのためにマネジメントスキルがない複数のメンバーを昇格させる人事を行いました。 しかし、結果は惨憺たるものでした。マネジメントス
社長は｢クセが強くてコミュ障｣が向いているのか
日本には意外と社長が多い 総務省が発表している「令和3年経済センサス‒活動調査」によると、日本には507万9000の事業所・企業があるとされています。2割ほど同じ社長が複数の企業を経営しているとしても、日本には400万人程度の社長がいると考えられます。日本の人口は約1億2000万人程度ですから、じつに30人に1人程度は社長だということになります。学校で考えれば、1クラスに1人は社長がいることになりますので、かなりの割合で社長が存在するということです。 それにもかかわらず、世間のイメージでは日本は社長が少なく、起業する人間の数も少ないと思われています。これは大きな誤りです。 社長の多くは、心の底から腹を割った社内の人間への相談や、全幅の信頼を寄せて最終決断を他者に任せられない、という悩みを抱えているのですが、これには理由があります。 社内の人間にきちんと相談、決断を任すことができる人は、つね
社員が役割を一時的に入れ替えることの多大なメリット 認知的柔軟性を育むことが変革を加速させる | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：本稿は企業にとって有益になる可能性の高い「視点の交換」を提案する。各人が一時的に立場を変えて業務にあたることであり、特にこの取り組みで恩恵を得られやすいのが中規模企業だ。リーダーや部門間での視点の交換... もっと見るやシミュレーションを通じて、新たな視点や柔軟性が生まれ、組織変革やプロジェクトの成功をもたらす可能性がある。 閉じる 「視点の交換」の恩恵が最も大きい中規模企業 企業が競争力を維持し続けるには、それまでのやり方にたえず疑問を投げかけ、みずから抜本的な変革を繰り返すための方法を見出さなくてはならない。現状に安住することの心地よさに抗うことは容易でないかもしれないが、ある画期的なアプローチを採用すれば、自社のあり方を激しく揺さぶり、既存のやり方から脱却できる可能性がある。 そのアプローチとは、「視点の交換」（perspective swap）と呼ばれるものである。たとえ
エリート DevOps チームであることを Four Keys プロジェクトで確認する | Google Cloud 公式ブログ
※この投稿は米国時間 2020 年 9 月 23 日に、Google Cloud blog に投稿されたものの抄訳です。 DevOps Research and Assessment（DORA）チームが実施した 6 年間の研究から、ソフトウェア開発チームのパフォーマンスを示す 4 つの指標が確立されました。 デプロイの頻度 - 組織による正常な本番環境へのリリースの頻度 変更のリードタイム - commit から本番環境稼働までの所要時間 変更障害率 - デプロイが原因で本番環境で障害が発生する割合（%） サービス復元時間 - 組織が本番環境での障害から回復するのにかかる時間 概要レベルでは、デプロイの頻度と変更のリード時間は速度の指標であり、変更障害率とサービス復元時間は安定性の指標です。チームはこれらの値を測定し、継続的に改善を繰り返すことで、ビジネス成果を大幅に向上させることができま
DXコンサルが絶対に言わない後ろめたい真実｜naoto
【お知らせ】200名以上の有名企業のCxO / 責任者クラスのトッププレイヤーを、月額定額でアサインできる「SHARE BOSS （シェアボス）」というサービスを運営しています。DXや事業開発に関するお困りごとや、お悩みがございましたら、まずはお気軽にお問い合わせください。 https://shareboss.net/about/ 2019年くらいから、デジタルトランスフォーメーション (DX) の相談を受けるようになって、今はアドバイザーみたいなのを含めて10社くらいお手伝いしています。 また、講演なんかも依頼されてたりして、そこではストルターマン教授がどうだ、とか、トレンドはー、みたいなことをしたり顔で言っていたりするわけなんですが・・・。内心では、定義とか事例の話から入るのはあんまり本質的じゃないのかな、と感じています。 足元の現場を見ると、DXDXディーエックスディーエックスいって
大企業のほうがスタートアップよりリモートワークが得意なワケ | Coral Capital
フルでリモートワークをはじめるとなると、大きな組織のほうがスタートアップのような小さな組織と比べて導入が難しそうな印象があるかもしれません。しかし、難しさの理由が異なるだけで、実はスタートアップにとっても完全リモートへの移行は同じくらい高いハードルになり得ます。 ある程度の大きさ以上に成長した組織では、何十人とか何百人、さらに大きければ何千人もの人たちの間で連携を取り、情報を共有しなければならないため、様々な方針や手順の策定が必要になってきます。こうした組織では、全員が同じオフィス内で働いていたとしても、常に他の部署の人たちと連携を取らなければなりません。そういった意味では、すでに「リモートワーク」をしているとも言えます。しかも、実際は離れた場所同士で連携することのほうが多いので、その場合、場所が自宅やカフェではないというだけで、まさにリモートワークそのものです。 このような複雑さに対応す
Sequoia Capitalから学ぶスタートアップの強い組織作り｜河野優人（Yuto Kono）
こんにちは、ジェネシア・ベンチャーズの河野です。 これまでVCとして日本や東南アジアのスタートアップと働かせて頂く中で、チームの強さとスタートアップの成功には強い相関関係があると感じています。チームの強さは、チームメンバーのソフトスキル・ハードスキルの総和及び事業との適合性、そしてCIや行動規範、カルチャーによる共通認識の醸成度合いに依拠すると考えています。 私たちジェネシア・ベンチャーズも支援先スタートアップの強い組織作りに少しでも貢献すべく、CI策定や採用・PRをお手伝いしたり、組織作りにおける考え方を発信しています。 強い組織作りを考えていた時にある出来事を思い出しました。私が2016年にインドに住んでいた頃にSequoia Capital Indiaの投資先スタートアップの経営者の方に何人かお会いさせて頂きました。その時にあるCEOに「Sequoiaは投資後にどのようなサポートをし
なぜ SmartHR は新会社をつくっているのか？その理由と手法を解説 - 宮田昇始のブログ
はじめに このブログは これから起業を考えている人 数名のスタートアップへの転職を考えている人 スタートアップ経営者 にオススメの記事です！ グループ会社、実は3社あるよ 1社でやっているように見られる SmartHR 社ですが、実はグループ会社が3社存在しています。 今回は、下記の4点を中心に書いていこうと思います！ 何をやっているのか？ なぜやっているのか？ どうやっているのか？ もう3社増やします（計6社） 新会社の社長も募集しているので、興味ある方はこちらをご覧ください 何をやっているのか？（グループ3社の紹介） 1. SmartMeeting 会議の生産性を高めるSaaS「SmartMeeting」を開発しています。 www.smart-meeting.jp 2019年4月に設立し、2020年8月にサービスを一般公開。 先日、けんすうさんのツイートで話題になってました。 会議の生
スタートアップの「組織」を、どう定期レビューするか？ （後編：組織力を評価する）｜猿丸美喜 @ DCM Ventures
前編記事では、「CEO評価サーベイ」について書きました。今回の後編記事では、元々はCEO評価を目的に行った10Xでのインタビューで、CEO個人の評価と組織の課題が混ざって出てきたことをきっかけにCEO評価サーベイと合わせて設計した、「組織力チェックサーベイ」についてお話します。 （また長くなってしまったので、気になる項目だけ読んで頂ければと思います。。。汗） CEO評価では、CEO個人がとるべきアクションや持つべきマインドセットを定義していた一方で、今回は「組織」を主語として、スタートアップの急成長を支えられる「健全な組織の状態」を７カテゴリ・33項目で定義しています。（下記画像） 本記事では、こちらの内容を解説していきたいと思います。 もちろん、スタートアップには、やることが大量にあります。組織どころでなく、事業開発・プロダクト開発に集中する時期もあると思います。 あくまでも、現在の事業
スタートアップの「組織」を、どう定期レビューするか？ （前編：CEOを評価する）｜猿丸美喜 @ DCM Ventures
自己紹介初めまして。DCM Venturesの猿丸美喜です。 前職はマッキンゼーで、昨年11月にジョインしました。元々、志高い人や組織の成功をサポートできるコンサルの仕事がとても好きでしたが、漠然と「より新しい世代の力になりたい」という気持ちが芽生えていた所にVCと出会い、転職を決めました。普段は、10年以上続けている東方神起のユノの追っかけと韓国ドラマばかり見ている韓国オタクです。 あまり発信をやってこなかったのですが、今回勇気を出してnoteを始めてみることにしました。どうぞよろしくお願いいたします。 前職のコンサルでは組織分野を中心に見ていたこともあり、初回はスタートアップの「組織」について、2回の投稿に分けて書いてみようと思います。 今回は前編、「CEO評価」についてです。（次回の後編では、スタートアップの「組織力」とは何か、どうチェックするか、について書きます！） 定期的・客観的
ワークショップで組織ビジョンを開発する：ボトムアップ型でブランドアイデンティティを作るための8つのポイント｜安斎勇樹
ミミクリデザインのnoteに、2018年8月に社内で実施したビジョンメイキングワークショップの様子が紹介されています。半年前、懐かしい！ 2019年3月にウェブサイトと共にリニューアルしたコーポレートスローガン「創造性の土壌を耕す｜Cultivate The Creativity」が完成するまでには、約半年間に渡る計3回の社内ワークショップと、経営メンバーによる合宿を通して決定されました。そのプロセスが事細かにレポートされています。 ミミクリデザインでは、自社だけでなく、他企業に向けた組織開発のメニューの一つとして、理念、ビジョン、ミッションを開発し、コトバや制作物に落とし込む、つまりブランドアイデンティティ構築のコンサルティングの案件が非常に増えています。 多くの場合、クライアントの社内の選抜メンバーでワークショップを実施し、そこで紡がれた言葉を素材にしながら、デザイナーやコピーライター
CTOの頭の中：技術を財務で表現する｜Shin Takeuchi｜note
会社の体制が大きく変わり、カオスの中に少しの静寂（暇）ができました。特に日々執行に勤しんでいる方々は皆そうだと思いますが、色んなこと考えているのにそのプロセスをアウトプットする機会があまりなく、結果や結論、最終的な決断のみが共有されるため、サクセッションプランに対する有効な情報を残すことも出来ていないことと思います。僕もその一人。 この時間を有効に活用するため、頭の中にあるイメージと考え方をここに、時間の許す限り吐き出していこうと思います。時折、言葉が足りないところも前提条件やバイアスの記述が足りないところもあるかと思いますが、混沌とした頭の中を曝け出すプロセスにはつきものですので、大目に見ながら読んでいただけると幸いです。 財務諸表と同じように見える化する会社は財務諸表によって経営されるものなので、経営者たるもの財務諸表を見ながら戦略を立てるべきであると僕は考えています。数字以外信じない
空気を読まない外国人、多文化組織マネジメントの3つの要点 | Coral Capital
様々な文化的背景の人たちが働く「多文化組織」を経営する多数の起業家たちと、私は普段から仕事をしています。ビジネスの性質上必要であったり、創業チームに海外のバックグラウンドやネットワークがあるなどの理由から、日本人だけではなく外国人を採用しているのです。採用の範囲をグローバルに広げることで、スキルやアイデアをより幅広く取り入れ、会社の発展につなげることができています。しかし、それは同時に、多文化組織特有の言語や文化の壁を乗り越える必要があるということでもあります。 彼らはそれぞれ全く異なる業界でビジネスを展開していますが、多様性の高い組織をマネジメントするにあたって、ほぼ同じ課題に直面しています。それなら「Coral Family」で知識を共有できれば有意義かもしれないと、先週、私たちはそうした起業家たちをZoom飲み会に誘い、課題を乗り越えるための手助けとなるような考え方や対策について話し
スタートアップの組織設計図の5類型と、その失敗率 | Coral Capital
最近でこそ「MVV」（ミッション・ビジョン・バリュー）ということが話題になることが増えて、スタートアップにおいて、比較的早期に組織のレーゾン・デートル（存在意義）を考えたり、言語化することが増えてきましたが、これは日本では比較的最近のトレンドのように思われます。 まだメルカリが社員10名程度だった頃、現在同社の取締役会長を務める小泉文明さんが経営陣4人とともに合宿をして、今では有名なメルカリのバリュー、「Go Bold」（大胆にやろう）、All for One （全ては成功のために）、Be Professional （プロフェッショナルであれ）を定めたのは日本のスタートアップ業界では良く知られた話です。2013年末から2014年にかけてのことで、当時、アーリーステージのスタートアップが、こうした言語化をするのは極めて珍しいことでした。すでにメルカリは最初の5か月で100万ダウンロードと成長
経営陣と現場の距離は、社員規模に比例しない | Coral Capital
経営陣として方針を説明したり、社員の声に耳に声を傾けるのは大事なことです。しかし、スタートアップといえども社員数が一定数を超えると社員の声は拾えなくなりがちです。むしろ、無理に拾おうとしても対応できなくなるため「言っても無駄と思われる」ことから、かえって逆効果だという話も聞きます。 ここでいう一定数というのが100人なのか1000人なのか分かりませんが、やり方次第では10万人規模になっても十分に1人1人の社員に向き合うことができるのではないか、と思います。私は過去に10万人規模の会社2つに在籍したことがあるほか、1000〜2000人や数百人、十数人の会社、数人の組織に身をおいた経験があります。風通しが悪い十数人の組織にいたときに不満や不信感がぬぐえなかったことがあるのに対して、情報の透明性が高く、1人1人の社員に耳に傾ける文化と制度がある10万人の組織では、組織運営という点では全く文句がな
人生の目的は見つけるものじゃない。いま、やるべきことにベストを尽くすだけ──ティール組織 著者の天職との出会い方 | サイボウズ式
「自分の人生の目的はなんだろう？」 生きていくうえで、自らにこのような問いかけをする人は多いのではないでしょうか。 新しい組織のあり方について提唱し、大きな話題を呼んだ『ティール組織』著者のフレデリック・ラルーさんは、「個人においても組織においても、実現すべき目的は突きつけられるもの。探して見つけるものではない」といいます。 個人や組織は、どのように「目的」と出会い、実現に向けて踏み出していけばいいのでしょうか。 ラルーさんが個人史を交え、目的との付き合い方について語ります。 ※この記事は、9月14日に東京工業大学大岡山キャンパスで開催されたイベント「ティール・ジャーニー・キャンパス 」での、ラルーさんの講演を元に作成しました。 トップ大学を首席で卒業。マッキンゼーの仕事は楽しい。でも、人生の目的はわからないまま 『ティール組織』を読んで「今後は組織からヒエラルキーやマネジャーは不要になる
部下が伸び悩む原因は上司の「聴き方」にあった。無意識にやってしまう「人の可能性を潰す12の聴き方」 | ハイクラス転職ならdoda X（デューダエックス）
doda X（旧：iX転職）は、パーソルキャリアが運営するハイクラス転職サービス。今すぐ転職しない方にも登録いただいています。 今の自分の市場価値を確かめてみましょう。 良い上司ほど、しゃべらない。ぐっとこらえて部下の話に耳を傾け続けるものだ 社会の変化と共に、上司のあるべき姿がアップデートされ、こんな言葉を耳にするようになりました。しかし、耳を傾けるにあたっても「やってはいけない聴き方」があるようです。 以前、こんな画像がTwitterで大きな反響を呼びました。プロフェッショナルコーチ小寺毅さんが作成した「人の可能性を潰してしまう聴き方 12」の図解です。 部下の話を聴いているつもりで、自分の考えを伝えることに意識が向いている。部下をコントロールしたい気持ちが聴く姿勢に表われて、話しづらい雰囲気になっている･･･。無意識のうちに、このような聴き方になっているケースは少なくありません。 で
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「管理職に向いていない人」が口にする言葉・ワースト1（ダイヤモンド・オンライン） - Yahoo!ニュース
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