マネージャーの評価基準（シート・動画付き）｜長村禎庸@EVeM
はじめに約1年ぶりのエントリーになります。今回はマネージャーの評価基準というタイトルで書きたいと思います。 マネージャーを評価する基準というのはありそうでないなと、この1年色々な経営者・マネージャーの方と話す中で感じていました。 その時残すべき成果が出ていればマネージャーとしてOKとしている会社もあれば、「マネージャーとしての行動リスト」のようなものが5個〜多くて30個程度であり、その行動リストを評価とまではいかなくとも、チェックリストのように使っている会社もあります。 しかし、前者の場合は「成果が出ていれば色々な犠牲が出てもよし」となりますし、後者の場合は「行動リストのうち今必要が無いことも行動せよ」となるので、両方ともマネージャーを評価する基準としては何か違うなと違和感を覚えてました。 しかし、何を以て良いマネージャーなのか、それを判断する基準がなければ、マネージャーに何を求めて良いか
外部からいきなりCTOとして就任する時に気をつけていること｜BTO
おはこんばんちは!!尾藤 a.k.a. BTO です。 私は今はオープンロジでCTOをしていますが、オープンロジを含めて今まで4社でCTOをしています。CTOとしての実績と経験を積み重ねてきた結果、今ではある程度開発組織が大きくなった会社からCTOのオファーをいただくことが増えてきました。 いわゆるパラシュート人事というやつです。パラシュート人事は非常に難しく、私が今まで見てきた中でもパフォームしていないマネージャーはほとんどが外部登用でした。逆に現場上がりのマネージャーはうまくワークしており、微妙な人は少数でした。 このように失敗する可能性の高いパラシュート人事で入社する場合は、いろいろ気をつけないといけません。CxOとまではいかずとも、みなさんの中にも転職をきっかけに何らかの責任者としてのポジションを期待されて入社することもあるかと思います。そういった方に私の気をつけていることが参考に
スタートアップはいかにしてその活力を失うのか | Yakst
急成長するスタートアップがどうしてそのスピード感や勢いを失ってしまうことがあるのか、その背景にある構造とパターンを筆者の目から解き明かし、それを回避する方法を提案する。John Qian氏のブログ記事の翻訳。 [スタートアップ]原文 How a startup loses its spark (English) 原文著者 John Qian 原文公開日 2023-08-12 翻訳依頼者 翻訳者 doublemarket 原著者への翻訳報告 238日前 メールで報告済み 238日前 原著者承諾済み 編集 ちゃんとしたシードステージのスタートアップでは、エンジニアは業務経験を「夢中だ」と表現する。大きな会社では、得られるのは最良のケースでも「楽しい」程度だ。どうしてこうなってしまうのだろう。これは避けられないのだろうか。 スタートアップを夢中になれるものにするのは何なのかを調べてみよう。エンジ
社員が役割を一時的に入れ替えることの多大なメリット 認知的柔軟性を育むことが変革を加速させる | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：本稿は企業にとって有益になる可能性の高い「視点の交換」を提案する。各人が一時的に立場を変えて業務にあたることであり、特にこの取り組みで恩恵を得られやすいのが中規模企業だ。リーダーや部門間での視点の交換... もっと見るやシミュレーションを通じて、新たな視点や柔軟性が生まれ、組織変革やプロジェクトの成功をもたらす可能性がある。 閉じる 「視点の交換」の恩恵が最も大きい中規模企業 企業が競争力を維持し続けるには、それまでのやり方にたえず疑問を投げかけ、みずから抜本的な変革を繰り返すための方法を見出さなくてはならない。現状に安住することの心地よさに抗うことは容易でないかもしれないが、ある画期的なアプローチを採用すれば、自社のあり方を激しく揺さぶり、既存のやり方から脱却できる可能性がある。 そのアプローチとは、「視点の交換」（perspective swap）と呼ばれるものである。たとえ
部下に任せた仕事に､上司が介入すべき3つの局面
介入すべき3つ目は、組織としての重要なリスクが増大しているときです。 何が重要なリスクかは仕事やチームによって違いますが、ひと言で言えば、チームの成果の最大化に甚大な悪影響を与えるものです。 たとえば、対顧客サービスを担っているチームであれば、顧客との信頼関係が重要なリスクです。それがぐらつき始めているにもかかわらず、本人が気づいていなかったり、気づいていても、プライドが邪魔をしてそこから目をそらしている場合があります。 この状態を放置すると事態が悪化して取り返しがつかなくなるため、やはり、そうなる前に注意を喚起すべきです。上司は自分のチームの重要なリスクが何かを常にメンバーと共有しておき、その点に関してよく注視しておく必要があります。 違和感を覚えたら、やはり自分の懸念を理由とともに伝えて本人の考えを聞き、解決策や自分がサポートできることが何かを一緒に考えましょう。いま、何を優先すべきか
(スライド版) ベンチャー企業のコーポレート部門に適切な「目標設定」は何なのか考えてみた話 / corporate-mission
会社のコーポレート機能における「目標設定」に悩む企業は多いです。オペレーティブな業務が多い、事業部と違って定量化できる目標が少ない、達成 or 未達成の評価が難しいなどの理由で、あまり明確な目標設定や評価制度を持っていない会社も少なくない印象です。 しかし、コーポレートにおいても"目標設定"は非常に重要ですし、その設定方法によって会社の成長速度は大きく変わると考えています。 そこで、以前に"ベンチャー企業のコーポレート部門に適切な「目標設定」"ということに焦点を当てた以下のnoteを公開したところ、ありがたいことに大変多くの反響をいただきました。 https://note.basicinc.jp/n/ne89a4de318f8 今回のスライドは、そのnoteをベースとして、より気軽にご覧いただけるよう、エッセンスを簡単にまとめたものになります。 ・ベンチャー企業のコーポレート部門のマネージ
ウィズコロナの人材育成 「人を育てられる人」育てる | NIKKEIリスキリング
ウィズコロナの人材育成 「人を育てられる人」育てるサイバーエージェント専務執行役員 石田裕子さん2020 / 10 / 21 次代を担う「旗手」は何を感じ、何を考えているのか――。日本経済新聞社が運営する投稿プラットフォーム「COMEMO」から、「キーオピニオンリーダー」が執筆したビジネスパーソンにも役立つ記事を紹介します。今回はサイバーエージェント専務執行役員で人事管轄採用戦略本部長も兼任する石田裕子さんに、組織と人材育成について語ってもらいます。 新型コロナウイルスの影響で働き方が大きく変わり、リモートワークが推進される中で、企業が向き合うべき「人材育成」の難しさを痛感している人が多いのではないでしょうか。企業の経営者や人事担当者は数年先を見据えて、オンラインでもオフラインでも、いかなる環境のもとでも「人を育てられる人」をつくっていくことに、今こそ注力していかなければいけないと思います
｢部下の話を聞かない上司｣の致命的な欠点
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褒めるのが苦手な人に欠かせない3つのコツ
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マネージャーに向いているのは「調整型」と「リーダーシップ型」、どっち？【書籍オンライン編集部セレクション】
1976年生まれ。小学4年生からプログラミングを開始。1999年、大学卒業後、サン・マイクロシステムズ株式会社に入社。研修後、米国本社にてJavaやXMLでの開発を経験する。2000年にベンチャー企業である株式会社アプレッソの代表取締役に就任。エンジェル投資家から7億円の出資を得て、データ連携ソフト「DataSpider」を開発し、SOFTICより年間最優秀ソフトウェア賞を受賞する。 2004年、ITを駆使した独創的なアイデア・技術の育成を目的とした経済産業省のとり組み、「未踏ソフトウェア創造事業」にて「Galapagos」の共同開発者となる。2008年より3年間、九州大学大学院「高度ICTリーダーシップ特論」の非常勤講師を務める。 2013年、「DataSpider」の代理店であり、データ連携ソフトを自社に持ちたいと考えていたセゾン情報システムズから資本業務提携の提案を受け、合意する。2
マネージャに認識してほしいこと｜えふしん
こういうドキュメントは山程あるような気がしつつ、新しくマネージャになった人とかに読んでほしいなぁということを書いてみます。短い文章です。複雑なMBAの教科書みたいなことを期待したらごめんなさい。どちらかというと研究者向けの名著「アイディアのつくりかた」みたいな感覚で、悩んだりしたら何度も見返せることを想定しています。 記事を有料化させていただきました。理由としましては、見ていただいた方のフィードバックを経て、これが必ずしも一般的な考え方ではないなと言うことに気がつきました。つまり、この考え方には、それに至るための前提条件が存在していて、全てに当てはまることではないと言うことに気が付きました。 しかし、当社の状況という前提条件の共有をオンラインで行うのはさすがにやりにくいので、記事を非公開にしようかと思いましたが、一度公開したものを引っ込めるのもなんなので有料化させていただいて、それでもいい
CoachEd｜法人向けビジネスコーチング・トレーニング
CoachEdは個人および法人（チーム）に対するコーチングのアプローチを通して、経営メンバー・マネージャーが「学び、対話し、目標に向かって成長していく」コーチング型リーダー育成トレーニングプログラムです。一社一社のリーダー育成に関する理想像や課題感をヒアリングし、「コーチングを学ぶこと」と「コーチングを受けること」を、リーダー個人・あるいはマネジメントチーム向けに提供し、「自社にあったリーダー育成」を効果的にサポートいたします。
プロジェクト型ビジネスを成功させるための2つのポイント | 導入事例 | 勤怠管理・工数管理・経費精算ならチームスピリット
急成長企業が実践するプロジェクト原価管理 煩雑な作業が必要となる案件ごとの工数管理と人材ごとの時間管理 顧客から特定の案件などを請け負い、社内やパートナー企業の人材を割り当て、受注した案件を遂行していく。このような「プロジェクト型ビジネス」を手がける企業は数多い。システムインテグレーターのようなシステム開発・導入を行う企業はその代表例だが、建築を請け負うゼネコン、広告制作・出稿を請け負う広告代理店、デザイン業務を請け負う制作会社なども、このようなプロジェクト型ビジネスの企業といえる。 こうした企業にとって大きな悩みの種になるのが、プロジェクトごとの工数管理である。プロジェクト型ビジネスの最大の原価は、投入する工数に比例する人件費。これが当初の見積もりよりも多く費やされてしまえば、そのプロジェクトは赤字になってしまう。それを避けるには、プロジェクトの進行に従って日々変化する工数をきめ細かく追
Google re:Work - マネージャー
イノベーション イノベーションを起こすためのスキルを習得し、業務に活かす方法を学びます。
役員やVPのポジションに就いて、最初の30日でやるべきこと | Coral Capital
本ブログはTwitterでコンシューマ向けプロダクトのシニアディレクターを務める、Sriram Krishnan（スリアム・クリシュナン）氏のブログの投稿、「Exec 101 – First 30 days」を氏の許可を得て翻訳したものです。Krishnan氏は、これまでにSnapやFacebookでモバイルや広告ネットワークのプロダクトを担当。Facebookでは広告ネットワークを1000億円規模に拡大した実績があるほか、エンジェル投資もしています。Sriam Krishnan氏のニュースレターの購読はこちらから。 開発担当役員/CRO/CPO/パートナーシップ責任者など、憧れのマネジメント職に就いたあなた。おめでとうございます！けれど、実際の仕事はどこから始めたらいいか分からないと思っているかもしれません。 多くの場合、次のようなことが起こります。初日はやる気満々。素敵なオフィスや会議
失敗から学んだ１on１の重要性。DMM松本勇気の過去から紐解く「組織のポテンシャル」の引き出し方 - エンジニアtype | 転職type
本連載では、「世の中で活躍するエンジニアの過去の失敗」にフォーカス。どのような失敗をし、どう対処し、そこから何を学んだのか。仕事で失敗してしまった時の対処法や心構えを先輩エンジニアから学ぼう！ 第３回目のゲストは、ニュース配信サービスを手掛けるGunosyのCTOから、グループ全体で40以上の事業を展開するDMMのCTOに転身した松本勇気さん。同社のテックカンパニー化を牽引する松本さんは、一体どんな失敗談を明かしてくれるのだろうか。就任からちょうど１年ということで、過去の話を赤裸々に語ってくれた。 合同会社DMM.com CTO 松本勇気さん（@y_matsuwitter） 1989年生まれ。東京大学工学部在学中より株式会社Labitなど複数のベンチャーにてiOS／サーバサイド開発などを担当。13年1月、Gunosyに入社。ニュース配信サービス「グノシー」「ニュースパス」などの立ち上げから
部下が伸び悩む原因は上司の「聴き方」にあった。無意識にやってしまう「人の可能性を潰す12の聴き方」 | ハイクラス転職ならdoda X（デューダエックス）
doda X（旧：iX転職）は、パーソルキャリアが運営するハイクラス転職サービス。今すぐ転職しない方にも登録いただいています。 今の自分の市場価値を確かめてみましょう。 良い上司ほど、しゃべらない。ぐっとこらえて部下の話に耳を傾け続けるものだ 社会の変化と共に、上司のあるべき姿がアップデートされ、こんな言葉を耳にするようになりました。しかし、耳を傾けるにあたっても「やってはいけない聴き方」があるようです。 以前、こんな画像がTwitterで大きな反響を呼びました。プロフェッショナルコーチ小寺毅さんが作成した「人の可能性を潰してしまう聴き方 12」の図解です。 部下の話を聴いているつもりで、自分の考えを伝えることに意識が向いている。部下をコントロールしたい気持ちが聴く姿勢に表われて、話しづらい雰囲気になっている･･･。無意識のうちに、このような聴き方になっているケースは少なくありません。 で
アカツキCEO「会社は目標やKPIを追う必要はない」→じゃあどうやって会社伸ばすの？｜新R25 - シゴトも人生も、もっと楽しもう。
感情に寄り添ったハートドリブンなマネジメント アカツキCEO「会社は目標やKPIを追う必要はない」→じゃあどうやって会社伸ばすの？ 日々の仕事で、目標などの数字に追われている人は多いと思います。 最近では、ビジネスの現場で「KPI（Key Performance Indicator）」という言葉が使われることも一般的になってきました。 しかし、「八月のシンデレラナイン」など人気ゲームを手掛けるアカツキのCEO、塩田元規さんは「合理性を追求してKPIを追うことは、逆に成果につながらない」と主張します。 塩田さんは「ハートドリブン」という言葉を掲げ、目標数字ではなくメンバーの「感情・直感・感性」に寄り添った組織をつくりあげているのだとか。 なんとなくいいこと言ってるのはわかりますが…でも…、 そんなのムリじゃない？？？？ 塩田さんを直撃して、「数字に頼らない成長の方法」をきいてきました。 〈聞
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「管理職に向いていない人」が口にする言葉・ワースト1（ダイヤモンド・オンライン） - Yahoo!ニュース
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