マネージャーの評価基準（シート・動画付き）｜長村禎庸@EVeM
はじめに約1年ぶりのエントリーになります。今回はマネージャーの評価基準というタイトルで書きたいと思います。 マネージャーを評価する基準というのはありそうでないなと、この1年色々な経営者・マネージャーの方と話す中で感じていました。 その時残すべき成果が出ていればマネージャーとしてOKとしている会社もあれば、「マネージャーとしての行動リスト」のようなものが5個〜多くて30個程度であり、その行動リストを評価とまではいかなくとも、チェックリストのように使っている会社もあります。 しかし、前者の場合は「成果が出ていれば色々な犠牲が出てもよし」となりますし、後者の場合は「行動リストのうち今必要が無いことも行動せよ」となるので、両方ともマネージャーを評価する基準としては何か違うなと違和感を覚えてました。 しかし、何を以て良いマネージャーなのか、それを判断する基準がなければ、マネージャーに何を求めて良いか
ブレインパッド、Speee、Yappliが語るOKRの実践例──導入企業が語る課題と柔軟な運用方法 | Biz/Zine
これまで本連載で紹介してきたOKR。日本でも導入する企業が増えているが、すでに運用フェーズに入っている企業はどのようにOKRを活用しているのだろうか。 2019年4月10日、OKRのクラウドツールを開発するResily株式会社主催のセミナーで、株式会社ブレインパッド上川晃二朗氏、株式会社Speee大場光一郎氏、株式会社Yappli角田耕一氏が、モデレーターを務めたResily株式会社の西川哲郎氏とともにOKRの導入から運用までのつまずきや乗り越え方を語り合った。そのセミナーの内容を紹介する。 データ活用全盛の時代だからこそ、人間の“意志”や“野望”が重要になる──ブレインパッド内でのOKR運用 ブレインパッドは、全日本女子バレーボールの戦況予測から金融取引の不正検知、不動産物件画像の自動仕分けや大型商業施設のマーケティング分析など、多岐にわたる分野に対してAI／データ解析技術を活用して支援
逆転のマネジメント：不安定や弱さを強みにする | Social Change!
先日、「北欧、暮らしの道具店」を運営するクラシコムの青木社長と対談をさせてもらったのだが、個人的にも非常に楽しい機会だった。 ソニックガーデン倉貫義人×クラシコム青木耕平対談 ・【前編】激動の時代、社員が自ら変化に対応できる環境を。 ・【後編】激動の時代、会社の不安定さが社員を安定させる？ これまでリモートワークについてのテーマ設定が多かったので、今回の「これからの安定した会社とは？」というテーマは私にとって新鮮だった。 この対談を通じて、自分はこれまで言われてきたようなマネジメントの常識とは大きく違う考えをしていることが再確認できた。それは、言葉にするならば「逆転のマネジメント」と呼べるものだ。 本稿では、あえて不安定さや弱さをさらけ出すことによって、ひとりひとりが自律的に考えて動けるような組織になる「逆転のマネジメント」について書いた。 不安定な会社にいるから、安定した人生になる 「資
従業員の「やる気」を当てにして経営してはいけない。
先日の昇給に関する記事、昇給は、できるだけ小刻みに、不平等に行うこと。そうすれば従業員の幸福を長く保てる。をお読みいただいた一人の方から、 「金銭的な動機づけについては理解したが、「仕事を自分からやる気になる」ようにするにはどうしたら良いか」 というご質問を頂いた。 「何故ですか？」 と伺うと、「内発的な動機づけのほうが、仕事のパフォーマンスが高くなるでしょう」 と仰った。 なるほど、「社員がやる気になる」というテーマは、昔から普遍的なテーマである。 だが、私の観測範囲では従業員の「やる気」や「モチベーション」をアテにする経営者に、ロクな経営者はいない。 それはブラック企業への入り口である。 例えば、 「お客様からのお褒めが、従業員のやる気を高めるのだ」 「経営理念に賛同している社員は必死に働くはずだ」 といったような言葉は、間違いではないし、働いている人の幸せに貢献するだろう。 だが、負
退職のときに元上司が僕に言った慧眼のコメント - ICHIROYAのブログ
photo by Thomas Leuthard 僕の会社員時代の大きな失敗のひとつに、本や研修などで学んだと思ったことを、そのまま信じこんで、やり過ぎたことがある。 退職が決まった後、かつてたいへんお世話になった上司の方が、「もっと早く知っていたら、あるいは、自分の部下でいた時だったら、辞めさせなかったのに」とおっしゃってくださって、わざわざ飲みに連れていってくださった。 一般の人には入れないような敷居の高い京都の店で、僕のようなものには破格のはなむけの宴を持ってくださった。 そのときに、退職の理由として、「僕はやっぱり会社には向いてません。大きな組織の中でやっていくアタマの仕組みとか必要なパーソナリティが不足しています」と申し上げたら、「いや、そんなことはないけど・・・」とおっしゃって、ひとつだけ残念に思うことがあった、と言われた。 僕はもちろん、様々な面で足りない部分があると認識して
部全体の業績を伸ばす評価法マニュアル
チーム全体の優れた業績に報いる方法とは チームの力を最大限に引き出すためには、個々のメンバーではなくチーム全体に報酬や称賛を与えることが大切だと言われてきた。だが、実行は容易ではない。ほとんどの経営管理システムが個人のパフォーマンスをきわめて重視しており、それによって促進したいと思っている当のチームワークが損なわれる場合はなお難しい。しかし自社の評価プロセスや報酬体系を見直さずとも、マネジャーは行動を後押しするために必要なあらゆるツールを手にしている。 数十年前には、企業は個人のパフォーマンスを査定し、それに対して報酬を与える方法を見つけるために苦闘していた。だが、それを追い求めるなかで多くの企業がゆきすぎてしまったと、マイケル・マンキンズは言う。ベイン・アンド・カンパニーのパートナーで、『Decide and Deliver: Five Steps to Breakthrough Per
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