社員が役割を一時的に入れ替えることの多大なメリット 認知的柔軟性を育むことが変革を加速させる | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：本稿は企業にとって有益になる可能性の高い「視点の交換」を提案する。各人が一時的に立場を変えて業務にあたることであり、特にこの取り組みで恩恵を得られやすいのが中規模企業だ。リーダーや部門間での視点の交換... もっと見るやシミュレーションを通じて、新たな視点や柔軟性が生まれ、組織変革やプロジェクトの成功をもたらす可能性がある。 閉じる 「視点の交換」の恩恵が最も大きい中規模企業 企業が競争力を維持し続けるには、それまでのやり方にたえず疑問を投げかけ、みずから抜本的な変革を繰り返すための方法を見出さなくてはならない。現状に安住することの心地よさに抗うことは容易でないかもしれないが、ある画期的なアプローチを採用すれば、自社のあり方を激しく揺さぶり、既存のやり方から脱却できる可能性がある。 そのアプローチとは、「視点の交換」（perspective swap）と呼ばれるものである。たとえ
戦略立案をトップダウン型から参加型へと移行する方法 大量の情報を活かしイノベーションにつなげる | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：戦略の設計と実行を取り巻く環境は大きく変わった。情報は大量に存在し、人々はあらゆる物事に自分なりの意見を抱き、意思を表明する。企業はこのような状況を受け入れ、活かすことで従来よりも幅広い人材、ステーク... もっと見るホルダーからアイデアを得られる。しかし、それを実践することは必ずしも簡単ではない。本稿では、現在の環境に適した戦略設計、実行のためのアプローチ法を提案する。 閉じる なぜ企業は古い戦略立案手法にしがみついているのか 20世紀においてビジネス戦略と言えば一般的に、「戦略上の問題」の解決策を見出すことを目指して、少人数の幹部チームの話し合いにより立案されるものだった。そのチームは、たいていCEOとその直属の部下で構成されていて、その人たちがさまざまなトレンドや変化を分析し、競合他社の活動を検討し、財務データを精査することを通じて、問題の解決策を考案し、それを戦略プランと
戦略としての企業価値：いまこそ求められる思考とスキル はじめに | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
本連載「戦略としての企業価値」では、お金の流れによって経営を理解する「投資家」の思考と、事業によって企業価値を創造していく「事業家」の思考を併せ持つことがこれからのビジネスパーソンにとって必要であること、そしてどうすればこれらを体得できるのかを解説していく。 投資家と事業家の思考を併せ持つには、ファイナンスの概念や理論を共通言語として理解すること、さらに企業価値を創造する「成長」と「稼ぐ力」を軸とする戦略への理解を深めることが必須である。これは、経営者のみならず、年齢や職種を問わず求められていく。この初回では、本連載の総論を述べる。 本連載「戦略としての企業価値」では、お金の流れによって企業経営や事業の全体像を理解し、企業価値を創造する戦略を立て、企業価値を創造していくのに必要な思考とスキルについて説明していく。すなわち、お金の流れによって経営を俯瞰して理解する「投資家」の思考と、事業によ
6つの社会変化から見えた、新たなエコシステムの形 マッキンゼーからの緊急提言、コロナ危機に立ち向かう経営戦略［第7回］ | 政治・経済｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
新型コロナウイルスによる影響を受け、企業は経営戦略の見直しが迫られている。世界を代表するコンサルティングファーム、マッキンゼー・アンド・カンパニーのパートナー陣に緊急寄稿してもらう本連載第7回では、「エコシステム」をテーマにする。消費者の行動のみならず社会に大きな変化が起きている。2020年5月末時点での消費者の意識調査から、6つの新潮流を明らかにし、次に来る社会システムを提示する。今後の舵取りにかかせないのが、新たなエコシステム構築への視座だ。 「先行きの見通しが立たない」、変わる消費者の意識とその行動 国内において、新型コロナウイルス感染症の蔓延から4カ月弱が経った。2020年5月末時点で、当ファームが行った消費者調査からは、その動向に大きな変化が出ている。 実に国内消費者の90％以上は、感染拡大からの迅速な景気回復について「悲観的な見方をしている」、または「先行きが分からない」と考え
性別、年齢、学歴、職務経歴、創業地…データが示すベンチャー企業の成功要因 | データ経営｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
米ベンチャー投資会社のファーストラウンド・キャピタルが、10年分のデータから起業家の成功要因を導き出した。たとえば、創業チームに女性がいるスタートアップは、男性のみの場合よりもパフォーマンスが優れているという。 ベンチャー投資を成功に導く要因は何か。 ベンチャーキャピタル（ＶＣ）のファーストラウンド・キャピタルが2015年に発表した分析結果には、この問いに関する非常に興味深いデータがある（英語サイト。同社は、10年分のデータを分析して得た知見を「10の教訓」にまとめている）。 同社独自の分析データは、300以上のスタートアップと約600人に及ぶ創業者に関する情報を基にしており、そこには創業者の年齢、性別、学歴、創業地、職務経歴、起業経験などの属性も含まれる。報告では成功と関連するいくつかの要素が示されており、当然と思えるものも意外なものもある。 留意すべき点として、相関性は因果関係とは違う
どんな出張でも退屈な仕事から冒険に変える方法 | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ビジネスが当たり前に国境を越えるようになったいま、見知らぬ土地に出張する機会は格段に増えている。旅行先としても魅力的な都市を訪れることも多いだろうが、ビジネスパーソンのほとんどがその機会を十分に活用していないと筆者は指摘する。出張を単なる仕事から冒険に変え、日々の業務からは学べないスキルを身につけるチャンスにする方法を示す。 ロンドン、バルセロナ、北京。世界のビジネスの中心地は、旅行先としても魅力的だ。だが、カンファレンスやクライアントとの会議のために派遣されると、多くの人は出張を自分で苦行にしてしまう。 残念ながら、出張の注意勧告はたいていこんな感じだ。水を探すようにWi-Fiを探せ、旅程は忠実に守れ、安全な（つまり、面白みのない）ホテルに泊まれ、出張が終わるまで、できるだけ自重せよ――。私はこの1年、11ヵ国で遠隔チームへの従事やそのマネジメントをしてきた者として、これ以上ひどい旅の過
「できない理由」に逃げていたら、真のイノベーションは生まれない ——ネスレ日本代表取締役社長兼ＣＥＯ・高岡浩三 | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
2016年10月11日・12日、“マーケティングの神様”と称されるフィリップ・コトラー氏が中心となり、東京で最後の「ワールド・マーケティング・サミット」が開催される。カウンシル代表を務めるネスレ日本代表取締役社長兼CEOの高岡浩三氏は、いかなる問題意識で最後のサミットに臨むのか。高岡氏のインタビューは全2回。（構成／加藤年男、写真／引地信彦） 「顧客が気づいていない問題」を解決せよ 高岡浩三（たかおか・こうぞう） ネスレ日本 代表取締役社長兼CEO 1983年、神戸大学経営学部卒。同年、ネスレ日本入社。各種ブランドマネジャー等を経て、ネスレコンフェクショナリーマーケティング本部長として「キットカット受験生応援キャンペーン」を成功させる。2005年、ネスレコンフェクショナリー代表取締役社長に就任。2010年、ネスレ日本代表取締役副社長飲料事業本部長として新しい「ネスカフェ」のビジネスモデルを
「起業」から「企業」へ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
どれだけ素晴らしいプロダクトを開発しても、マネタイズに成功するまでいくつものハードルがある。そして順調に成長したスタートアップもスケール化の段階で踊り場を迎えることは多い。スタートアップが真の企業へと進むにはどのような課題があるのか。 すべての大企業も、もともとスタートアップだった 以前、日本電産の永守社長にインタビューした際、つくづく思ったのは、いまやグローバル企業のトップである永守さんも、昔はスタートアップ企業の創業者だったんだということです。創業当時の大変さは書籍や雑誌でも紹介されていますが、いまの六本木や渋谷のITベンチャー企業と同じように、寝る間も惜しんで資金繰りにも奔走。まさにHard Thingsな日々を送られておられたことでしょう。そしてグローバル企業となったいまでさえ、スタートアップ企業のような、動きの速さと成長意欲の高さを保持し続けているところが、同社の最大の魅力でしょ
「ゼロ・トゥ・ワン」の発想は既存の事業にこそ必要である。 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
成熟した日本経済で求められているのが、まったく新しい製品やサービスを生み出す「ゼロ・トゥ・ワン」の発想です。しかしこの発想は、既存事業を持続性あるものにするためにも、いままさに必要とされる。 グローバル会議で感じた、伝統と革新 先月、Harvard Business Review（HBR）のグローバル会議があり、パリに行きました。HBRは、創刊90年を超える雑誌で、現在13か国語のローカル版があり、日本のDAIMONDハーバード・ビジネス・レビュー（DHBR）もその一つです。 HBRのグローバル会議では、世界中の編集長が集まり、HBRの方針や今後の方向性を確認するとともに、各国の状況を共有する場でもあります。それぞれの国のHBRは、同じ雑誌と言えども、経済状況や国民性の違いから異なる展開をしています。そして、今回感じたのは成熟度の違いです。 現在HBRを発行しているのは、欧州では、ドイツ、
伝説の投資家ジョン・ドーアはなぜ、「金目当ての人」に魅力を感じないのか | 財務・会計｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
稀代のベンチャー投資家ジョン・ドーアは、起業家を「金目当て」と「伝道師」に大別し見極めるという。そのシンプルだが説得力のある対比は示唆に富む。 伝説的な投資家ジョン・ドーアに関するニュースが、ベンチャー投資業界で話題となっている。クライナー・パーキンズ・コーフィールド・アンド・バイヤーズのパートナーである彼は、同社初の会長に就任することになった。その新たな役割を彼は「プレイングコーチ（player coach）」と表現し、自社の次世代を担うリーダーたちを支援するという。 クライナー・パーキンズは世界屈指の優れた投資で名をはせ、コンパック、ジェネンテック、グーグル、アマゾンなどに早い時期から出資してきた。ドーアという人物も、その明確な意図が広く知られている。自分はどんな企業とリーダーに賭けたいのか。変化の激しい時代に長期的価値を創出するには、何が必要か。これらについて自身の考えを明らかにして
脱・官僚主義への変革はトップダウンではうまくいかない | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「脱官僚的なマネジメント」を「トップダウンによる変革」で進めることの矛盾を、ハメルが鋭く指摘する。ザッポスの「ホラクラシー」もその例だ。新たなマネジメント手法を探り導入する、最善の方法とは何か。 官僚主義は、あらゆる抵抗に屈せず驚くほどにしぶとい。 米国労働統計局のデータを我々が分析したところ、米国経済におけるマネジャー、監督者、管理・間接業務者の数は1983年以降ほぼ2倍に増加したが、他の職種における雇用の伸びは40％にも達していない（英語報告書）。米南部の森林に広くはびこり生態系を脅かしている、除草剤の効かない外来種「葛」のように、官僚主義は米企業の至るところに根を張っている。
最強の交渉術は、自分をさらけ出すこと | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
交渉とは、相手と仕事を始める最初のプロセスである。相手からいかによい条件を引きだすかとともに重要なのが、一緒に仕事をする相手としての信頼関係を築くことである。 正直さが武器になる 青臭いと言われるかもしれませんが、DHBRの5月号で「交渉」の特集を編集してみて、交渉は、人間性が問われる局面だと痛感しました。もちろん、交渉のスキルや技術を否定するつもりはありません。ビジネスプロセスである以上、効果と効率の最大化を目指す上で、求められるスキルは高いです。それでもなお、今回の編集を通して人間性に行きつくと実感しました。 そもそも交渉は、新しい仕事のスタートです。両者がこれから仕事を一緒にしていこうという意思を持ち、その枠組みを決めるためのものです。お互いに有利な条件を引きだす以上に重要なのが、「この相手と組むべきか」を確認する場でもあります。交渉を通して学ぶべきは、相手の人間性であり、本当に仕事
仕事をしている実感を、どのように得るか | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
価値を生み出す現場と、価値を受け取られる現場は違う 企業で会社員として働いていると、自分の給料が何の対価として支払われているのかが分かりにくくなります。本来は、生み出した価値として受け取っていると頭では分かっていても、実際は価値を生み出す瞬間を実感できることがあまりありません。 営業職の人なら、受注が決まった瞬間に、価値を生み出した実感はもてるでしょう。販売の仕事も同様に、「これをください」と言ってもらった時など、仕事をした感が生まれます。顧客と前面に向き合う仕事は、企業という組織では少なく、企画や開発、スタッフ系の仕事をしている方は、この「仕事をした感」が持ちにくいのではないでしょうか。 雑誌を編集するという僕の仕事も、実は仕事をした実感が得られにくいのです。今月号がよく売れたと言っても、売れたのは登場してくださった著者のお陰でもあるし、雑誌づくりは印刷やデザイン、ライターなど外部の力に
イノベーションを生み出す環境づくりは、シリコンバレーよりフィレンツェに学べ | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ミケランジェロ、メディチ家、黒死病…ルネサンス期のフィレンツェには、今日でも色褪せないイノベーション活性化のヒントがたくさんある。 世界各地の都市計画者たちは、シリコンバレーの成功を再現しようと熱望している。数ある例のうち2つを挙げれば、英国のテムズバレーやドバイのシリコンオアシスがある。 こうした取り組みは、そのよき意図とは裏腹に、いつも同じ理由で失敗に帰している。単に見習うべきモデルを誤っているのであり、シリコンバレーは教訓を得る対象としてあまりに新しく、あまりに「いま」すぎるのだ。 世界の次なる偉大なイノベーション・ハブを立ち上げたければ、もっと古くて、はるかに卓越した天才たちの集積地に目を向けるほうが賢明だ。すなわち、ルネサンス期のフィレンツェである。 このイタリアの都市国家は、偉大な芸術と輝かしいアイデアを爆発的に生み出した。その勢いは過去にもそれ以降にも世界に類を見ない。イノベ
大企業とスタートアップ、どちらを選ぶべきですか？ 『好きなようにしてください』第1回 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ビジネスパーソンのあらゆる悩みに、時に厳しくユーモア溢れる回答を示す、楠木建氏の最新刊『好きなようにしてください』。 本日よりその一部を、3回にわたって公開する。 24歳の大学院生です。現在、大企業とスタートアップのどちらに就職すべきか悩んでいます。つい最近まで、第一志望の日本を代表する大企業に内定をとることができ、そこに就職しようと思っていました。しかし、ある伸び盛りのスタートアップ企業でアルバイトを始めたところ、仕事が面白く、すっかりはまってしまいました。その会社からもぜひ就職しないかと誘われています。 大企業に就職しても、面白い仕事はあると思いますが、希望の部署に配属されないリスクがあります。ただその一方で、最初からスタートアップに入るのは、自分の可能性を狭めるのではないかという不安があります。いまの日本では、大企業からスタートアップに行くことはできても、その逆は難しいので、まずは大
意思決定における冷静さと淡白さの違い | 意思決定｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ハーバード・ビジネス・レビューの最新号は「意思決定の罠」。いかに人は客観的な判断が難しいかを痛感させられる1冊。 あなたの意思決定スタイルは直感派か論理派か 直感か論理か――これは意思決定を巡る議論で必ず出てくるテーマです。そして、たいがいこの話しをすると両者のどちらかに分かれます。 私自身、論理的に積み上げて考えるのが苦手なせいか、明らかに直感の信奉者です。そして、直感に頼れば頼るほど、まんざらその成功確率も上がるもので、ますます直感の信奉者へと傾いてしまっています。いまでは、それが自分のスタイルであると半ば開き直ってさえいます。 そんな自分のスタイルの弱点を認めざるを得ないと悟ったのが、ハーバード・ビジネス・レビューの最新号「意思決定の罠」を自分で編集した後でした。 この号では、いやというほど、直感に頼る罠が紹介されています。そもそも、人は成功体験しか覚えていない。「直感でうまくいった
グーグル分社化の意図をブランド論から読み解く | マーケティング｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
デイビッド・アーカーに並ぶブランド論の大家、ケビン・レーン・ケラーが、グーグルによる親会社アルファベット設立の意図を読み解く。カギは「ブランド・プロミスを果たす」ことの重要性だ。 グーグルは世界で最も価値が高いブランドの1つだ。ブランドコンサルティング会社のインターブランドは、2014年のブランド価値ランキングでグーグルに1074億ドルという評価額を与えており、これより上位はアップルしかない。 合理的に考える人ならば、こう疑問を抱くかもしれない。これほどよく知られたグーグルというブランドがありながら、なぜ同社はアルファベットという新たな親ブランドを立ち上げて、曖昧にしてしまうのか――。この問いを考えるうえで、別の2つの有力ブランドがたどった経緯が参考になる。スターバックスとヴァージンだ。 ●スターバックス スターバックスが示すのは次の教訓だ。ブランド・プロミス（ブランドが約束する価値）の希
イノベーションのリスクを劇的に減らし真の価値に集中する4つのステップ | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
過去50年の間に、イノベーションに関する数々の方法論が生み出されてきた。本記事の筆者らによれば、それらはつまるところ1つの包括的なプロセスに集約できるという。①知見の獲得、②問題の特定、③ソリューションの開発、④ビジネスモデルの策定だ。4つのステップに常に立ち返れば、不確実なイノベーションのリスクを減らせるという。 不確実性の高い業界で、どうすれば企業はイノベーション能力を持ち続けることができるのだろうか。いかにして、市場でイノベーション・プレミアムを達成し維持できるのか（イノベーション・プレミアムはフォーブス誌が算出。株式市場が企業のイノベーション能力に対する期待に基づいて与えるプレミアム）。 我々の調査によれば、その実現を後押しできるマネジャーは、従来とは異なる一連のツールを活用している。それらはスタートアップの世界で磨かれ、不確実性に対処するために特別に考案されたツールである。 これ
人の考え方を変えるより、「意思決定の環境」を変える方が簡単だ | 意思決定｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
グーグルの社員食堂に学ぶ、人々を「そっと動かす」秘訣。従業員の行動を変えるには、変更を強要するのではなく、意思決定が行われる「場」に少しだけ手を加えてみてはどうだろう。 業界を問わずどの企業でも、プロセスをほんの少し変えるだけで大きな効果を生み出せる場合がある。必要なのは、従業員や顧客の実際の行動様式――たとえば「人々は指図されることを好まない」など――を考慮することだ。我々の研究および他の複数の研究報告は、ちょっとした工夫が大きな成果をもたらしうることを示している。 グーグルの例を挙げよう。同社は社員食堂で、従業員に健康的な食習慣を奨励するためにあることをした。グーグラー（グーグルの従業員）は取り皿の置き場に近づくと、「大きい皿を使う人は、小皿を使う人よりもたくさん食べてしまいがち」であることを示す掲示を目にする。この掲示は、こうしなさいと指図することなく健康志向へと導いている。このささ
市場テストのあいまいな結果をどう判断するか | マーケティング｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
市場テストの結果が、有望かどうかいまひとつ明確ではない――新規事業に付きもののこうした不確実性に、どう対処すべきか。イノベーションの意思決定の精度を高める方法を、アンソニーが示す。 自社の新規成長事業を支援する幹部が、プロジェクト検討会議の終わりにこう尋ねた。「で、どうするの？」 このプロジェクトは非常に有望視されていた。新興国で人口が多い都市部にある集合住宅の住民向けに、新しい医療サービスを提供しようという計画だ。サービスの説明パンフレットを見せられた住民のうち、かなりの人数が関心を示していた。だが、彼らは本当にサービスに申し込むだろうか。それを見極めようと、この会社はほぼ同規模の3つの集合住宅を対象として、90日間の市場テストの実施を決めた。 プロジェクトの担当チームはテスト前に、詳細な財務分析モデルをつくっていた。それによると、集合住宅の住民たちの3％がこのサービスに申し込むならば、
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