「コードは書かない」と宣言する、えふしんが描くエンジニアの理想のキャリアパス | HRナビ by リクルート
かつてないほど手軽にネットショップ運営を始められる「BASE」。今年の5月には3億円の資金調達に成功し、今、最も勢いのあるECのスタートアップだ。同社に約2年間にわたって技術顧問として関わってきた「えふしん」こと藤川真一氏が、このほどCTOとしてジョインした。 エンジニアとして名高い藤川氏だが、BASEでは「コードを書かない」と公言している。代表の鶴岡氏の掲げるビジョンを具現化し、サービスを成長させるために、マネジメント業務に徹することを決めたという。藤川氏が考える、エンジニアにとっての理想の組織、そしてキャリアパスについて、詳しく話を聞いた。 なぜ藤川氏は「コードを書かない」のか？ ――BASEでは「コードを書かない」と宣言されていますが、それはなぜですか？ 藤川：一言で言うと、コードを書いている余裕がないからということに尽きるのですが、BASEにはすでにある程度の規模のチームがあるので
ダメな上司がいたら、影武者を買って出よう
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新入社員の君へ
2014年4月2日 著 僕はもう社内では十分過ぎるほど老害の類であるからして、入社式のあったその日くらい、説教じみたことを新入社員の君に向けて書く権利はあると思うんだよね。といっても、何かこれからの人生の役に立つ教訓だとか、そういう内容は期待しないで欲しいな。どちらかと言えば、僕からの身勝手かつ一方的な「お願い」に近い。 やれ新卒一括採用だの終身雇用だの、そういう古くからの伝統がいまだ根強いながら、日本社会での働き方は徐々に、しかし確実に多様化してきたように思う。特にこのWeb業界では顕著じゃないかな？そうした変化のなかで、それでも君は組織に属して働くことを選んだわけだ、理由は知らないけどさ。 どんな組織でもそうだと思うけど、外から眺めていたのと内に属した後とでは、見え方が全然違うと思うんだよね。そして、それが発端ではないにせよ、組織に対し不平・不満を抱く日は遠からず訪れる。Twitter
天才やカリスマでなくても、組織は変えられる：日経ビジネスオンライン
組織を変えるために、社員の自律性に懸ける。ヤフーの宮坂学社長が取材中、何度も繰り返していたのが、「社員が思う存分活躍できる舞台を用意したい」という台詞だった。目指すべきゴールを示し、守るべき最低限のルールを定めたら、後は社員に権限を委譲し任せる。「トップの役割は、いかに社員が楽しく踊れるかを考え抜くこと」と言う。権限委譲型のマネジメントは、実は本人の挫折経験も影響している。宮坂流のマネジメントはいかにして誕生したか。同氏の描く理想の会社、働き方を聞いた。（聞き手は蛯谷 敏） ◆ ◆ ◆ 2012年3月の初めてのインタビューで印象に残っているのは、「社員が思う存分活躍できる舞台作りに徹したい」という発言を繰り返されていたことです。就任から1年半がたち、その手応えはいかがですか。 宮坂：どうなんでしょう。自分は当事者なので、どの程度実現できているかは確かめようもないんですけれど、個人的
真面目な上司ほど要注意！ 「仕事に対する価値観」を部下に押しつけるな：日経ビジネスオンライン
英語の勉強をする。ジョギングをする。お菓子を食べるのを我慢する。人はなぜ、このようなある特定の行動を実行する（あるいはしないようにする）のでしょうか。その理由は、一人ひとり違います。 「英語の勉強を熱心にしている同僚のあの人は、TOEICの点数が上がるとワクワクするんだって。君も英語をやってみたらいいじゃないか」 「走って汗を流した後の一杯が最高なんだ。なんで君がなかなかジョギングができないのか、ちょっと分からないなあ」 「甘いものを食べすぎると体に良くないよ。食べなきゃいいだけじゃないか」 既に英語の勉強やジョギングを習慣化している人、あるいは甘いものを節制できる人からすれば、そのように行動できていない人たちを脇で見ていて、もどかしい思いを抱いたり、疑問に思ったりすることでしょう。 なぜ、行動できないのか。あるいは悪習をやめられないのか。理由を端的に言えば、それを実行する動機が弱いからで
部下を効果的に育てるために「捨てるべき思い込み」と「果たすべき役割」 | ライフハッカー・ジャパン
『指導しなくても部下が伸びる！』（生田洋介著、日経BP社）の著者は、さまざまな研修を行なってきた結果、人は「教わる」よりも自身の「経験から学ぶ」ほうが、影響力が大きく、満足感が高いことを実感したのだそうです。つまり「指導しない」とはリーダーが「楽をする」ということではなく、部下の成長のために「効果的な育成をする」ということ。 たしかに、それはとても大切なことかもしれません。しかし実現するためには、リーダーの心構えがとても大切なのではないでしょうか？ そこでリーダーに求められるべきものが記されている序章「"指導者"ではなく"促進者"になれ」から、要点を引き出してみましょう。 マネジャーはなぜ大変なのか？ 中間管理職であるプレイングマネジャーはプレーヤーとして優秀な人が多いため、部下に高いパフォーマンスを求めがち。そして結果的には「そんな簡単なことがなぜできない？」と部下にストレスを感じ、本来
上司からは見えにくい「部下が求めていること」 | ライフハッカー・ジャパン
上司と部下は、なかなか折り合いがつきにくいもの。そして部下が上司に求めるものは、上司の目に映っていない場合も少なくありません。年齢や立場が違うのだから仕方なくもありますが、少しでも部下の気持ちをくみ取れることは、上司の必須条件かもしれません。 『あなたが部下から求められているシリアスな50のこと』（濱田秀彦著、実務教育出版）が、悩める上司の助けになりそうです。マネジメント、研修講師として年間150回以上の講演を行っている著者が、研修で出会った1万人の若手社員の本音を集約している一冊です。 本記事では第1章の「人生の先輩として尊敬される『人間力』」から、部下に尊敬されるために必要なポイントをいくつか抜き出してみます。■ 上に強い人でいてほしい（15ページより） 部下が望む上司への要望で、いちばん多かったのがこういった回答なのだそうです。上司にはさらに上の指示に従う義務もあるので難しいところで
「優秀な中間管理職」が壊れていく必然：日経ビジネスオンライン
海外版「家族ゲーム」を見た 海外出張から戻られたばかりのお忙しいところすみません。今回は何の映画にしましょうか？ 押井：何にしようかなあ。考えるヒマがなかったよ。 外国に行く飛行機の中で何か映画は見なかったんですか？ 押井：行きの飛行機は酒飲んで「アベンジャーズ」見て寝ちゃったんですよ。帰りは「インモータルズ」か。これアクションはすごかったけどお話はなにもないし（笑）。あとカナダで映画を3本見まして。 そんな時間あったんですか？ 押井：夜は暇だったから。その中の一本で、ウイリアム・フリードキンの最新作「Killer Joe」が面白かった。殺し屋ジョー。ポスターで渋いおっさんが自動拳銃構えてたから、ハードボイルドが見れるかなと思ったんだけど、全然違ってて、めちゃくちゃな家族の話だった。 台詞が英語だから細かいところはわからないんだけど、父親とその新しい彼女のおばさんと、息子が結託して、殺し屋
35歳からの転職に失敗する人の共通点
宮城県生まれ。東北大学経済学部卒業後、人材総合サービス・株式会社インテリジェンスに入社。同社にて人材紹介事業の立ち上げに参画し、営業、企画、カウンセリングを行う。その後、キャリアコンサルタントチームの運営と教育を任され、人事部採用担当として、数百人の学生、社会人と面談。キャリアカウンセリングによって適職へと導いた人材は3500名超、キャリア講演回数は100回以上に達する。インテリジェンス退社後、2005年1月、個人と企業をマッチングする人材サービス・株式会社キープレイヤーズを設立。著書に『絶対に後悔しない転職先の選び方』などがある。 35歳からの「転職のススメ」 現在、2人に1人が転職する「大転職時代」が到来しているにも関わらず、30代後半以上のビジネスパーソンの多くは「自分は転職なんて無理」と思っていないだろうか。しかし、実際は35歳以上でも十分転職できるとしたら…？本連載では、35歳以
サラリーマンとビジネスマンの違い（雑感） - やまもといちろうBLOG（ブログ）
また新しく会社をひとつ立ち上げることになりました。今回は久々に東京で。半年以上ぶりでしょうか。 オフィスは新規事業への取り組みや旧事業から新事業への移行、新しい社員の受け入れなどでてんやわんやになっておりますが、採用や幹部社員などとの話し合いをしているとき、意外に忘れられがちなところに気づきましたんで、自己の備忘録的に書いておきます。酒を飲んでいるのと出張疲れがあるので乱文ご容赦。 サラリーマンとビジネスマンの違い、と書くと、サラリーマンは駄目で、ビジネスマン万歳みたいなノリになりやすいのですけど、私はどちらが上とか下とか思っていません。雇われるにあたって、やはり人によって働き方や、力の出せる環境、マネジメントに違いがあると思うのです。 教科書的なことに過ぎないものでも、それを行動様式に落とし込んだり、組織の中でハンドリングしていくには、やはり相当ブレークダウンしていかなければならず、受け
◆ギャラップQ12・・・これが答えだ！ | クオリアの風景
【2007.4.28記】 会社への帰属意識に関するギャラップ社の国際比較調査が発表され衝撃が走っていたころ、別掲の記事で調査の内容がもうひとつ不明といったことを書いていたのですが･･･ 実はその２年ほど前にギャラップ社の調査をまとめた本が出ていたことを、今頃になって知りました。 題して「これが答えだ！」、副題が“部下の潜在力を引き出す１２の質問”、日本経済新聞社2003年7月の刊です。おかげで１２の質問もすべての項目が分ったのですが･･･1000万人の顧客、300万人の従業員、20万人のマネージャに対して膨大な規模の調査を積み重ねた結果が、何とも当たり前な感じがするたった１２個の質問に集約されたというのが意外というか不思議です・・・ ①自分が何を期待されているかを知っている ②必要な材料（情報）や道具を与えられている ③もっとも得意なことをする機会を与えられている ④良い仕事を認められ，褒
デッドライン ソフト開発を成功に導く101の法則
正しい管理の四つの本質・適切な人材を雇用する。 ・その人材を適所にあてはめる。 ・人々の士気を保つ。 ・チームの結束を強め、維持する。 （それ以外のことは全部管理ごっこ） 安全と変更・変更は、あらゆるプロジェクトの成功のために（ほかの大抵の物事についても）必要不可欠である。 ・人は安全だとわからないと変更を受け入れない。安全が保証されていないと、リスクを避けようとする。 ・リスクを避けることは、それに伴う利益をも逃すことになるため、致命的である。 ・人は、面と向かって脅されたときはもちろん、自分に対して不当に権力が行使されるかもしれないと思ったときにも、安全ではないと感じるようになる。 負の強化・脅迫は、結果を上げさせる手段としては不完全である。 ・どれほど強い脅しをかけても、最初に割り当てた時間が足りなければ、やはり仕事は完成しない。 ・さらに悪いことに、目標を達成できなければ、脅迫の内
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マネージャーに贈る言葉20章 江副浩正