事業を創るのはスティーブ・ジョブズのような人ではない 研究からわかった「事業を創る人」の3つの特徴
気枯れした「塩漬け人材」ができるまで 田中聡氏（以下、田中）：要するに何が言いたいかというと、事業を創る人が本来向き合うべきなのは、市場であり顧客であるはずなんですけども、実際には大事な時間と労力を既存事業詣でや社内の火消しに費やしていませんか、ということです。 じゃあ、そのあたりの社内ネットワークに長けた古参社員が新規事業に向いているのか。必ずしもそうじゃないということがわかりました。もちろん、既存事業の経験を全く持たない転職者がいきなり新規事業につく場合よりは、古参社員の方がパフォーマンスをあげやすい。 ただ、既存事業の在籍年数が長くなれば長くなるほど、これまたパフォーマンスが下がっていく傾向にあることがわかってます。最初は「うちの会社はイノベーションだ。ぜひ、みなさんにイノベーターになってほしい」といって、新入社員の頃に威勢のいいことを言われる。 でも、最初に配属された主力事業部門で
DMMが新規事業を創りつづける理由。｜村中悠介
僕がDMM.comのCOOに就任したのが2018年6月のことらしく、気がついたらあっという間に1年が経っていました。 2018年のDMMは本当に目まぐるしかった！ 新サービスのリリースや、関連会社の設立、グループインが毎月のペースでありました。 「DMMは、どうしてこんなに色々やっているの？ どこに向かっているの？」と、多くの方から質問されます。せっかくのタイミングなので、COOとしてのこの1年を振り返りながら、僕自身の想いを書き記してみたいと思います！ 挑戦する組織づくりCOOとしてまず取り組んだのは「常に新しいことに挑戦しつづけられる組織づくり」でした。 今までDMM.comの中の12の事業を見ていた立場から、COOとして40以上の事業、会社全体を見る立場になりました。当たり前ですが、同じ仕事の仕方は通用しません。 そこで、まずは積極的な権限移譲を行いました。事業本部制を採用して、各事
期待のサービスはなぜ「総売り上げ3万5400円」でクローズに至ったのか――失敗から学び成長するための6項目
「失敗の振り返り」は、同じ間違いを繰り返さないために必要なこと……と分かっていても、できれば避けて通りたいツラい作業でもある。失敗したのが、自分自身が責任者として取り組んだプロジェクトであれば、なおさらだ。2019年4月24日に東京の大田区産業プラザPiOで開催された「明日の開発カンファレンス」では、あるサービスのプロダクトオーナー（PO）を務めた開発者が、あえて公開の場でその苦行に挑んだ。なぜ、そのサービスは失敗してしまったのか。立ち上げから、クローズまでの過程で、どのような意思決定があったのか。貴重な「公開振り返り」が行われた。 「総売り上げ:35400円 受託エンジニアが自社サービスのPOをやって学んだこと」と題したセッションを行ったのは、現在、永和システムマネジメントで「Agile Studio Fukui」のディレクターを務める岡島幸男氏だ。同社は受託開発ビジネスを主軸に、近年で
オープンイノベーションと闇イノベーション
先日、とある人の Faccebook での投稿で「オープンイノベーションは都市伝説」という発言があって、私もそれに近い感覚を持っているので今の考えをまとめておきます。 オープンイノベーションの成功例国内外のオープンイノベーション事例や日本国内の現状については、300 ページを超えるNEDO のオープンノベーション白書 (2016) によくまとまっています。 こうした白書や本に掲載される事例を見ていると、オープンノベーションには確かに成功例はあるものの、向き不向きがあることに気付きます。 成功事例を見てみると、「課題が明確」でかつ「課題が衆目を引くぐらい面白い」ものであり、「課題を解決するための技術」をインバウンドで求めている、といった条件を満たすと成功しやすいように見えます。 たとえばよくオープンイノベーションの事例として挙げられる P&G のプリングルスのプリントチップスの事例を見てみる
「社内ベンチャー」が成功しない理由と、メルカリ社のケース
僕がメルカリにジョインするとき、代表である山田進太郎に言われたのは「新サービスを作ってほしい」ともう1つ、「子会社の社長をやらない？」でした。 「起業家の口説き方がわかってるなー（笑）」と思いつつ、当時はせっかくジョインするならがっつり関わりたかったので、まずは子会社を作らず、メルカリ本体に入社しました。 ジョインから数ヶ月経ったころに、新規事業の準備を始めました。その際「子会社化するかどうか」「一部署でいいのでは」など、あまり議論していません。するするっとメルカリの子会社である「ソウゾウ」が誕生しました。 実際にソウゾウ設立後、数ヶ月ほど事業を進めてみて、改めて「やっぱり新しいことをやるなら、ハコ（＝会社）も新しくした方がいいんじゃないかな」と感じています。 社内ベンチャーが成功しにくい理由社内ベンチャーはなかなか成功しにくいと、一般的に言われています。その原因として、よく挙げられるのが
後発サービスが国内No1に成長した理由
この記事は、Pepabo Managers Advent Calendar 2016の6日目の記事です。5日目は、minne事業部マーケティング戦略チームのマネージャーであるロベの「1st Party Dataを活用した広告配信とペパボにおけるPBMの取り組みについて」でした。（みなさんの内容のすごさに手を震わせながらこのブログを書いています。） 僕は2012年にminneを立ち上げ、今はminne事業部で副部長、マネージャー、エバンジェリストという３つの仕事をしています。 サービスを立ち上げた人間として取材を受けることが多いのですが、その際に必ず聞かれることの一つに「minneはなぜこんなに成長しているんですか？」という質問があります。みなさんもそこは気になりますよね。今のminneの成長に関して言えば、大規模投資におけるプロモーション戦略が上手くはまったからです。でも、もっと本質的な質
経営者が新規事業を失敗させてしまう７つの罠 | Social Change!
多くの企業が新規事業に取り組んでは失敗している。新規事業はそもそも難しく、企業の中で始める新規事業もスタートアップも成功するケースはわずかしかない。中でも既存事業をもった企業の中で新規事業を立ち上げるのは、非常に難しい。スタートアップに比べて恵まれた環境にあるにも関わらず、である。 私たちも大手システム会社の社内ベンチャーからスタートしたので事情はよくわかっているし、「納品のない受託開発」では新規事業に取り組むお客様の相談を多く受けてきた。本記事では、そうした経験から新規事業の当事者でなく、既存事業の経営側がやっていることで失敗させてしまっている点について考察した。 たくさんの関係者を入れる 仲間内で始めるスタートアップと違い、企業で新規事業に取り組む場合は、社内からメンバーを集めてきて体制を作るところから始まる。事業計画をもとに必要なスキルを持った人員が配置される。しかし、そこに落とし穴
なぜ地方では新しい事業がつぶされるのか
「地方創生に必要なのは、稼ぐ民の力だ」。8月28日にこのテーマを掲げて開かれた「地方創生サミット」には、おかげさまで多くの方に参加いただき、大盛況のうちに終了することができました。この連載を楽しみにしてくださっている読者の方々にも、多数お目にかかることができました。ありがとうございました。 さて、サミットの成果も踏まえ、今回は地方の再生や活性化に欠かせない、新規事業について考えます。 志は高いのに批判の嵐･･新しい事業がつぶれる仕組み 地方が衰退する状況を打破するためには、もちろん縮小している既存事業を立て直すのが重要です。しかし、それだけでなく、新たな事業を立ち上げ「稼ぐ仕組み」を作り、域外からの収入をあげたり、雇用も増やしていこうという意欲的な取り組みがどこでも行われています。 もちろん、新規事業への支援は、農林水産業、工業、商業といったさまざまな分野で横断的に行われていますが、なかな
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VOC事業開発メソッド-成功する新規事業プラン作成ノウハウ | 新規事業コンサルティングコラム | マーケティングコンサルティング | 株式会社シナプス
ITベンチャーの新規事業開発室における活用事例 | SPEEDA
http://blog.zerotoone.jp/entry/2017/05/12/080503
ビッグアイデアはいらない：新規事業を創出する3つのヒントと凸版印刷の挑戦