【ベンゲル独占インタビュー】日本への敬意 Jでの監督生活は「腰掛けなどではなかった」と強調するワケ（フィリップ・オクレール）
「赤と白」に彩られた監督人生だった 実際、アーセナル指揮官としての彼に記者として接した20年間では、誰よりも多く独占インタビューの機会を得ていたという自負もあった。ところが肝心のベンゲルは、「監督として仕事をしている限りはあり得ない」の一点張り。自伝の話を振るたびに「そのときが来たら声を掛けるから」と言われてきた。 そして……声は掛からなかった。 ベンゲルは自らの手でナンシー、ASモナコ、名古屋グランパスエイト、アーセナルと、采配を振るったすべてのクラブに共通しているカラー、「赤と白」に彩られた人生を綴る決心をした。 それは、FIFAにおいてサッカーの国際的発展を促進する「グローバル・フットボール・ディベロップメント」部門の責任者を任されて間もなかった頃のこと。年齢も70代に入り、もはや監督としての現場復帰はないと認識したということだ。 【次ページ】 任務を遂行するために心血を注ぐ覚悟でい
【松本晃×池田純】組織変革とは既得権益を力ずくで剥奪することだ（ダイヤモンド・オンライン） - Yahoo!ニュース
閉塞感漂う組織を変革し、新しい競争優位を築くために、外部から経営のプロを招くケースが増えている。本来個々の組織に深く結び付いた経営という仕事をプロフェッショナル化し、組織変革を成功に導くための条件とは何か。ジョンソン・エンド・ジョンソン、カルビー、RIZAPグループと名だたる企業でプロ経営者としての実績を残してきた松本晃氏と、スポーツの世界で組織変革に取り組む横浜DeNAベイスターズ初代社長の池田純氏が、プロ経営者の在り方について語り合った。 【この記事の画像を見る】 ● 権限委譲を成長につなげる条件とは 池田 最初に就職されたのは総合商社だったそうですね。 松本 伊藤忠商事で国内の機械販売を担当して、それから輸出業務に携わりました。その後、医療関係の関連会社に出向して経営者のはしくれになりました。 池田 関連会社の取締役になられたのはお幾つのときだったのですか。 松本 1986年だから、
日の丸バスケ、買春に悔悟の日々〔敗軍の将、兵を語る〕
日立製作所などでバレーボール選手として活躍。ロサンゼルス五輪では銅メダルを獲得した。引退後、Jリーグや日本バレーボール協会の理事を歴任。2015年、川渕三郎氏と共に日本バスケットボール協会に招聘され、副会長。16年から現職。 SUMMARY バスケ代表の買春問題の概要 2018年8月、インドネシアでのアジア競技大会の最中、バスケットボール男子日本代表の選手4人が深夜の歓楽街で買春行為に及んだ。現場を見た記者からの報告で問題を把握した日本オリンピック委員会は、4人を強制帰国させ、本来12人の代表チームは8人での戦いを余儀なくされた。日本バスケットボール協会は4人の公式戦出場資格を1年間停止した。 日本代表の男子選手が大会中に買春をするという軽率で浅はかな行為に及び、バスケットボールを応援してくださっている方々を大きく失望させてしまいました。誠に申し訳ありません。 現地の選手団から連絡を受けた
V9の原点は4年生の雑用 帝京大ラグビー監督の指導｜出世ナビ｜NIKKEI STYLE
ラグビーの全国大学選手権で9連覇と、史上最多を更新し続ける帝京大学。約20年前に就任した岩出雅之監督（60）は最初の10年間に全く勝てなかった反省から、トップダウン型から自ら考える組織へとチームを変革した。4年生が雑用をするなどユニークな指導論の本質に迫る。 トップダウン型の体育会組織が敗因に――最初の10年は勝てなかったそうですね。 「その頃はトップダウンで厳しく指導していました。練習方法から生活のあり方まで、だらしない部分を正そうとしていたので、学生としては居心地が悪かったのだと思います。彼らなりにやってきたことと、私が必要と思うレベルとのギャップもあり、チームの一体感が持てず、一部の人間だけが頑張る組織になっていた。試合になれば誰もが本気になりますが、当日に本気になっても準備してないものは発揮できません」 ――変えようとするきっかけは。 「10年間勝てなかったことも理由ですし、下級生
2006年 オシムがJに遺したもの＜前編＞ シリーズ 証言でつづる「Jリーグ25周年」 - スポーツナビ
「『オシム』って言っちゃった」事件から約１カ月後の２００６年７月、オシムは日本代表の監督に就任した 【写真：YUTAKA/アフロスポーツ】 「そういえば、やり直したいことが、ひとつだけあったな……。『オシム』って言っちゃった、あの時だよ」 これまでの仕事の中で、もしやり直せることがあったならば、それはどんな瞬間ですか──そんな質問を川淵三郎にぶつけたことがある。今から１０年前、彼がＪＦＡ（日本サッカー協会）の会長だった時のことだ。インタビュー中は「これまでの決断で後悔していることはひとつもない」と答えていた川淵だったが、インタビューを終えて撤収作業をしていたときに、ふと上記の言葉を思い出したように漏らした。当時、ジェフユナイテッド千葉の監督だったイビチャ・オシムの名を、次期日本代表監督として「口を滑らせた」事件。それは、２００６年６月２４日、成田空港近くのホテルの会見場で起こった。 この年
「久夛良木が面白かったからやってただけ」 プレイステーションの立役者に訊くその誕生秘話【丸山茂雄×川上量生】
PlayStation 4 （以下、PS4）の販売台数が全世界で 4000 万台を突破したという。 スマホゲームが強い日本では、あまり実感がないかもしれないが、海外では現在も家庭用ゲーム機（据え置きゲーム機）の需要は高いのだ。『アンチャーテッド』や『The Last of Us』などのAAAタイトルの名作に支えられて、今やPS4は家庭用ゲーム機としては歴代最速のペースで、世界中でその数字を伸ばし続けている。 PS4の販売台数は全世界で4000万台を突破した。（プレイステーションオフィシャルサイトより）――そんなPSの伝説の始まりとなった、初代PSが我々の目の前に登場したのは、今を遡ること遙か昔、22年前の1994年。 当時は、スーパーファミコンに続く、次世代家庭用ゲーム機のプラットフォーム戦争が激化するまっただ中。同年に発売されたセガの「セガサターン」、96年の任天堂の「NINTENDO6
小林伸二 監督就任のお知らせ
このたび、清水エスパルスの監督に、小林伸二氏が就任することが決定しましたので、お知らせいたします。 小林 伸二 （Shinji KOBAYASHI） 【出 身 地】 長崎県雲仙市国見町 【生年月日】 1960年8月24日 【選 手 歴】 1983年～1990年 マツダSC 【指 導 歴】 1991年～1992年 マツダSC/サンフレッチェ広島 コーチ 1993年～1996年 サンフレッチェ広島 ユース監督 1997年～1998年 サンフレッチェ広島 強化部スカウト 1999年 サンフレッチェ広島 コーチ 2000年 アビスパ福岡 サテライト監督 2001年 大分トリニータ サテライト監督 2001年6月～2003年 大分トリニータ 監督 ※2002年J2優勝(J1昇格) 2004年7月～2006年4
「楽に解雇したい！」 規制緩和待望論の裏で早まる企業の死期：日経ビジネスオンライン
解雇規制緩和――。ここ数日間、毎日のように新聞やら雑誌やらネットやらに踊る、堅苦しい6文字の漢字。 きっかけは、政府の産業競争力会議の分科会で、「解雇が認められる場合の合理性を法律で明確にできないか。カネをきちんと払うことで解雇しやすくしてはどうか」といった意見が出されたこと。 安倍晋三首相は3月28日の衆院予算委員会で、解雇時に金銭解決を含めた対応が可能になる法の整備を求める意見が政府の産業競争力会議で相次いだことに関し、「解雇を自由化しようとは全く考えていない」と述べた。 だが、産業競争力会議の有識者議員のメンバーである大企業のトップや日本経済団体連合会の偉い方たち、民間議員の竹中平蔵・慶応義塾大学教授は、「解雇規制は緩和すべき」と強く訴えている。ここ数年、くすぶっていた議論が表舞台に出た以上、今後の成り行き次第で解雇規制が緩和される可能性は十分にある。 解雇規制緩和を求める人々の裏に
責任を取れない人に、黙っていただくには？：日経ビジネスオンライン
宮崎駿曰く「自分で“失敗した”とは絶対言うな」 前回に引き続き「飛べ！フェニックス」がお題です。リーダーがみんなに大きなリスクという秘密を隠し通し、結果的に生還できたというストーリーから「ウソやペテンはダメだが、勝つためには嘘にならない詭弁は弄しても構わない。最終的に勝てばみんなハッピーなんだから」というお話でした。 押井：勝負は勝つためにやるんだから、勝たなきゃ意味がないんです。だから勝つためには詭弁だって使うんです。例えば作った映画の評判が良くなかったとしても、監督は「とんでもないものを作っちゃった」とは言うかもしれないけど、「失敗した」とは絶対に言ってはいけない。これは宮さん（宮崎駿）に習ったんです。「自分で“失敗した”って言うな、口が裂けても言っちゃダメ」って。 ははぁ。 押井：「わけがわかんない作品」と言われても「わからない奴のほうがバカなんだ」って言い続けるんです。そりゃ難解な
第3回：まずコンセプト、技術はその次だ
――イノベーションは何を手掛かりにして進めればよいのか。 そもそも、イノベーションは未知の分野への挑戦である。これは、過去のデータがないので分析ができないことを意味する。どこから始めればよいかすら分からないので論理的思考も武器にはならない。では何を武器とすればよいのか。 皆さんは拍子抜けするかもしれないが、繰り返し徹底的に考え続けることである。最終的な目標（実現したい価値）と、最初の攻め口、目標にたどり着くためのアプローチ、必要な要素技術の特定とその開発など考えることは山ほどある。 こうした課題を一つひとつ潰し、イノベーションを成功させるには熟慮を重ねるしかない。そして、課題を潰すための突破口になるのが、コンセプトなのである。コンセプトとは何か。それはSteve Jobsのやったことを考えてみればいい。それまでになかったパソコンを商品化し、国や大企業の研究所にしかなかったコンピュータを個人
第2回：創造を見抜く上司とトップの眼力
――ホンダではイノベーションとオペレーションを区別し、別の尺度で評価すると聞いているが具体的にはどう違うのか。 もう全く違う。例えば、エアバッグの開発初期段階の時、久米是志さん（当時、ホンダ専務で後の3代目社長）への報告会でこんなことがあった。久米さんが突然、「クルマの安全の基本的要素は何か聞いてきた。このエピソードはイノベーションを評価する際の尺度を典型的に示している。 俺は、そんな質問は想定していないから何も準備もしていない。その場で必死になって考えて、「はい、私がやっているエアバッグに関係する衝突安全について答えます」と、まず自分の専門分野に引き寄せてから、こう説明をした。 「衝突安全の最大の目的は乗員の保護です。そのためには、まずはボディ骨格で乗員を保護する必要があります。ボディ骨格は、衝撃を吸収するための潰れやすい部分と、乗員の生存空間を確保するための潰れないコア部分で構成します
日本のメーカーは、今すぐ現場至上主義から脱却を！ - INTERVIEW - CIO Online
国内製造業の失速原因は 経営者の危機意識の欠如にあり ──日本の製造業（メーカー）は、ここのところグローバル市場で苦戦を強いられています。日本のメーカーがこうした状況に陥った原因はどこにあるとお考えですか。 考えられる原因はいくつもありますが、最大の原因は、グローバル化の進展で産業の構造が大きく変化しているにもかからず、日本の経営者がそれに気づかなかったことです。 そのため彼らは、旧来の事業モデル──具体的には、“もの”と“つくり”をすべて自社で行うという垂直統合型のモデル──からなかなか抜け出せず、それにこだわった経営を続けてしまいました。例えば、巨費を投じて国内に自社工場を建設するというのはその際たる例ですが、そうした経営を彼らは繰り返してきたわけです。 垂直統合型のものづくりは、同じモノを大量に安く生産するのには適したモデルですが、先進国のメーカーが指向すべきものではないんです。
物の理を理解しない組織。 : ひろゆき＠オープンSNS
【教えてくん】コミュニティーなのです。 なんかニュースとかあったらここに書こうかと思ってますよ。とりあえず、おいらのブログ 物の理を理解しない組織。 フジテレビで放映されていた「家族のうた」というドラマが視聴率が低かったために、打ち切りになったそうです。 打ち切りに対して、フジテレビの社長が言ったコメントが下記だそうです。 「良いものを出せば見ていただける。テレビは衰退産業ではないとも思っている。テレビ離れ故にとは思っていない」とあくまで「家族のうた」の内容に打ち切りの原因があると話した。 http://www.sponichi.co.jp/entertainment/news/2012/05/25/kiji/K20120525003324580.html つまり、「家族のうた」自体が良くなかったから視聴率が伸びなかったというコメントですね。 連続ドラマというのは、基本的には初回の視聴率が
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「マツダほど素晴らしい会社はない！（笑）」：日経ビジネスオンライン
米陸軍初の日本人教官が伝授、スーパーエリートの育て方：日経ビジネスオンライン
愛について君は何を知っている - 日本経済新聞
議論に疲れ切った3日目に創造的領域へ - 日本経済新聞
http://www.nikkei.com/search/article/?DETAIL_STYLE=0&ORD_KIND=kdt_DN&bi=2012%2F07%2F12&bj=2007%2F07%2F12&bu=BFBD9496EABAB5E6B39EBA808BE29E8595B1B5BCB681B4E0FDA6B38A82B3A0E1A5E4B9B3BCB88093ABE0E7B48785A897A1E1EAE0AA87849A98A1ABE09C9DE297A1E3BF8A84999B9BBBB