なぜ東京・丸の内のオフィスビルは日本で一番高いのか…三菱地所が新規事業にやけに熱心な本当の理由（プレジデントオンライン） - Yahoo!ニュース
三菱地所が東京駅日本橋口前で開発を進める「TOKYO TORCH」プロジェクトの完成イメージ（出典＝PR TIMES／三菱地所） 三菱地所は「丸の内の大家」とも呼ばれる名門企業である。しかしこの優良企業は、保守的な不動産管理会社に甘んじることなく、時代の変化のなかで、不動産事業の新たなモデルに次々と取り組むことで成長を果たしてきた。 【写真】1920年頃、レンガ造りのオフィスビルが立ち並ぶ丸の内 現在の三菱地所は、丸の内をさらに時代を先取りした街へと進化させようとしている。コロナ禍を経て、都心のビジネス街でもデジタル化による働き方の変化は止まらない。そのなかにあって三菱地所は、丸の内エリアでのイノベーションのエコシステムの育成を進めており、事業創造のための人と人との交流の拠点としての可能性を活性化しようとしている。 ■イノベーションで未来を切り開いてきた歴史 三菱地所株式会社は東京・丸の内
中国国内で視察が殺到─爆発的な経済成長を促す「合肥モデル」とは | 最高の「国家資本主義」のカタチ？
成長の鈍化が指摘される中国経済だが、そのなかでも特異な伸びを見せているのが安徽省の「合肥市」だ。海外メディアは、地元当局が民間企業に投資する「合肥モデル」が大きな成功要因だと分析する。具体的にどのような仕組みなのだろうか？ 中国最速の成長を遂げる市 2022年2月、米メディア「ブルームバーグ」は、「中国共産党はいかにしてベンチャー・キャピタリストになったか」と題した記事を掲載。合肥モデルの特徴についてくわしく解説している。 かつて中国のEVメーカー「NIO（ニーオ）」は経営破綻の危機にあり、テスラのライバル的存在として期待を寄せていた海外のベンチャー・キャピタルや投資家が次々と離れていった。 このとき、NIOへの支援を表明したのが中国共産党だった。安徽省の省都である合肥市は50億元（約1000億円）を拠出してNIOの株式を取得すると、生産拠点を上海から合肥へと移した。
ドラッカーの警告、正しくやるから日本は変革できない - 日本経済新聞
「ダイナミック・ケイパビリティ」の生みの親、米カリフォルニア大学バークレー校のデビッド・ティース教授のインタビューをお届けする。◇ ◇ ◇――ティース教授が提唱された「ダイナミック・ケイパビリティ」への関心が高まっています。ダイナミック・ケイパビリティは、直訳すれば「動く能力」となりますが、論文などを拝見すると、「組織が変化する能力」と言い換えられそうです。「私が提唱するのは、単な
新たな起業家｢ディーパー｣は地方の救世主か!?
各チームの事業を見ていると、全国展開を目指すような規模を追わないベンチャーがたくさん出てくることに気づいたんです。彼らは従来の中小企業経営者や自営業者ではなく、ましてや大企業や行政に勤める働き手でもなく、野心的なベンチャー経営者でもない、未知の存在でした。 彼らは、純粋に地域の魅力を深めることにとても関心があって、二言目には「わが地域の魅力を」と言う。これと同時に、自分を深めていくことにも興味があるのです。地域を耕し、自分を耕すことで、自分のアイデンティティーを表現したい人たちです。 この小さな起業家たちを何と呼べばいいのだろうと考え、スケールではなく深く掘り下げていくという人たちという意味から、「ディーパー」と名付けました。 仲山進也（以下、仲山）：ディーパーの共通点って、どんなところですか？ 齊藤：今回上梓した『イノベーターはあなたの中にいる 創造的起業家に変わる体験のデザイン』（東洋
【三井物産】大型投資するヘルスケア事業の未来
VUCA、withコロナ──激動する、正解のない時代。未来をつくるビジネスの萌芽は、どこに眠るのか。世界中でビジネスを展開する三井物産は、「共創」を深化させている。 多彩な「個」が、多様なパートナーとの「化学反応」を生んでいく。その力を活かし、次世代の価値創造に挑む。
イノベーションは辺境で生まれる
この対談企画では、戦略コンサルタントとして活躍し『経営戦略全史』の著者として知られる三谷宏治氏、そして『孫子』をはじめとした中国古典や渋沢栄一など歴史上の人物の知恵を現代に活かす研究家の守屋淳氏が、縦横無尽に世界の歴史や企業経営に斬り込み、現代日本の課題解決につながるヒントを探り、語り合います。 前回の第3回「イノベーション」前編では、明治維新やiPodなどのイノベーションの背景と論理を取り上げました。後編はイノベーションが生まれる土壌について考察していきます。 ORIENT（オリエント）：原義は「ローマから東の方向」。時代によりそれはメソポタミアやエジプト、トルコなど近東、東ヨーロッパ、東南アジアのことをさした。転じて「方向付ける」「重視する」「新しい状況に合わせる」の意味に。 この対談企画についての説明はこちらへ 【第4回】「イノベーション」後編 前編をお読みになりたい方はこちらへ 新
大企業が中途半端な「なんちゃって変革」から抜け出せない根深い理由
リクルート入社後、事業企画に携わる。独立後、経営・組織コンサルタントとして、各種業界のトップ企業からベンチャー企業、外資、財団法人など様々な団体のＣＥＯ補佐、事業構造改革、経営理念の策定などの業務に従事。現在は、経営リスク診断をベースに、組織設計、事業継続計画、コンプライアンス、サーベイ開発、エグゼクティブコーチング、人材育成などを提供するプリンシプル・コンサルティング・グループの代表を務める。京都大学卒。国際大学ＧＬＯＣＯＭ客員研究員。麹町アカデミア学頭。 著書に『「一体感」が会社を潰す』『それでも不祥事は起こる』『転職後、最初の1年にやるべきこと』『社長！それは「法律」問題です』『インディペンデント・コントラクター』『愛社精神ってなに？』などがある。 組織の病気～成長を止める真犯人～ 秋山進 日本には数多の組織があり、多くの人がその中に属しています。組織は、ある目的のために集まった人た
「コンサルティング3.0」で必要とされるエンジニアの現場力
「コンサルティング3.0」で必要とされるエンジニアの現場力：VUCA時代のエンジニアに求められるコンサルティング力（3） VUCAの時代を迎える中、製造業のエンジニアという職業は安泰なのだろうか。本連載のテーマは、そういった不確実な時代でもエンジニアの強みになるであろう「コンサルティング力」である。第3回は、「コンサルティング3.0」の時代へ入りつつある中で、なぜエンジニアの力が求められるのかについて論じる。 あらためて、「コンサルティング力」とはどのような力を意味するのでしょうか。一般的な定義をするなら、「ビジネスの現場における潜在的な課題を発見する力」と「その課題を解決する力」の2つを合わせたものがコンサルティング力です。その「現場」が人事領域であれば人事コンサル、経営領域であれば経営コンサル、IT領域であればITコンサルとなるわけです。 ⇒連載「VUCA時代のエンジニアに求められるコ
ジョブズの遺言｢日本からイノベーションが生まれない根本原因｣ ｢逃げられる｣は武器である
【尾原和啓（IT批評家）】以前から思っているのですが、日本人はもっと「逃げる」ことを覚えたほうがいいんじゃないかと。組織からも地域からも国家からも、逃げようと思えばいつでも逃げられるんです。 国家自体は動かせませんが、市民は自由に移動できる。これは市民に与えられた権利であり、武器だと思うんです。どうも日本人は、島国に住んでいるとか、日本語しか話せないという意識に縛られ過ぎている気がします。 【小林弘人（インフォバーン共同創業者）】かつてスティーブ・ジョブズにインタビューしたとき、「なぜ日本ではイノベーションが起きないのか」と直球の質問をしたんです。そうしたら、「アメリカにはニューヨークがあり、ロサンゼルスがあり、サンフランシスコがある」と。つまり、ある都市で失敗しても、別の都市に行けばいいと。失敗できるから挑戦できるというわけです。 【尾原】ハリウッドもそうですよね。動画撮影投影機を発明し
リモートワーク下で新規事業が実現しづらい根本的な理由
リクルート入社後、事業企画に携わる。独立後、経営・組織コンサルタントとして、各種業界のトップ企業からベンチャー企業、外資、財団法人など様々な団体のＣＥＯ補佐、事業構造改革、経営理念の策定などの業務に従事。現在は、経営リスク診断をベースに、組織設計、事業継続計画、コンプライアンス、サーベイ開発、エグゼクティブコーチング、人材育成などを提供するプリンシプル・コンサルティング・グループの代表を務める。京都大学卒。国際大学ＧＬＯＣＯＭ客員研究員。麹町アカデミア学頭。 著書に『「一体感」が会社を潰す』『それでも不祥事は起こる』『転職後、最初の1年にやるべきこと』『社長！それは「法律」問題です』『インディペンデント・コントラクター』『愛社精神ってなに？』などがある。 組織の病気～成長を止める真犯人～ 秋山進 日本には数多の組織があり、多くの人がその中に属しています。組織は、ある目的のために集まった人た
地方都市の在り方をアップデートする。イノベーターの人材育成モデル 前編：人材開発プログラムの作り方｜碇 邦生（大分大学／合同会社ATDI）
異業種勉強会や研修などを企画・運営している人々の間で、定説のように語られることがある。４％の法則だ。社内変革や地方活性化のアクションプランを作ったとしても、参加者のうち本気でやりたいと思う人は２割程度であり、その２割のうち、実際にアクションを起こす人は更に２割だと言う。全体の中で、２割のうちの２割が実際に行動を起こすと言う意味で４％だ。従業員研修などの場合は、社内のしがらみや組織体制役職や業務内容などの組織内の要因で、研修の結果として、実際に行動を起こす人はもっと少なくなるだろう。 このような定説に対して、「本当に研修で行動を起こす人を生み出すことができないのか？」「適切な刺激と、良質な思いを持った仲間がいることで、行動を起こす人の発生確率を上げることができるのではないか？」という思いから、２０１９年５月から２０２０年２月までの１０ヶ月を通して、アクションリサーチとして、大分を変えるイノベ
「チャレンジャーバンク」の台頭ー世界で起こる第2の波
（写真＝Denphumi/Shutterstock.com） チャレンジャーバンクの台頭 ブロックチェーンやロボアドバイザーなどのキーワードがFintech界隈で注目されているが、今年は特に「ネオバンク」、そして「チャレンジャーバンク」という言葉への注目が集まりそうだ。 「ネオバンク」に関しては実は2009年頃に米国で第1波が起きていた。その後しばらく鳴りを潜めていたが2016年頃から英国や欧州で第2波が起こるとの見方が強くなり、メディアや投資家からの関心が高まっているのだ。 しかし今回、英国や欧州における「ネオバンク」の台頭を見てみると、従来のモデルではなく「チャレンジャーバンク」と称される新しいモデルを採用するスタートアップが増えており、第1波のときとは様相が違っている。 今回はFintech界隈で注目される「チャレンジャーバンク」というキーワードを軸に、実際にどのようなことが起きてい
IBMが遠隔勤務制度をやめた理由 | Forbes JAPAN 公式サイト（フォーブス ジャパン）
IBMは2009年、173か国38万6000人の社員のうち、40％が遠隔勤務をしていると公表していた。遠隔勤務制度の導入により、IBMは各地のオフィスビルを計20億ドル（約2250億円）近くで売却できた。賢いビジネス戦略としてもてはやされた在宅勤務は、瞬く間に本格的なトレンドとなった。 素晴らしい話のように聞こえるだろう。だが、ではIBMはなぜ今年3月になって、数千人の遠隔勤務者をオフィス勤務へと戻したのだろうか？ 一部の識者が言うように、利益の低下を受けた苦し紛れの措置だったのだろうか？ いや、他に理由があるのかもしれない。ヤフーや、大手保険会社のエトナ（Aetna）、家電量販店のベスト・バイ（Best Buy）も在宅勤務をやめたことや、さらにはアップルやグーグルが在宅勤務の採用をそもそも見送っていることと同じ理由が、この背景にはあるのではないか。 例えば、協調性や連絡の重要性はますます
ユニクロ・柳井氏進言「BツーBではパナソニックブランド輝かない」
ファーストリテイリング会長兼社長の柳井正氏は１０月３０日、パナソニックの創業１００周年イベントで、「世界一の自動車会社になる。そういう大きな夢が必要ではないか」と講演し、次の１００年への門出を激励した。「高い目標がイノベーションのもとになる」という柳井氏の考えは、今の時代を生きる全ての企業とビジネスパーソンに通じる。詳細を紹介する。 ユニクロは「水道哲学」から学んだ 松下幸之助さんは大好きな経営者だ。強い志を示した「水道哲学」は、私の経営者としての原点だ。幸之助さんの教えがなければ、今のユニクロ、ファーストリテイリングの成長はない。 「産業人の使命も、水道の水のごとく物資を豊富にかつ廉価に生産提供することである。それによってこの世から貧乏を克服し、人々に幸福をもたらし、楽土を建設することができる」。水道哲学の考え方はファーストリテイリングのミッションに通じるものがある。 幸之助さんの経営者
言った本人も気づかない「イノベーションを阻害する決まり文句」とは
小西六写真工業（現コニカミノルタ）にて写真フィルムの開発に従事。その後ＭＩＴマイクロシステムズ研究所、ボストン・コンサルティング・グループを経て、1991年にシリコンバレーに渡る。94年よりマッケンナ・グループのパートナーに就任。2002年にネットサービス・ベンチャーズを創業。2011年からは、先進VCに出資するNSVウルフ・キャピタルを立ち上げ、企業イノベーションを先導している。主な共著書に『ＩＴの正体』『シリコンバレーの秘密』（インプレスＲ＆Ｄ）、『日本的経営を忘れた日本企業へ』『成長を創造する経営』（ダイヤモンド社）。東京大学理学部卒業、同修士課程修了。米マサチューセッツ工科大学（ＭＩＴ）工学修士。 シリコンバレーの流儀 今、再び米国シリコンバレーに注目が集まっているが、その真の姿は知られていない。現地に25年以上在住し、現在も投資家として活躍する“インサイダー”である筆者に、その生
「ペルソナ」を捨てて、JTBD（Jobs-To-Be-Done）モデルでターゲット顧客を定義せよ - 小さなごちそう
まずはこんな逸話から。 あるファストフード企業がミルクシェイクの売上を改善したいと思った。 ミルクシェイクの購入者属性を整理し、同一の属性を持つ人を対象に、重めがいいか軽めがいいか、フルーツ味かチョコレート味か、など、どんなミルクシェイクが理想的か尋ねた。調査はうまく進み、特定したターゲットの好みをもとに製品を改善したが、売上は全く改善しなかった。 そこで別のチームが再び調査を行った。調査チームは店舗で来客を一日中観察した。すると早朝にミルクシェイクを買う客が多いことに気がついた。早朝の購入者になぜミルクシェイクを買ったかを尋ねると、 長い車通勤の間に片手で手間なく飲める 一気に飲めないので暇つぶしになる 腹持ちが良い といった理由だとわかった。 この調査結果をもとに製品開発を再度行ったところ売上を改善することができた。 最初の従来型のマーケティングリサーチではWhat（どんなミルクシェイ
日本は｢後追いの国｣と割り切ったほうがいい
ベンチャーキャピタル、WiL（ウィル）の共同創業者でCEO（最高経営責任者）の伊佐山元氏。2013年末にソニーや日産自動車など、10社を超える大企業から3億ドルの出資を受け、投資ファンドを組成。シリコンバレーにも拠点を構えつつ、「大企業発のイノベーション」を日本に根付かせるために奮闘中だ。日々の活動の中で、日本でイノベーションの壁となっているものは何と感じたか。伊佐山氏に話を聞いた。 法体系の根本的な違いが大きく影響 ――イノベーションを起こす前提として、アメリカと日本は何が根本的に違うのでしょうか。 アメリカは、日本と違って法律の立て付けが「判例法」であることが大きいと思います。リスクがあっても、ある程度やってみて、問題が起きたらルール化して事後対応する仕組みになっている。ドローンも、人口密集地で飛ばして落ちてきたら危ないのは、アメリカも日本も一緒ですが、それでもやる。そこはメンタリティ
ソリューション営業の終焉、営業3.0の時代へ：ITソリューション塾：オルタナティブ・ブログ
「これまで、ソリューション営業について語っておきながら、それが『終焉』するはどういうことだ！支離滅裂じゃないか (｀ヘ´)」 そんなお叱りを受けそうですが、私なりに筋の通った話です。 プロダクトだけの差別化がますます難しくなろうとしている時代、お客様の個別のニーズに応える組合せによって差別化をはかることが、ソリューション営業です。その意義や価値が失われることはありません。しかし、その組合せもやがてはコモディティ化してしまいます。ならば、次の差別化の道をもとめなければ、営業としての存在意義を失ってしまいます。表題に示した「営業3.0」とは、プロダクト営業（営業1.0）、ソリューション営業（2.0）に続く、営業がめざすべき次のステージです。今日は、そのことについて考えてみます。 個々のお客様のニーズや課題を掘り下げ、解決策を提供する「ソリューション営業」は、やがては終焉を迎えます。 営業は、お
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日本にイノベーション教育を - 日本経済新聞
ソニーとユニクロが起こした「破壊的イノベーション」の違い（本がすき。） - Yahoo!ニュース