「お前ウザい」で覚醒 29歳社長、無気力職場に学ぶ | NIKKEIリスキリング
「お前ウザい」で覚醒 29歳社長、無気力職場に学ぶミスターミニットの迫俊亮社長（上）2017 / 9 / 19 駅構内やファッションビルでよく見かける「ミスターミニット」。靴の修理や合鍵作成、スマホ画面の修理などで駆け込んだ経験のある人も多いだろう。同社を運営するミニット・アジア・パシフィックの迫俊亮（さこ・しゅんすけ）社長は現在32歳。3年前に就任して以来、右肩下がりだった業績をV字回復に導いた。あきらめと無力感が漂っていたという社内をどのように立て直したのか。現場のやる気を引き出す仕組み作りやリーダーシップについて聞いた。 劣等生からUCLAへ 入社半年で三菱商事を退職――29歳の若さで社長に就任しましたが、経歴もかなりユニークですね。 「僕は福岡の田舎の生まれで、その地区で下から二番目の公立高校に通う劣等生でした。将来の目標もなく、髪を染めてチャラチャラしていたのですが、ある時、親に
借入金で給料を2倍にしたら会社が潰れた
中小・ベンチャー企業向け人材採用コンサルティング会社として一世を風靡したワイキューブ。優秀な人材を新卒で採用するノウハウを提供し、2007年には売上高約46億円にまで成長した。いわゆる「就職人気ランキング」では、並み居る大手を抑えて16位に食い込んだことがあるほど、学生からの人気も高かった。それが一転、2011年3月30日、民事再生法の適用を申請した。なぜ経営破綻に至ったのか。元カリスマ社長の安田佳生氏がその理由を語る。 ワイキューブという会社の名前を覚えている方もいると思います。1990年、リクルートから独立して私が立ち上げた人材採用コンサルティング会社です。その会社を2011年3月30日、自らの手で潰しました。東京地方裁判所に民事再生法の適用を申請したのです。負債総額は約40億円でした。 人材採用会社のカケハシスカイソリューションズ（東京・新宿）に事業を引き継いでもらい、一年間立ち上げ
無印良品の最悪期に社長就任。現場を歩いて見つけた「6つの病巣」
まつい・ただみつ／1949年生まれ。73年東京教育大学（現・筑波大学）体育学部卒業後、西友ストアー（現・西友）入社。92年良品計画へ。総務人事部長、無印良品事業部長を経て2001年社長に就任。08年から務めた会長を15年5月21日に退任、現職。 良品計画名誉顧問 松井忠三 「無印良品」を展開する良品計画が、一時38億円の赤字抱えるまでに低迷した2001年に社長になった松井忠三氏。立て直しを図るため、社内業務から店舗業務まで、仕事のすべてを「仕組み化」してマニュアルを整備、業務を見える化する企業改革を断行し、結果、良品計画の業績はV字回復を遂げた。この「仕組み化」はいまや良品計画の経営の代名詞となっている。経営改革とそれを支えた経営哲学とは。 バックナンバー一覧 「無印良品」ブランドを展開する良品計画には、1991年に西友から出向して以来、24年を過ごし、2015年に退社した。 2001年1
「社員が疑心暗鬼になってからでは遅い」ランサーズ社長が語る“経営者の病気”の危険性
時間と場所にとらわれない働き方を創るクラウドソーシング事業「ランサーズ」創業者、秋好陽介氏のインタビュー。秋好氏は、事業が大きくなるにつれて数名だった社員が3年間で約140名まで拡大した現在の組織と経営者として意識するマネジメントについて語りました。※このログは（アマテラスの起業家対談）を転載したものに、ログミー編集部で見出し等を追加して作成しています。 3年で急成長を遂げた「ランサーズ」の現在 ——最近（2016年2月）のランサーズの事業概況について教えていただけますか？ 秋好陽介氏（以下、秋好）：前回、藤岡（清高）さんからインタビューされたのはちょうど３年ぐらい前（2013年2月）ですが、それからかなり大きく変わりました。 当時は「ランサーズ」というクラウドソーシングのWebサービスをやっているという状況だったのですが、そこからいろいろ派生しまして、事業開発面ではKDDIさんやインテリ
人事もＭ＆Ａも大失敗。何の会社かよくわからなくなる
1971年生まれ。愛媛県今治市出身。大阪大学工学部情報システム工学科卒。松下電工（現パナソニック）を経て、1997年愛媛県松山市でサイボウズを設立。2005年代表取締役社長に就任し現在に至る。サイボウズのワークスタイル変革を推進し離職率を6分の1に低減することに成功、自らも3児の父として3度の育児休暇を取得するなど「働き方改革の旗手」として注目される。総務省の働き方変革プロジェクトの外部アドバイザー、一般社団法人コンピュータソフトウェア協会副会長などを歴任。選択的夫婦別姓の実現を目指して2018年に国を提訴した。 著書に『チームのことだけ、考えた。――サイボウズはどのようにして「100人100通り」の働き方ができる会社になったか』『ちょいデキ！』『会社というモンスターが、僕たちを不幸にしているのかもしれない。』など サイボウズはどのようにして「100人100通り」の働き方ができる会社になっ
「P/L」と「B/S」がなくなる日
損益計算書（P/L）と貸借対照表（B/S）がなくなる――。国際会計基準（IFRS）関連の取材で聞いた話で一番、びっくりしたのがこの話だ。記者がIFRS関連の取材を本格的に始めたのは、今から1年半くらい前。当時、記者は主にJ-SOX（日本版SOX法）関連の取材をしていた。J-SOX対応の話を聞こうと訪れた会計コンサルタントの方との雑談の中で「そういえばこんな話が」といって冒頭の話を聞いたのだ。取材先の企業研究や決算記事の執筆など、記者にとって損益計算書と貸借対照表はなじみ深い。それが「なくなる」というのは、「記者だけでなく、企業、そして社会全体に影響を与える大きな話になりそうだ」というのが最初の感想だった。 損益計算書と貸借対照表を読むことは、会計の基本中の基本だと考えている。記者は学生時代、会計関連の授業が一番苦手だった。仕訳、減価償却、配賦などなじみのない言葉が並ぶ。その苦手な授業で最初
Geekなぺーじ：「お客様は神様だ」をやり過ぎてはいけない
4. 結局は「最悪な」顧客サービスに陥ってしまう について 顧客よりも従業員を重視すると、結果として質の高い顧客サービスになるということらしいです。 従業員が満足していると、顧客に気を配るようになる。 従業員がエネルギッシュになる 従業員が気さくになる 従業員のモチベーションがあがる 逆に、顧客ばかりを重視してしまうと従業員に対しては以下のようなメッセージを発していることになるそうです。 従業員は重要ではないと言っていることになる 従業員に対する正しい待遇は重要では無いと言っていることになる 従業員が顧客からの敬意をうける必要は無いと言っている事になる 従業員は顧客からの要求に耐えなくてはならないと言っていることになる こうなると、従業員はサービスの質を気にしなくなってしまうそうです。 そして良いサービスは実現できないということらしいです。
シスアド講座 損益分岐点
損益分岐点とは、損失が出るか利益が出るかの分かれ目となる売上高や数量のことである。前者を損益分岐点売上高といい、後者を損益分岐点販売数量という。ここでは、損益分岐点売上高を損益分岐点と呼ぶことにする。 損益分岐点は、損失も利益も出ない売上高、つまり、利益がゼロとなる売上高と考えることができる。損益分岐点の売上高よりも売上高が上がれば利益が発生し、逆に下がれば損失が発生する。損益分岐点は低ければ低いほど利益が多くなり、企業経営が安定する。 損益分岐点を求めるためには、財務会計で分類している費用を固定費と変動費に分類しなおす必要がある。そのためにまず、固定費と変動費を理解しなくてはならない。財務会計では、費用の分類はその費用の発生源によって分類する。損益分岐点の計算においては、財務会計の分類とは違い売り上げの増減によって費用が増減するかしないかによって分類する。 変動費は売上高や販売数の増減に
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