宝塚歌劇団 劇団員死亡 長時間活動など強い心理的負荷の可能性 | NHK
宝塚歌劇団の宙組に所属していた25歳の劇団員は、入団7年目のことし9月、兵庫県宝塚市で死亡しているのが見つかり、自殺とみられています。 これを受けて、宝塚歌劇団は10月、外部の弁護士による調査チームを設置し、宙組に所属する劇団員ら60人以上から聞き取りを行うなどして調査を進め、14日、宝塚市内のホテルで記者会見を開いて報告書の内容を公表しました。 木場健之 理事長は会見の冒頭で「ご遺族に謹んで哀悼の意を表するとともに、大切なご家族を守れなかったことを深くおわびします。ご遺族には誠心誠意対応していきます」と述べました。 報告書では、調査の結果、亡くなった劇団員に対するいじめやハラスメントは確認できなかったとしています。 一方、稽古や新人公演のまとめ役としての役割を担う中で長時間にわたる活動があった上、上級生からの指導もあり、強い心理的負荷がかかっていた可能性は否定できないとしています。 その
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心理的安全性ガイドライン（あるいは権威勾配に関する一考察） - Qiita
はじめに 「心理的安全性」とは、「対人リスクを取っても問題ないという信念がチームで共有されている状態」であるとか、「自分のキャリアやステータス、セルフイメージにネガティブな影響を与える恐れのなく、自分を表現し働くことができること」というような定義がなされています。 心理的安全性という言葉はともすれば、ただ快適で居心地のよい職場という意味にも聞こえます。そのため、ぬるま湯で緊張感のない関係性のことを「心理的安全性が高い」と言うのではないかと考えても不思議はありません。 そのため、友人関係のようにプライベートの時間を長く共有する関係になることが、心理的安全性が高いのだろうと考え、飲み会やバーベキュー、慰安旅行などを企画してみたりとプライベートでも遊ぶ機会を増やそうと考える人もいるでしょう。 いわゆる「アットホームな会社です」とアルバイトの求人記事に書かれているような状態です。こういった求人内容
フラッシュメモリー生みの親の元東芝社員、東北大名誉教授の舛岡富士雄さん 「半導体を正確に評価できる人が東芝のトップにいなかった。いや日本を見渡してもいなかった」 - 東京新聞
東芝は原発事業の失敗で陥った経営危機から脱するため、フラッシュメモリー事業を売却する。その技術を一九八〇年代に開発したのが、東北大名誉教授の舛岡富士雄さん（７３）＝仙台市＝だ。近年はノーベル化学賞や物理学賞の候補として注目されているが、東芝を退職する前は閑職に追いやられていた。舛岡さんは「東芝がちゃんと半導体を評価していたら今の危機はなかったかもしれない」と語る。 （伊藤弘喜） 舛岡さんはデータの書き換えができ、電源を切ってもデータを保存できる半導体メモリー「フラッシュメモリー」を二種類開発。このうち「ＮＡＮＤ（ナンド）型」は大容量のデータを保存できるのが特徴で携帯電話や家庭用ゲーム機器などに欠かせない部品として普及している。 東芝で研究を続けたかった舛岡さん。だが、あてがわれたのは「部下も予算も付かない閑職だった」という。東芝は当時、原発事業や、パソコンなどに使う別の半導体「ＤＲＡＭ」を
【続編】創業オーラの正体と、魔法の副作用 - LiB-log
yosuke-lib.hatenablog.com ↑ これの続きを書きます！ ーーーーーーーー 前回は、創業タイミングにおける ボーナスタイム（魔法）について書きました。 では、このボーナスタイム（魔法）はいつまで続くのでしょうか？ sudoken.hatenablog.com ↑ 僕のリクルート新卒同期のスドケン（KAIZENプラットフォーム社長）も Blogでこのように書いていました。 人によっては 創業から2年間が魔法だ、とも言います。 いや3年だ、と言う人もいます。 確かに、 創業の魔法は感覚値2〜3年なんですが、 ・なぜ2〜3年で魔法が解けてしまうのか？ ・その根本原因は何なのか？ 先に、自分の仮説の結論を書きます。 僕は、魔法が解ける本質的な原因は 「2〜3年という期間そのもの」ではなく 「組織規模問題」にあると考えています。 ーーーーーーーーー この仮説を、自分なりに説明し
良い組織はミスが多い？：日経ビジネスオンライン
「まぁでも、ただしいことをいう人がいっぱいいまして、それでいっぱい衝突するわけです。おたがい善意だからタチが悪いんですよね。だって善意の自分には 後ろめたいことがないんですから。相手を認めることが自分の価値基準の否定になる以上、主張を曲げられなくなるんです。でもそのとき「なぜ相手は自分の メッセージを受けとらないんだろう」という気持ちは、ただしいことをいう人たちにはないんですね。だからじつはコミュニケーションが成立しているときは、 どちらかが相手の理解と共感を得るために、どこかでじょうずに妥協をしているはずなんですよ」 （岩田聡 任天堂社長） 前回は、 組織が個の役割を統合し、組織力として結集するためのカギとなる仕組み、コミュニケーションについて考えました。そこで重要だったのは、目的、価値観の共有がベースとしてないと、情報の意味についても共有できないということでした。それなしに、メールやウ
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